Исаак Борисович Гилютин
Жизнь и страх в «Крестах» и льдах (и кое-что ещё)
Новая работа и новые проблемы
Итак, в начале сентября всей семьёй отвезли Женю в колледж, который он сам выбрал в соответствии со своими успехами в школе – Университет штата Нью-Йорк в столице штата городе Олбани (State University of New York at Albany). Сразу после этого я переехал к месту моей новой работы – город Poughkeepsie во временный съёмный дом и приступил к работе. Таня занялась поиском дома для себя, причём она сообщила мне, что ей непременно нужен дом с тремя спальнями, чтобы у Жени тоже было где жить, когда он будет приезжать к ней на каникулы. Через пару недель она нашла себе то, что хотела – таунхауз в двух этажах с тремя спальнями и ещё полным подвалом, который при необходимости легко преобразуется в жилой. Ещё через месяц состоялось закрытие сделки с участием трёх адвокатов, на котором она попросила меня присутствовать на тот случай, если ей что-нибудь будет непонятно и понадобится моя помощь. При этом, хорошо зная меня, предупредила, чтобы я сидел тихо и ни во что не вмешивался. На этот раз, наверное, впервые, я и в самом деле не проронил ни слова, подчиняясь Таниному желанию, даже несмотря на то, что вопросы у меня, как всегда, возникали. Ещё через несколько дней Таня с Кристиной благополучно переехала в свой новый дом и, как мне кажется, тоже была счастлива.
А теперь пора вернуться к месту моей новой работы. Дали мне здесь комфортабельный кабинет с индивидуальным регулятором температуры, что для меня всегда было очень важно, поскольку я предпочитаю работать при температуре на несколько градусов ниже той, которую предпочитают остальные люди (очевидно сказывается любовь к высокогорью). При первом же знакомстве с проектом, для которого следовало создать компьютерную модель его управлением, я обратил внимание на один серьёзный факт, с которым мне прежде не приходилось сталкиваться. Во всех предыдущих моих системах я имел дело с линейными активностями внутри системы или, по крайней мере, так их можно было рассматривать в пределах погрешности создаваемой системы. Под линейными активностями (или действиями) подразумевались такие, которые в системе координат «% завершения активности по вертикали против времени по горизонтали» могли быть выражены прямой линией. Иными словами, в течение всего периода выполнения активности за каждый временной отрезок завершается один и тот же % активности. На тот момент времени на рынке софтвера существовал не один десяток пакетов для создания систем управления проектами и все они позволяли работать лишь с линейными активностями. На самом деле никто не запрещал использовать такие пакеты и для нелинейных систем, и я уверен, что это имело место либо неумышленно (в силу непонимания проблемы), либо умышленно (в силу простого отсутствия пакетов для работы с нелинейными активностями). Просто в этих двух случаях нелинейные активности заменяли линейными, что, естественно, приводило к фальсификации результатов, которые получали с помощью такой системы.
Но здесь, на заводе, где создаётся большой компьютер нового поколения под условным названием «Н8», мне вдруг открылась такая картина: из 3,000 активностей для создания нового компьютера 1,000 из них были очень сильно нелинейными. Почему так много и почему они так сильно нелинейны? Я пошёл разговаривать с инженерами, и они мне всё разъяснили. Оказалось, что для компьютера нового поколения необходимо создать и микрочипы следующего поколения, а их в новом компьютере будет около тысячи. А создание каждого нового микрочипа – это очень нелинейный процесс, который легко описывается так называемой кривой S (S-curve). От них я узнал, что всё время создания микрочипа следующего поколения можно приблизительно разделить на три равные части:
1) подготовительная часть, во время которой инженер знакомится с литературой по последним достижениям в области создания микрочипов, проверяет экспериментально различные подходы, наконец, выбирает наиболее подходящую методику и начинает создавать прототип; за эту треть времени он обычно завершает не более 10–15 % всей активности;
2) центральная часть, во время которой он быстро продвигается и завершает следующие 75–80 % активности;
3) наконец, заключительная часть, во время которой инженер занимается всесторонним тестированием созданного продукта, созданием технической документации на него и прочими второстепенными, но тоже необходимыми действиями; за эту треть времени он завершает оставшиеся 5–15 % активности.
