Исаак Борисович Гилютин
Жизнь и страх в «Крестах» и льдах (и кое-что ещё)
IBM – это вам не WU!
Меняю WU на IBM
Ещё полгода назад, когда я осознал, что «варюсь в собственном соку», а профессионал, коим я всегда стремился быть, не может себе этого позволить, я начал рассылать своё резюме, тем более что за последние четыре года работы в WU появились выполненные проекты, которые значительно его дополнили. В числе других компаний я, по настоянию нового друга нашей семьи Клода, послал также и в IBM, всемирно известную компанию по производству больших (mainframe) компьютеров, впрочем других в то время ещё не было. Клод долгое время уговаривал меня послать резюме в IBM, но я совершенно искренне не понимал, зачем я могу понадобиться такой всемирно известной высокотехнологичной компании, как IBM? Но он там уже два года работал и продолжал настаивать на своём. В конце концов, я сдался и только потому, что это не стоило мне никакого времени, однако прекрасно сознавая, что мы не пара – кто я и кто IBM? Я уже был осведомлён, что эта компания принимала новых сотрудников исключительно из числа молодых, при том, окончивших хорошие технические университеты США. Я же не принадлежал ни к тем, ни к другим. Я уже упоминал выше, что четыре года назад, находясь в «подвешенном состоянии» в своей первой, консалтинговой, компании я однажды уже ездил в IBM с попыткой сдать среднего уровня тест по программированию и с треском его провалил. Тогда я заметил, что вся экзаменуемая аудитория состояла почти исключительно из молодых (до 25 лет) ребят. С тех пор я понял, что в IBM мне путь заказан. Тем не менее, я сделал ещё одну попытку сдать такой же тест по общему программированию, без относительно к APLу, единственному языку, который, можно сказать, что я немного знал. А результат опять был тем же самым, т. е. отрицательным.
Через месяц после того, как я под напором Клода отправил своё резюме в IBM, получаю от них ответ вот такого содержания:
«Мы получили ваше резюме. Мы очень вам благодарны за ваш интерес и желание работать в нашей компании. Мы будем держать его в нашем файле и соединимся с вами, когда/если появится соответствующая вакансия».
Абсолютно стандартный ответ, который совершенно ясно означает вежливый отказ. Таких я уже получал многие десятки. Вообще, в американских компаниях принято отвечать на все присланные резюме. И если вас сразу не пригласили на интервью – это значит в вас не заинтересованы, и вы получите такое же вежливое письмо-отказ. Понятное дело, что я это письмо отправил в мусорную корзину наряду с другими такими же письмами и забыл о нём навсегда. И опять был неправ. В январе 1984 года (через шесть месяцев после вежливого письма-отказа) я получаю письмо из IBM-го завода полупроводников (IBM East Fiskill, NY = IBM’s Semiconductor Development site) следующего содержания:
«Мы обнаружили ваше резюме в нашем файле, которое вы посылали нам восемь месяцев назад. Если вы всё ещё интересуетесь работой в нашей компании, то позвоните нам по телефону… и мы назначим вам интервью. Поскольку из вашего резюме следует, что вы имеете степень к.т.н., то во время интервью вы должны будете сделать доклад на любую тему, которую вы посчитаете уместной.»
Я, конечно, немного возбудился, но, принимая во внимание свои уже две неудачные попытки проникнуть в логово этого компьютерного монстра, отнёсся к этому предложению, как к очередному развлечению: лишний раз поговорю с умными людьми, лучше пойму, как надо вести себя на таких интервью и каких ошибок не делать в следующий раз. А о том, что следующие разы будут, я не сомневался. Правда, из-за своего возраста приходилось надеяться лишь на наличие степени к.т.н., которая, как я уже успел убедиться, приманивает внимание менеджеров. Развлечение то развлечение, но подготовиться я обязан как к своему главному экзамену в жизни – по пословице «чем чёрт не шутит?». Я позвонил в IBM, они дали мне две недели для подготовки.