Кстати сказать, такая же ситуация складывается с любым проектом в области высоких технологий. Теперь читателю должно быть хорошо понятно насколько искажается реальная картина, а, значит, и результаты, получаемые с помощью такой компьютерной модели, если все эти 1,000 сильно нелинейных активностей заменить на линейные. Такая модель, мягко говоря, вводит её пользователя в заблуждение, т. е. будет показывать результаты, ничего общего не имеющие с реальностью. Поняв всё это, я тогда пришёл к выводу и поделился им со своим менеджером – наверное, лучше вообще не создавать никакой компьютерной модели, чем создавать такую, которая заведомо будет давать ложные результаты. В связи с этим возникает вопрос: а как же управляли созданием всех предшествующих моделей больших компьютеров? А ответ очень прост: не создавали компьютерных моделей, а делали это «дедовским» способом, визуально определяя % завершённости всех активностей, и затем занося эти данные на бумажные сетевые графики с помощью карандаша. Понятно, что это было очень неуклюже и медленно, с почти неизбежными человеческими ошибками, но, по крайней мере, в этом случае руководитель проекта не получал заведомо неверную информацию.
Таким образом, получается, что даже хорошо, что Скотт со своей командой за два года не сделал своей компьютерной системы управления проектом, иначе она бы попросту приводила в заблуждение всех её пользователей на всём протяжении проекта. Поняв всю сложность ситуации с большим количеством сильно нелинейных активностей, я прихожу к выводу, что бессмысленно даже начинать строить компьютерную модель, пока я не найду способа, что делать с нелинейными активностями. Мне без труда удалось донести эту мысль до своего начальника и поэтому он оставил меня в покое прямо на целый месяц.
Весь следующий месяц ушёл у меня на создание алгоритма, применение которого позволило бы использовать линейный софтвер для проектов с нелинейными активностями. И мне кажется, что я был первым, кто предложил такой алгоритм в области управления проектами, которые имели нелинейные активности, что характерно, в первую очередь, для высокотехнологичных проектов. Это моё утверждение основывается на шквале просьб, которые я стал получать сразу после того, как предложил поделиться этим алгоритмом со всеми заинтересованными сотрудниками внутри IBM-а. Для особо любознательных с этим алгоритмом можно ознакомиться в Project Management Journal, Volume XXIV, Number 4, December 1993 или здесь:
Весь месяц, пока я был занят этим алгоритмом, меня вообще никто не трогал, разве что один только раз меня оповестили о том, что у меня сменился менеджер. «Ну сменился и сменился» – в чём проблема, подумал я; главное, чтобы мои обязанности от этого не изменились. И я опять оказался не прав. С появлением нового менеджера очень многое изменилось. Теперь, когда алгоритм для нелинейных активностей создан, можно было приступать к созданию компьютерной модели управления проектом, но в этой части работы у Скотта было своё мнение почти по всем её направлениям и ему не терпелось его высказать и направить нашу общую работу в своём направлении. Поэтому наш новый менеджер установил еженедельные многочасовые митинги для обсуждения текущих системных вопросов. Как и ожидалось, Скотт не любил простых решений, он везде и всегда пытался усложнить систему, а я этому противостоял «на смерть». Между нами сразу возникло неприятие и неприязнь – ровно это я и ожидал, когда ставил условие менеджеру, который просил меня принять мою сегодняшнюю должность. После каждого митинга ко мне в кабинет приходил наш новый менеджер по имени Джеймс (James Kennedy) и делал мне внушение – я должен быть помягче в дебатах со Скоттом. В самый первый раз я ему напомнил, что его предшественник Фил дал мне обещание, что Скотт не будет участвовать в этой работе, на что он, совершенно резонно, ответил, что он-то такого обещания мне не давал. И это было чистой правдой.