И тут как нельзя кстати оказывается моя статья “Management Information System for Communications Network (MISNET)”. Конечно, я мог бы доложить там комплекс, состоящий из моих остальных работ, выполненных в WU, но каждая из них представляла собой сравнительно небольшую программу, нацеленную на выполнение одной конкретной задачи, хотя и имеющую вполне разумное применение и даже оценку её рентабельности. Не исключено, что в комбинации они могли произвести впечатление на заинтересованных слушателей. Однако MISNET представляла из себя целую законченную систему для решения не одной, а многих задач, в которых обычно заинтересованы менеджеры разных уровней. Кроме того, в ней было много системных интерфейсов, которые очень любят менеджеры. Итак, следовало срочно подготовить презентацию, которую мне всё равно, рано или поздно, предстояло сделать для будущей конференции. И опять всё это было очень легко делать в вечернюю смену, когда я один работал во всём здании.
В назначенный день и час я приехал на завод, который был расположен на громадной территории, состоял из множества зданий, в которых в то время работало 5,000 человек. Интервью было не похоже ни на одно из тех, на которых мне довелось бывать. Меня пригласили в аудиторию, в которой собралось человек двадцать менеджеров из самых разных отделов и отделений завода. Как я понял, они все были менеджерами первого уровня и находились в поисках новых для себя сотрудников. Мне предложили занять место у доски, а на столе стоял уже готовый к работе проектор для слайдов. Чтобы придать значимость своей персоне и получить дополнительный кредит ещё до начала доклада, я предварил его вот таким введением:
– Прошу аудиторию принять во внимание, что материал, который я вам сейчас буду докладывать, не подлежит распространению, поскольку он ещё не опубликован, но будет опубликован в трудах конференции APL84, которая состоится в июне этого года в Хельсинки, Финляндия и которая его уже приняла.
После этого я с упоением говорил около часа, а затем отвечал на многочисленные и очень правильные вопросы, что несомненно указывало на неподдельный интерес со стороны слушателей. А после обеденного перерыва, лишь пять из двадцати менеджеров изъявило желание поговорить со мной тет-а-тет. Это означало, что у них появился некий интерес к моей персоне. После этих индивидуальных интервью двое из них предложили мне работу в их группах. Я же легко сделал свой выбор в пользу отдела Дизайна и Компьютерного Прототипирования (Enterprise Architecture and Prototyping Department). Единственная просьба, которую я озвучил этому менеджеру, – было моё желание программировать в языке APL, поскольку никакого другого языка я не знал. На это он сказал, что ему всё равно, в каком языке я буду работать, лишь бы это было быстро и надёжно.
Вот как-то так, совершенно неожиданно в середине февраля 1984 года я стал сотрудником IBMа в должности программиста в штате (staff programmer), что по профессиональной шкале роста означало четвёртый уровень из шести возможных. Этим самым я «убил сразу двух зайцев»: ускользнул от «секиры» своего «любимого» начальника Джона Бассетта и попал в IBM, о котором мог только мечтать. Не забывайте, что IBM в те годы была компанией, которыми сегодня являются GOOGLE и Facebook. А в дополнение к этим двум радостям моя зарплата подпрыгнула с $28,000 до $42,000 в год, на которые можно было уже безбедно жить. Ко всем этим прелестям следует добавить, что наш завод имел свой прекрасный спорт клуб прямо напротив проходной завода, а также два теннисных корта на улице, что, как вы понимаете, для меня было очень кстати. Интересно, что площадка для этих кортов была приподнята над землёй, а пол был в дырочках для того, чтобы на них можно было играть практически сразу после прекращения дождя. Не забывайте, что всё это происходило в Нью-Йорке, а не в Калифорнии, дожди в нём – явление частое.
Мой новый начальник Гари Марковиц (Gary Markovits) был полной противоположностью моему предыдущему – Джону Бассету: Гари имел PhD не то в физике, не то в химии, притом был молодым (лет 33), очень коммуникабельным и обладал яркой харизмой. Разговаривать с ним было одно удовольствие. В первый же день выяснилось, что наша группа, состоящая из четырёх человек, образована всего-то месяц назад по инициативе самого Гари и вполне естественно, что он же и был назначен её руководителем. На заводе, конечно, существовал большой вычислительный центр с целым отделом программистов (около 600). Однако от менеджеров разных отделов и отделений завода постоянно поступали жалобы исполнительному директору на неудовлетворительную работу отдела программирования: для решения даже небольшой и несложной задачи, которая требовала программирования, приходилось ждать до полугода. Поэтому дирекция завода приняла предложение Гари о создании нашей группы, которая в обход отдела программистов будет оперативно решать насущные задачи только нашего отделения.
Очень существенно, что Гари, давая своё согласие на руководство этой группой поставил своему начальству условие, при котором набирать людей в эту группу он будет не из сотрудников IBMа, которые освобождались после закрытия или завершения проектов на других объектах IBMа, а только «с улицы». Дело в том, что компания IBM все годы с её основания жила по неписанному правилу «Политики Полной Занятости» (“Full Employment Policy”), т. е. ни при каких обстоятельствах не увольнять своих сотрудников, кроме как по их собственному желанию. Уже через полгода я сам увидел плоды этой политики: на всех компьютерах компании поставили Е-мэйл и тем самым освободилось огромное количество секретарш (у нас в то время была одна секретарша на десять человек, которая печатала для нас письма, заказывала билеты на самолёт и пр.). Их всех послали в учебные классы обучать программированию, а после окончания этих классов их распределяли внутри компании. Возможно, что некоторые из них и в самом деле стали неплохими программистами, но не думаю, что таких среди них было много.
Всё это Гари и сам прекрасно сознавал, уже проработав в IBMе несколько лет, а также и то, что никакой начальник не станет расставаться со своим сотрудником, если он прекрасный или, хотя бы, просто хороший работник, а вот с плохим – пожалуйста. Так что, шансы на получение хорошего сотрудника внутри компании были очень призрачные. На самом деле, IBM принимала на работу новых людей, но это всегда были молодые выпускники из хороших университетов страны, однако, их надо было ещё доводить до кондиции, т. е. обучать и готовить к самостоятельной работе. А у Гари был план, по которому он хотел получить уже опытных специалистов, способных к самостоятельной работе, и практически с первого дня направить их на выполнение текущих задач. Именно поэтому он и поставил такое условие и, вопреки существующему правилу, на этот раз начальство пошло ему навстречу и разрешило брать людей «с улицы». Вот так, наперекор устоявшемуся в IBMе правилу я в свои 45 лет в числе четырёх, отобранных «с улицы» человек, попал в компанию моей мечты.
Итак, наша группа состояла всего из четырёх человек – Роджера (Roger Yeatzer), Стива (Steve Slagsvol), Георгия (George Te) и меня. Она была набрана всего за месяц, я появился в ней последним. Роджер пришёл к нам из местного колледжа – что-то там преподавал, Стив был инвалидом – он ходил с палочкой, сильно прихрамывая, а Георгий имел степень к.з.н., т. е. имел PhD в зоологии, а про меня читатель уже и так всё знает. Как видите, группа была довольно разношёрстной. Первые двое были на 100 % американцами, а два последних – также на 100 % недавними иммигрантами (Георгий эмигрировал из Филиппин и ростом он был, как подобает филиппинцам, даже ниже меня). Это разделение на два подкласса хорошо коррелировало с самоотверженностью, с которой каждый из нас отдавался своей работе. Первые двое делили один офис на двоих, а мы с Георгием – другой. Я плохо осведомлён о том, чем занимались первые двое, но хорошо знаю, что ровно в пять часов они всегда покидали свой офис со всей IBM-ой толпой, в то время как мы с Георгием продолжали «колдовать» над своими программами ещё минимум два часа – так мы были увлечены своей очень интересной работой.