Я много раз задавался вопросом: почему положение Скотта так незыблемо и безоблачно? Ведь это он, руководя группой программистов в течение двух лет, так и не создал систему, которую должен был создать. А доказательство этому очень простое: если бы она была создана, я бы не получил приглашение на эту работу и сегодня меня бы здесь вообще не было. Несмотря на такое фиаско, Скотт не понёс никакого наказания. И как вообще он сумел дослужиться до должности ведущего программиста (а это потолок для профессионального роста в пределах IBM-а!), которая мне лично совсем не светит, по крайней мере, в ближайшие годы? К этим моим мыслям добавилась ещё одна, когда в моих руках оказалось личное дело Скотта, из которого я узнал, что его зарплата на $13,500 в год превышает мою и что ему ежегодно повышают её на 10 %, тогда как остальным в нашей группе повышают в размере от 3 до 5 %. А вот как это произошло: после очередной схватки между мной и Скоттом на митинге наш менеджер Джеймс пришёл в мой кабинет опять уговаривать меня быть помягче в дебатах со Скоттом и, хотя бы иногда, принимать его точку зрения. От такого предложения я «завёлся» ещё больше и, подойдя к доске с фломастером в руках, стал детально объяснять ему ошибочность предложения Скотта. Я не был уверен, что он понял всё, что я ему говорил, но, по крайней мере, он делал вид, что понимает, а, когда я закончил своё выступление, он, как мне показалось, в расстроенных чувствах, встал и поспешил удалиться, не произнеся ни слова. Когда же я бросил взгляд на стол, возле которого он сидел, то увидел папку, на которой было написано имя Скотта. Ну разве мог я не заглянуть в неё? Да и кто бы на моём месте отказал себе в такой слабости?
И чтобы закончить с феноменом Скотта, скажу, что через два года, когда IBM постигла уже ожидаемая мною катастрофа, в результате которой было уволено 100,000 человек на всех континентах, но больше всего в США, когда наш отдел из 100 человек был ликвидирован почти полностью, среди оставшихся трёх человек был и Скотт! И вот только тогда кто-то из сослуживцев сказал мне, что Скотт находится под протекцией одного из исполнительных директоров нашего завода. Вот так! А я-то наивно полагал, что при капитализме родственные связи не работают. Здесь уместно будет дописать и портрет моего последнего менеджера Джеймса: его прислали к нам с другого завода, он был очень далёк от задач, которые мы призваны были решать. Это тоже было частью официальной политики IBM-а: если ты уже менеджер, то можешь управлять людьми и проектами на любом участке производства, несмотря на образование и опыт. Было видно, как трудно ему вникать в наши задачи и проблемы. Он даже для меня выглядел эдаким старичком лет на 60 с лишним и, как мне тогда казалось, он просто досиживал до своего пенсионного возраста, который в то время был 65 лет. Вот поэтому-то он и старался примирить меня со Скоттом – мир в нашей группе был для него важнее результатов работы. Думаю, что он понимал мою правоту в наших спорах со Скоттом, но не хотел в открытую принять мою сторону – очевидно, что он был осведомлён о наличии у Скотта местного покровителя.
Вот в такой нервозной обстановке пришлось мне работать. Тем не менее, в марте 1991 года система была готова и её начали использовать в деле. Теперь, когда я начал показывать её многочисленным менеджерам, для которых она была предназначена, они довольно часто говорили мне, что «это как раз и есть система, которая помогает нам в нашей работе, а то, что нам предлагали раньше (имелась в виду система Скотта – И. Г.), – непонятно для кого она была создана, но точно не для нас». В такие моменты приходило понимание того, что какую бы хорошую систему для людей ты ни создал, но, если она недружественная к пользователю, он, пользователь, всегда найдёт повод, чтобы ею не пользоваться. Именно это и произошло с системой, которая была создана под руководством Скотта: уже после моего прихода на этот завод до меня дошли слухи, что система-то была создана, но менеджеры один за другим отказались ею пользоваться.
Через полгода после начала работы на новом месте, в марте 1991 года, я купил себе небольшой, но довольно уютный домик с тремя спальнями буквально в пяти минутах езды от работы. Теперь я практически не тратил никакого времени на дорогу. За промежуток 1991–92 годов я ещё два раза съездил с докладами на конференции – в Калгари, Канада и в Даллас, штат Техас, а вот затем произошло такое, чего никогда прежде в IBM-е не было и трудно было предположить, что когда-нибудь такое может случиться. В итальянском городе Флоренция в июне 1992 года состоится 11-й ИНТЕРНЕТ Всемирный Конгресс по Управлению Проектами (11th INTERNET World Congress on Project Management), где уже принят мой доклад «Как Измерять Прогресс по Отношению к Нелинейному Плану» (Measuring Progress against Non Linear Plan), который посвящён моему новому алгоритму. Теперь мой менеджер Джеймс говорит мне:
– В компании тяжёлое финансовое положение, все командировки отменяются, за исключением самых необходимых. Ты можешь лететь туда за свой счёт, эту неделю отсутствия засчитаем тебе как рабочую. Хочу напомнить читателю, что в 1984 году, когда я только поступил на работу в IBM и через три месяца должен был лететь в Хельсинки, Финляндия на конференцию APL84, где делал доклад о своей работе, сделанной в WU, т. е. никакого отношения к IBM-у не имеющую, они (IBM) купили мне самолётный билет в бизнес-класс. А теперь почувствуйте разницу между тем, что было восемь лет назад и тем, что стало сейчас! Ничего удивительного для меня не произошло: я ожидал, что рано или поздно нечто подобное должно было произойти. Это ведь и есть прямое следствие политики полной занятости (ну просто социализм в чистом виде!), благодаря которой за три последних года из IBM-а ушло много классных специалистов (при этом все плохие остались!), унося с собой ещё и хороший социальный пакет, который стоил компании не малых денег.
Как бы там ни было, но за свои деньги лететь мне в Италию совсем не хотелось. И не потому, что я не мог себе этого позволить, – конечно, мог, но морально я уже был «испорчен» тем, как легко я летал за счёт компании все эти восемь лет. Самое интересное, что работа, которую я собирался там докладывать, была вершиной моего инженерного творчества, причём, она, в отличие от всех моих систем, созданных для управления конкретными проектами, являла собой скорее теоретическую работу, алгоритм которой может быть применён для огромного количества подобных проектов в сфере высоких технологий, независимо от использования конкретного софтвера.
В создавшейся обстановке я решил обратиться за помощью в IBM England at Warwick, где была создана ПС, которую я использовал для построения всех своих систем. Я решил, что у них должен быть непосредственный интерес к моему докладу, т. к. он является хорошей рекламой для их продукта, который продаётся на магнитной ленте за $100,000. И не ошибся – я почти сразу получил ответ на мой Е-мейл, в котором говорилось, что у них, как и во всём IBM-е все командировки под запретом, но, учитывая важность моего доклада для их продукта, они готовы выделить мне $1,500 на билет для полёта в Италию, а остальные деньги я должен выложить из своего кармана. Это было уже что-то, по крайней мере, я не ошибся в своём предположении важности для них моего доклада. Однако эта сумма не изменила моё отношение к поездке. Кроме того, теперь, когда я на деле получил подтверждение того факта, что положение в IBM-е катастрофическое, – это означает, что я очень скоро могу оказаться без работы, а это, в свою очередь, означает, что надо вводить режим жёсткой экономии. В этой ситуации я решил, что надо добиться хотя бы доли успеха от этого конгресса, а именно, чтобы мой доклад был напечатан в его материалах, которые будут раздаваться участникам перед началом конгресса. Но, чтобы быть напечатанным, организаторам конгресса непременно надо иметь доказательство того, что я прибуду собственной персоной и озвучу свой доклад. Таким доказательством служит предварительно оплаченный членский взнос за участие в конгрессе, который равняется $1,200. Поэтому я во второй раз обратился к англичанам со следующим предложением:
– В создавшихся условиях я всё равно поехать не смогу. Поэтому и в ваших, и в моих интересах, чтобы мой доклад хотя бы был опубликован в трудах конгресса. В связи с этим я предлагаю вам вместо самолётного билета оплатить мой членский взнос – тогда я получу свой экземпляр всех докладов конгресса, а вы получите такую важную для вашего продукта (ПС) рекламу.
Англичане приняли моё предложение без каких-либо оговорок и сразу же оплатили мой членский взнос за участие в конгрессе.
Экономический кризис и катастрофа по IBM-овски
Естественно, что случай с моей несостоявшейся поездкой во Флоренцию был неоспоримым доказательством того, что грядут тяжёлые времена. Вообще, 1991 год стал известен не только началом очередного экономического кризиса в США, который особенно ударил по компьютерной промышленности из-за нового поколения персональных компьютеров, но также и тем, что военный бюджет США был сокращён на целых 15 % по сравнению с предыдущим годом впервые за все послевоенные годы из-за распада Советского Союза, т. к. исчезло военное противостояние. Таким образом, IBM оказался под давлением сразу трёх серьёзных причин, от него независящих, плюс четвёртая – отказ от принудительного увольнения балласта в течение многих лет, который в любой большой и старой компании всегда присутствует, а уже эта причина, несомненно, была создана самим IBM-ом.