Что касается Стива, то, по нашим с Георгием наблюдениям, он очень много говорил и мало что делал, апломба в его поведении было хоть отбавляй. Очень скоро нам стало ясно, что такой проницательный человек и менеджер, как Гари, не мог не понимать уже на стадии интервью, что Стив не относится к той категории людей, которых он искал «на улице», но был вынужден его принять. Мы нисколько не сомневались, что Стив был ему навязан отделом кадров, чтобы выполнить пресловутый закон о Позитивных действиях (Affirmative action), т. е. активных действиях, направленных на улучшение возможностей трудоустройства и образования для представителей групп меньшинств и женщин. Под униженными меньшинствами, в первую очередь, понимались афроамериканцы. В эту же группу включили и инвалидов. Этот закон был принят в 1969 году, который запрещал дискриминацию против названных групп в компаниях, в которых численность персонала превышала 25 человек. На самом деле он требовал от больших компаний, которые претендовали на получение государственных заказов, публиковать свои планы и результаты, достигнутые в этом направлении. Компании, которые не следовали этому закону, не могли получать госзаказы. IBM же, безусловно, старался выполнять этот закон.
Работать под руководством Гари было одно удовольствие. Его стиль работы был очень необычным: в первой половине дня он бегал по всяким совещаниям разного уровня, а во второй половине появлялся в своём кабинете и вызывал кого-нибудь из нас к себе на беседу. Он рассказывал о какой-нибудь проблеме, возникшей в одном из подразделений, и спрашивал наше мнение – можно ли составить программу для её решения и, если, да, то сколько это займёт времени. После этого мы встречались с менеджером, для которого эту проблему надо было решить, и получали у него конкретную информацию о задаче. Обычно мы делали такие работы за один-два дня, поскольку их не было нужды доводить до стадии законченного продукта, а достаточно было ограничиться стадией опытного образца. Они должны были решать саму задачу, а внешний интерфейс не имел особого значения. Зато скорость, с которой мы отвечали на нужды менеджеров, была несравнима с той, которую им обещал отдел программирования, озвучивая, как правило, срок исполнения в полгода.
Гари был одновременно ярко выраженным лидером, обаятельным человеком и «энергетическим вампиром» – в хорошем смысле этого слова: он нагружал нас проектами всё больше и больше. Мы брались за все проекты, которые он нам предлагал, несмотря на то что мы ещё не закончили предыдущие. Он производил на нас обоих, на Георгия и меня, странное впечатление: выходя от него с очередным проектом, мы понимали, что следующие дни и недели нам будет «не продохнуть», но мы всё равно были счастливы – от скорости, с которой мы производили законченные продукты. Обратите внимание: какая огромная разница между тем, что я имел в предыдущей компании (WU) и тем, что я теперь имею в IBMe: в WU я уже был благодарен за то, что мне не мешали находить задачи, а затем их решать; здесь же задачи нам постоянно подбрасывал Гари, от нас требовалось только их решать, при том как можно быстрее. И такая организация производства безусловно значительно более производительная. Тут, в отличие от WU, невозможно было ошибиться в вопросе – нужна ли вообще моя работа кому-либо или я делаю её напрасно?
Через две недели после начала моей работы приходит пора, когда надо принимать решение о моей поездке на конференцию в Хельсинки через три месяца. Показываю отосланную статью Гари, а он смотрит на титульный лист и говорит:
– Тут есть небольшая проблема: поскольку работа выполнена в WU, ты должен получить от них разрешение на то, что они не против, если ты поедешь на конференцию от IBMа, в противном случае мы не можем тебя послать, т. к. ты в ней указан, как сотрудник WU.
О господи! Объясняю Гари, что бессмысленно звонить моему бывшему менеджеру Джону Бассету, – он не даст такого разрешения, т. к. не может мне простить, что я не взял его в соавторы.
– Тогда, – говорит Гари, – найди мне номер телефона вице-президента WU по техническим вопросам, я сам ему позвоню.
Теперь он звонит, а трубку держит так, чтобы я мог слышать их разговор:
– У нас тут в IBMе работает ваш бывший сотрудник Гилютин И. Б. Он сделал у вас работу, которая принята в качестве доклада на конференцию в Хельсинки и нужно ваше согласие, что у вас нет возражений, если он поедет туда от IBMа.
Я слышу в трубке раздражённый голос:
– Ну раз он у нас больше не работает, так и нечего ему там докладывать.