С лета 1992 года уже не оставалось сомнений, что закончится этот процесс может лишь массовым увольнением. Я срочно стал рассылать своё резюме по многочисленным знакомым внутри IBM-а и за его пределами, но обязательно в городах моей привязанности вот в такой последовательности: Сан-Франциско и Сан-Хосе в Калифорнии, Болдер и Денвер в Колорадо и Сиэтл в штате Вашингтон. Другие города я для себя просто не рассматривал. Однако отовсюду приходили сообщения, что везде похожая картина – все подразделения готовятся к предстоящему увольнению и мысли каждого в отдельности сосредоточены как раз на том, как не попасть в число увольняемых. Несмотря на всеобщий запрет, в начале ноября мне удалось съездить с докладом на PROJEXPO’92 в Сан-Хосе, столицу Силиконовой долины. Эта командировка впервые была оплачена не моим заводом, а IBM-овским офисом в Сан-Франциско, т. к. у них был прямой интерес в презентации одной из моих систем. После моего возвращения из Калифорнии и до конца марта 1993 года моя память ничего не сохранила – мне кажется, что всё это время на работе никто не работал, никто ничего и не требовал, но все только и занимались тем, что обсуждали уже обнародованный IBM-ом социальный пакет. Я в этих разговорах никакого участия не принимал, потому что знал, что я на пенсию от IBM-а не заработал – чтобы её получать надо было отработать 15 лет, а я отработал в компании только 9 лет.
Но однажды программист по имени Том, который со мной работал, задал мне вопрос – «почему я совсем не интересуюсь содержимым социального пакета?». На мой ответ, что я не дослужился до него, он предлагает мне почитать внимательно условия этого пакета для нашего завода, которые сильно отличаются от всего остального IBM-а. Оказалось, что, учитывая заслуги нашего завода по созданию больших компьютеров, которые много лет приносили компании самые большие доходы (до 60 %), президент IBM-а John Akers лично сделал для него дополнительную преференцию, которая заключалась в следующем: всем, кому не хватает выслуги лет для получения IBM-овской пенсии, IBM готов ждать вплоть до 31-го декабря 1999 года, когда наступит этот срок в 15 лет, чтобы человек смог получать эту пенсию. В IBM-е это называлось Leave of Absent, что дословно означает «Отсутствующий в Бессрочном Отпуске», а на более понятном языке «ты всё ещё IBM-ер, но без зарплаты». Когда до меня это дошло, то я сумел отреагировать лишь как «Эврика!»: John Akers как будто обо мне только и думал – мои 15 лет работы в IBM-е исполнятся через шесть лет в феврале 1999года. Как же мне повезло, что два года назад я поменял своё место работы!
Конечно, значительно лучше покидать IBM с пенсией, чем без неё. Но я ведь вообще не хочу его покидать, поскольку здесь я состоялся, как нигде и никогда раньше, несмотря на отдельные неудачи. Но главное даже не это, а то, что вероятность нахождения новой работы в кризисное время равна нулю. И продолжаться это может год, два, а то и все три.
Итак, наступило тревожное время ожидания какого-то коллапса. Помню только, что всех нас заставили уйти на две недели в отпуск в середине зимы, когда никто этого не планировал. Сделано это было лишь с одной целью – чтобы не оплачивать неиспользованный отпуск при увольнении. Я решил использовать ненужный мне отпуск для полезного дела: мне очень не нравилась кухня в моём новом доме, вот я и решил, что потрачу эти две недели и полностью, от пола до потолка, заменю всё её содержимое. В результате я очень гордился, что мне удалось всё сделать своими руками и даже без помощника. В результате получилась не кухня, а настоящее произведение искусства. Кристине тоже очень нравится моя работа и она с удовольствием в ней позирует:
Наконец, была объявлена дата оглашения результатов работы комиссии по составлению списков увольняемых – 31 марта 1993 года. Теперь в ожидании увольнения все стали увозить домой личные вещи, книги, технические журналы и руководства. Я тоже. Как выяснилось, не напрасно. Списки на увольнение составлялись в строжайшей тайне и до дня «Х» ни один человек не знал, остаётся он или уходит. И вот приходит 31 марта, когда нас всех по одному вызывают в офис начальника отделения (под ним работает около 100 человек) и сообщают окончательный вердикт – либо ты остаёшься, либо тебя «уходят». Оказалось, что из всего нашего отделения оставили только три человека, остальные 97 были уволены и я среди них. К слову сказать, в те дни IBM уволил 25 % личного состава по всему миру, в абсолютном выражении это что-то около 100,000 человек. Но наш завод пострадал больше всех – 55 % уволенных. Интересно, как всё было проделано: если тебе объявляли об увольнении, то к этому моменту твой электронный пропуск во все IBM-е здания уже не работал (был изъят из базы данных, хотя оставлен тебе на добрую память), затем к тебе приставляли сопровождающего, который шёл с тобой в твой офис, где ты мог забрать свои оставшиеся вещи, после этого он же сопровождал тебя до выхода на улицу. Понятно, почему была такая процедура – боялись саботажа. На этом заканчивалась твоя карьера в IBM-е.
Излишне говорить, что для всех уволенных это было настоящей трагедией – до этого все, кто трудился в IBM-е, чувствовали себя как у Христа за пазухой, сюда приходили работать на всю жизнь и даже целыми семьями и поколениями, как это часто бывало и в СССР.
Однако не следует думать, что люди оказались на улице совсем без всякой помощи. К этому моменту в центре нашего городка Poughkeepsie в одном из административных зданий для нас был приготовлен Карьерный центр (Carrier Center), который занимал целый этаж. В нём было оборудовано десятка два офисов. В каждом офисе стоял стол, на нём персональный компьютер для создания резюме, телефон для звонков в США, Канаду и Мексику без ограничений (для звонков в Европу надо было получить разрешение), а в большом зале стояли принтеры (для распечатки резюме) и факсы (для их рассылки). Кроме того, в общем зале стояла большая доска, на которой вывешивали вакантные должности как местные, так и по всей стране. Вход в этот центр осуществлялся по нашим IBM-ким пропускам. Помимо этого, были организованы классы, где обучали написанию резюме. Ещё был нанят дежурный психиатр для тех, кому нужна была такая помощь. Всё это было организовано и профинансировано федеральным и штатным правительствами. То же самое происходило и в других городах, где были IBM-кие заводы.
Помимо перечисленных удобств по поиску работы будет ещё пособие по безработице, которое, если мне не изменяет память, в штате Нью-Йорк в то время максимально было $450 в неделю. В обычное время выплачивают его в течение шести месяцев, но во времена кризисов этот период увеличивают ещё на год и больше. В США это штатные программы и размер этого пособия устанавливается каждым штатом. Но обращаться за ним можно было только после 1 мая, т. к. весь апрель нам продолжали платить зарплату без нашего появления на работе.
IBM же со своей стороны предложил оплачивать любые курсы до $2,500 каждому, кто решит пойти переучиваться или повышать свою квалификацию, чтобы таким образом повысить свои шансы на рынке труда. Он же обязался оплачивать медицинскую страховку всем уволенным и их семьям до конца жизни или до нахождения новой работы.
Я нигде раньше не упоминал, что в IBM-е за все 80 лет его существования не было рабочего профсоюза. Нет сомнения, что отсутствие в компании профсоюза сделало его финансово намного прочнее, чем если бы таковой имелся. А вот теперь такое щадящее обращение со своими сотрудниками и рабочими со стороны администрации компании было, как бы, благодарностью за их лояльность.
Центр помощи, созданный в городе для уволенных, мне был совсем не нужен, поскольку своё резюме я разослал полгода назад, а персональный компьютер у меня и так был дома. Тем не менее я пару раз навестил этот центр из простого любопытства – хотелось понять, как там всё организовано. Единственно, что меня могло заинтересовать – это $2,500 на обучение. Ведь глупо было ими не воспользоваться, если предлагают. Нет, я не собирался менять свою профессию в 54 года. Мой возраст, несомненно, был моим минусом, однако, моя профессия создателя компьютерных систем для управления проектами давала мне преимущество по сравнению с другими уволенными – она могла быть применена в самых разных областях (от медицины до строительства) – везде есть большие проекты, которыми надо управлять с помощью компьютеров. Но, если я не найду себе работу в ближайшее время, то имеет смысл за время «дрейфа в пространстве и времени» выучить какой-нибудь дополнительный язык программирования за счёт уже успевшего стать не родным IBM-а.