– Послушайте, – говорит Гари, – от того, что он у вас больше не работает – это не значит, что проделанная работа потеряла своё значение, и что сам он должен быть только за это наказан.
– А, делайте что хотите, – махнул на это рукой вице-президент и повесил трубку.
Я было уже приуныл, как вдруг Гари, чуточку подумав, произносит:
– Знаешь, давай сделаем так: на титульном листе после твоей фамилии поставишь звёздочку, а внизу этой страницы дашь сноску, в которой будет дословно написано «В настоящее время работает в IBM’е». Такое замечание позволит нам послать тебя без всяких проблем. Теперь иди к нашей секретарше и пусть оформляет все документы на твою поездку.
Каково же было моё удивление, когда через неделю секретарша приносит мне билет на самолёт в Хельсинки в бизнес-классе, а я до этого никогда в такой роскоши, конечно, не летал. Спрашиваю у неё, нет ли тут какой ошибки, а она отвечает, что это правило IBM’а – внутри страны все летают эконом классом, а в Европу – непременно бизнес-классом. В который раз, почувствуйте разницу между этими двумя компаниями – WU и IBM! Ещё через три месяца, в июне 1984 года, я полетел в Хельсинки на конференцию APL84. Там было несколько тысяч человек со всего мира, но интересно, что из одного моего IBM’а было около ста человек, а из них около 30 человек – докладчики. Эти подробности я узнал в первый же день конференции, потому что нас, докладчиков, IBM собрал в семь утра (за два часа до начала конференции) на званый завтрак, на котором нам разъяснили, что мы, как представители IBM’а можем делать, а что – нет. Это мне очень напомнило собрание группы спортсменов-слаломистов перед поездкой в Чехословацкие Татры, но то было зимой 1971 года и в Советском Союзе, а теперь на дворе 1984 год и в Финляндии! Я об этом говорю, конечно, в порядке шутливого сравнения. Ну а, если серьёзно, – это собрание дало мне чувство принадлежности к какому-то привилегированному классу – классу IBM’еров. Это, наверное, чувство, которое сродни тому, что ощущают сегодня сотрудники Google или Facebook.
Что ещё положительного я вынес из этой конференции, так это понимание того, что мой доклад совсем не хуже других докладов, а этот факт, в свою очередь, придал мне профессионального нахальства в хорошем смысле этого слова. Наконец, чтобы закончить с этой темой, для читателя, который захочет получить представление о моём докладе или даже просмотреть его содержание, то вот на него ссылка:
Конференция проходила на территории Хельсинского Университета в лучшее время года – июнь. Всю неделю, выходя на улицу, я шёл в университетский парк, где наслаждался тамошним лесом. Лес этот по своему ландшафту совсем не отличался от аналогичного в северных пригородах Ленинграда, не считая того, что здесь он был очень чистый и ухоженный. Да и как могло быть иначе – расстояние по прямой до Ленинграда было всего-то 300 км. Я часами ходил по этому лесу и всё никак не мог насладиться и надышаться. При этом меня не покидала одна мысль: как финнам удалось избежать советизации, благодаря чему они сегодня живут в свободной и процветающей стране? Тогда я ещё мало знал о Советско-Финской войне зимой 1939–40 г. Через несколько лет, когда гласность «раскрыла» секретные архивы, мы узнали правду о той войне. Оказалось, что финны сражались, да ещё как, за свою свободу! Можно сказать, что они её, вне всякого сомнения, заслужили. В любом случае, я гулял там и радовался за них. В один из вечеров, придя в номер своего отеля, меня так «схватила» ностальгия по прошлой жизни, что я решил позвонить своим родителям в Ленинград – пусть знают, что я нахожусь всего-то в 300 км от них. Молодой читатель должен знать, что эти 300 км на самом деле были непреодолимым препятствием не в смысле расстояния, а в смысле «железного занавеса», который «висел» над всей советской границей. Ведь в то время мы, эмигранты, официально были объявлены предателями родины, которым, как было написано в характеристике, выданной мне по месту последней работы в ЛТА, «никогда не будет дано право возвращения на неё».