Всё это, конечно хорошо, но 7,700 одновременно уволенных из IBM-а живут в небольшом градообразующем городке, в котором другой работы нет. А до Нью-Йорка отсюда два часа езды. Город превращается в сплошную трагедию. Вот что творилось в нём в следующие восемь месяцев 1993 года:
Вот так «в подвешенном состоянии» проходит три недели апреля, естественно, без каких-либо новостей. И вдруг, когда я уже свыкся с мыслью о том, что процесс этот будет долгим, я получаю звонок от человека, который представился менеджером IBM-кого завода по производству нового поколения целой линейки принтеров. Вот, что он мне сказал в телефонном разговоре:
– Мы ищем специалиста в построении компьютерных моделей управления большими проектами. Мы недавно были в Майами, где на тамошнем IBM-ком заводе имели разговор с одной женщиной-экспертом как раз в этой области и предложили ей заполнить нашу вакансию. Она отказалась покидать Майами, но дала ваши координаты и рекомендовала вас тоже в качестве эксперта в этих же вопросах. Я уже несколько дней имею ваш телефон, но не звонил вам, дожидаясь, когда мой менеджер, который всё время в разъездах по стране, окажется в Нью-Йорке. Он пожелал сам с вами пообщаться и вот завтра он всего один день будет в Манхеттене и, если вы можете к нам сюда подъехать, то было бы прекрасно.
Эта новость была из разряда “too good to be true” (слишком хорошо, чтобы быть правдой). Встретился я с ними в номере отеля где-то в центре Манхеттена. Вся наша встреча продолжалась не более 30 минут и, как я понял, они не собирались меня тестировать на уровень моих знаний или мастерства. Это легко было проверить и не встречаясь со мной по большому количеству опубликованных докладов и статей в журналах – вот когда эти публикации мне несомненно помогли. Их целью было познакомиться с человеком, которого они брали в свою команду. Во время беседы я узнаю, что их офисы разбросаны в четырёх городах страны – Сан-Хосе и Сан-Франциско в Калифорнии, Болдер в Колорадо и Рали в Северной Каролине. Надеюсь, читатель, что и ты заметил, что первые три из этого списка городов также находятся и в моём списке желаемых городов. Какое редкое совпадение! Затем они мне говорят, что я могу поехать работать в любой из этих городов. Вот это открылась пруха! Наш разговор заканчивается тем, что они дают мне пару дней на размышление и, если я принимаю их предложение, они сразу же займутся моим переводом внутри IBM-а. На этом мы и расстались.
Мне стоило больших усилий во всё время этой встречи сдерживать свои эмоции. Но на этом пруха моя не закончилась. Утром следующего дня опять звонит мне младший менеджер и говорит:
Мой менеджер уже улетел, но перед его отлётом мы посовещались и решили вам предложить на выбор три возможных варианта вашего трудоустройства у нас: 1) простой перевод к нам в штат с сохранением вашей зарплаты (моя зарплата тогда была $66,000 в год); 2) вы можете уволиться из IBM-а и поступить к нам на работу на 9-месячный контракт с зарплатой в $120,000 или 3) промежуточный вариант между первыми двумя, т. е. мы берём вас на тот же контракт с зарплатой в $105,000, но при этом в течение всего контракта будем платить за вас страховку по безработице (Unemployment Insurance).
Чтобы понять, что все эти цифры представляли в 1993 году, их можно перевести на сегодняшние доллары, помножив на два. А для российского читателя поясню, что разница между 2-м и 3-м вариантами состоит в том, что, если по любой причине контракт прерывается или заканчивается без продолжения, то в 3-м варианте я буду получать пособие по безработице в течение шести месяцев, а во 2-м – нет.
Конечно, очень хотелось выбрать 2-й вариант, но, хорошо помня пословицу «жадность фраера сгубила», решил умерить свой аппетит и остановиться на промежуточном 3-м варианте. Ну а дальше всё закрутилось с бешеной скоростью: в тот же день, боясь, что «жар-птица, прямо как в сказке, так неожиданно и случайно прилетевшая ко мне в руки, может также неожиданно и улететь», я позвонил менеджеру и дал своё согласие на 3-й вариант. Менеджер сказал, что они заинтересованы в моём прибытии в Сан-Хосе – городе, который я выбрал в качестве места проживания, – как можно быстрее. Вот так я подрядился на работу, о которой мне не было сказано никаких подробностей, кроме того, что им нужно создать компьютерную модель управления большим проектом. В моём положении было совершенно излишне расспрашивать их о подробностях проекта – чтобы там ни было, я всё равно возьму эту работу. А на календаре 25 апреля. Сразу возникает несколько новых, хотя и приятных, проблем: