Исаак Борисович Гилютин
Жизнь и страх в «Крестах» и льдах (и кое-что ещё)
День коммунизма в IBM-е
Живя в СССР, мы часто слышали от наших властей обещание, что нынешнее поколение советских людей будет жить при коммунизме. И так хотелось хотя бы одним глазом взглянуть на этот коммунизм, чтобы понять, что же это такое на самом деле. Однако власти наши ни разу и никому не предоставили такой возможности. Как это ни смешно звучит, но, приехав в
Самое сердце капитализма, мы, наконец,
Смогли увидеть день коммунизма!
А теперь расскажу всё по порядку. Однажды в июле 1984 года нам всем рассылают приглашение на так называемый Family Day (Семейный праздник), который состоится в ближайшее воскресенье в одном из парков района, в котором находится наш завод. Время праздника с 9 до 5, вход по IBM-овским пропускам. Дети восприняли это известие с большим энтузиазмом – ведь такое мероприятие для них впервые, впрочем, для их родителей тоже. Я бы сравнил их энтузиазм с моим, когда я ходил на профсоюзную новогоднюю ёлку, где чуть ли ни главным событием был новогодний подарок, состоящий из двух мандаринок, шоколадки, пачки печенья и двух конфет.
Это оказался довольно большой парк с традиционными аттракционами для детей, небольшим зоопарком, иллюзионистами и другими цирковыми артистами. В обычные дни вход в этот парк платный, но в этот день он полностью был отдан закрытому мероприятию и оплачен нашим заводом. Но отличался этот день от остальных не только тем, что вход в него был бесплатным и только для семей сотрудников нашего завода, а ещё и тем, что в многочисленных лавках (их было несколько десятков), в которых обычно продавалась разнообразная еда, в этот день полностью отсутствовала торговля – абсолютно всё их содержимое не продавалось, а выдавалось по просьбе гостей. Ассортимент и количество еды в них был рассчитан на целый день пребывания нескольких тысяч людей – на завтрак и на ланч и даже кое-кто прихватывал еду с собой, покидая праздник. Конечно, вся еда была американской кухни типа fast food (быстрого приготовления), но все три блюда присутствовали, а также разного вида фрукты, мороженого и пирожных с кофе.
Были там и не очень приятные моменты, когда плохо воспитанные американские дети (впрочем, были такие же и взрослые), наполняли свои тарелки таким количеством еды, которое они не могли съесть не только за один раз, но даже и за три раза (ведь всё кругом бесплатно и глупо этим не воспользоваться!), затем эта тарелка отправлялась в мусорный контейнер, а они шли наполнять очередную тарелку с новой едой в таком же количестве. Для нас это был интересный эксперимент по поведению людей в том самом коммунистическом обществе, ради построения которого отдало свои жизни не одно поколение советских людей, а также и людей в других странах социалистического лагеря. Но кое-что было и положительного в этом безобразии – можно было показать своим детям, чтобы они сами понаблюдали за этим поведением и, таким образом, получили прививку от него на всю жизнь.
Я тогда назвал этот Семейный день IBM-а Днём Коммунизма, под таким названием он и прижился в нашей семье. Мы ещё много раз посещали эти Дни Коммунизма, пока дети не выросли из этого возраста. Женя и Кристина до сих пор иногда вспоминают эти Дни Коммунизма с определённой долей ностальгии, как один из символов их детства.
Ещё один крутой поворот в моей профессии
После первого месяца работы вызывает меня Гари и говорит:
– Я помню, что во время интервью ты просил меня позволить тебе работать непременно в языке APL. Тогда я дал на это согласие, но больше не могу тебе это позволить. Мне нужно, чтобы ты занялся теорией и практикой управления большими проектами (Project Management). К моему большому удивлению, я только что выяснил, что у нас на заводе до сих пор управление большими проектами осуществляется по старинке, как это делали ещё в докомпьютерную эпоху – с карандашом и бумагой. Съезди и посмотри, что в этом плане делается на других заводах и институтах IBMа и привнеси всё лучшее на наш завод.
С этого момента я полностью окунулся в совершенно новую для меня специальность и увлёкся ею на много лет вперёд, а к своему любимому языку APL я больше уже никогда не возвращался. Очень скоро я обнаружил, что наш IBM довольно успешно рекламирует и продаёт четвёртое поколение языков программирования под очень простым названием Application System (AS), что в переводе означает Прикладная Система (ПС). Эта ПС состояла из шести или даже восьми языков-пакетов, каждый из которых предназначался для программирования определённых задач, например, в статистике, в приготовлении отчётов, в области искусственного интеллекта, в управлении данными и т. д. Главным достоинством такой системы было то, что каждый из этих пакетов мог пользоваться одной и той же базой данных и через неё обмениваться результатами с другими пакетами. Одним из них был пакет для управления проектами, который и стал моим инструментом на все последующие годы моей работы в IBMе. После недели, проведённой в одном из IBM-ких классов, я довольно быстро освоил этот новый язык и начал строить компьютерные модели для управления большими проектами по заказу разных подразделений нашего завода. Признаюсь, что, когда мне пришлось познакомиться с состоянием дел в этой сфере на заводе, то был удивлён ещё больше, чем Гари: никак я не мог ожидать, что на таком высокотехнологичном заводе управление проектами осуществлялось столь архаичным способом, без помощи компьютеров! Это произвело на меня шокирующее впечатление и стало дополнительным стимулом заниматься этими новыми для меня задачами.
Но ещё до того, как я начал создавать компьютерные модели для больших заводских проектов, я решил, что будет полезно донести эту технологию до менеджеров низшего звена, чтобы они смогли самостоятельно строить подобные модели для своих небольших групповых проектов. Иными словами, я хотел научить менеджеров основам использования компьютера для управления их проектами, учитывая, что ПC является четвёртым поколением программистских языков, которые предназначены уже не столько для профессиональных программистов, сколько для грамотных инженеров. Т. е. я хотел провести ликбез в этой конкретной области, которая нужна абсолютно всем менеджерам, независимо от области, в которой они трудятся. Я сообщил своё желание Гари, а он с энтузиазмом поддержал моё начинание.
После этого, имея в виду, что моя аудитория будет состоять из хорошо образованных людей – менеджеров и технических специалистов – я создал два ускоренных курса (в четыре раза быстрее, чем традиционные, которые сам прослушал месяц назад), хорошо понимая, что менеджеры не могут посвятить целую неделю только этим курсам. Один курс – общее знакомство с ПС, второй – теория и практика управления проектами с использованием ПС. В течение мая-июня 1985 года я провёл три класса по 50 человек в каждом. Это был несомненный успех, как для участников, так и для меня: они узнали, что у них под руками есть довольно простой инструмент для быстрой и более точной оценки состояния проектов, над которыми они трудятся; я же получил уверенность, что английский язык больше не является моей проблемой, коль скоро аудитория воспринимала сказанное мною не только без труда, но даже с определённым энтузиазмом. На один из этих классов пришёл мой друг Клод и сел на самый последний ряд, чтобы понаблюдать за реакцией публики. В тот день мы после работы оба поехали к нам домой на обед, где Клод вот так высказал мне своё мнение о моём выступлении:
– Могу тебя заверить, что всё, что ты говорил, всем было понятно. А твой английский с сильным русским акцентом для американской публики звучал даже забавно – я слышал, и не один раз, как присутствующие обсуждали между собой этот факт в самой положительной тональности.
Однако вернёмся на мою работу. Мы так успешно работали под управлением Гари, что уже через полгода его сделали руководителем шести таких групп, как наша. Из нас четырёх Гари выбрал Георгия в качестве руководителя нашей группы. Двое других членов нашей группы не могли скрыть своего разочарования – было очевидно, что они оба считали себя куда более подходящими для этой должности, чем Георгий, несмотря на то что у них обоих не было никакой учёной степени. Я думаю, что они так считали исходя из бытового шовинизма – маленького роста иммигрант из Филиппин не может быть лучше, чем они натуральные американцы полноценного роста. Слава богу, сам Гарри так не думал. Я же был очень рад такому выбору, и чтобы у Гари не создалось впечатления, что и я обижен по этому поводу (мы оба, Георгий и я, имели степень PhD, только у меня она была в вычислительной технике, а у него – в зоологии, к тому же он лет на 10 был моложе меня), я послал ему Е-мэйл вот такого содержания:
– Гари, поздравляю тебя: ты сделал наилучший выбор из нас четырёх. Думаю, что степень PhD Георгия в зоологии ему теперь очень пригодится для управления нами.
Первый серьёзный профессиональный успех
После ускоренных классов, которые я провёл для менеджеров, Гари предложил мне создать систему широкого применения, так, чтобы ею могли пользоваться менеджеры всех отделов и отделений нашего завода. Идея, которую он мне подал, состояла в следующем: во-первых, чтобы эта система была максимально простой в использовании, а, во-вторых, чтобы ею могли пользоваться менеджеры разных уровней – это и было, выражаясь сегодняшним языком молодёжи, главной фишкой системы. Фишка эта состояла в том, что менеджеры разных уровней получали доступ к информации соответствующего уровня детализации, т. е. менеджер 1-го уровня получал доступ к самой детальной информации участка работы (на уровне отдельных активностей), за который он отвечал и не имел доступ к такой же информации за другие участки работы. Менеджер 2-го уровня получал доступ к менее детальной информации своего участка работы, зато на уровне целых событий, состоящих из многих активностей. Наконец, менеджер 3-го уровня и выше (вплоть до президента компании) получали доступ к ещё менее детальной информации, зато на уровне целых блоков событий проекта. Такая структура системы должна была позволять в любой момент времени создавать многостраничные отчёты для менеджеров 1-го уровня, в то время как для менеджеров 2-го уровня – всего-то на 2–3-х страницах в виде блок-схем, а для менеджеров 3-го и выше уровней – только на одной странице в виде одной блок-схемы с информацией только о больших блоках событий. Когда она была создана, я дал ей название Иерархической Системы Управления Проектами (ИСУП) (Hierarchical Project Control System (HPCS)).
У этой системы была счастливая жизнь: мало того, что ею стали активно пользоваться менеджеры и инженеры нашего завода, так я ещё провёл более двух десятков семинаров для клиентов IBM-а на всей территории США от Майами во Флориде до Анкориджа на Аляске. Как вы понимаете, это время 1986–87 гг. и для меня тоже было самым счастливым. Да и как могло быть иначе, если я сам мог выбирать, в какие города я поеду, а в какие нет. А критерием моего выбора всегда было наличие гор вблизи города. Так, я всегда с удовольствием ездил в Сан-Франциско, Сан-Хосе (столица Силиконовой долины), Болдэр в Колорадо и пр. интересные с моей точки зрения города США. К примеру, я много раз получал приглашение из Чикаго, но каждый раз его отклонял – там ведь нет гор. А вот в Майями пришлось лететь против моего желания – я-то отказался, но тогда они обратились к моему менеджеру и, по его выражению, слёзно просили, чтобы он прислал меня в местный IBM-овский офис по продажам, где я должен сделать презентацию для местной электрической компании (Florida Power & Light Company), которая снабжала электричеством весь штат Флорида. Эта компания стояла перед выбором: то ли купить IBM-овский продукт ПС, то ли похожий – у конкурентов IBM-а. Моему менеджеру отказать я уже не мог – пришлось лететь. Мне было сказано, что в аэропорту Майями меня будет встречать тот самый сотрудник офиса, которому мой визит больше всех нужен. Этого мне только не хватало! Я всю жизнь люблю ни от кого не зависеть и полагаться только на самого себя, наслаждаясь свободой действий. А тут какой-то совершенно незнакомый человек будет меня встречать прямо у выхода из самолёта (в то время такое было возможно)! И надо же такому было случиться, что именно в этот раз последние полчаса мы летели в грозовом облаке (грозы в декабре – частое явление во Флориде), самолёт раскачивало, как бочку на морских волнах, а за бортом было темно, как ночью, несмотря на то что это было два часа дня. В дополнение к этому время от времени снаружи сверкали молнии. Так плохо мне не было никогда – ни до, ни после этого полёта, меня чуть не вырвало от этой болтанки, но каким-то образом мне удалось этого избежать, а хотелось только одного – как можно скорее сойти с самолёта и просто посидеть в аэропорту минут 15–20, чтобы прийти в себя. Мысль о том, что встречающий человек увидит меня такого бледного, как смерть, не давала мне покоя. При встрече с ним мне стоило больших усилий делать вид, что со мной всё в порядке и я готов к выполнению предназначенной для меня миссии.
Зато через неделю после моей там презентации я получил от них известие, что благодаря мне они сумели продать этой компании ПС, цена которой, между прочим, была $100,000. Хочу, чтобы читатель меня понял: это была всего лишь копия софтвера, записанная на магнитной ленте, т. е. продукт, который ничего не стоит, чтобы его произвести. Иными словами, это чистые деньги для IBM-а за вычетом комиссионных, которые получил продавец, тот самый который встречал и провожал меня в аэропорту.
Теперь хочу рассказать об одном человеке, который является, на мой взгляд, типичным представителем одной, хочется надеяться, очень малой части американских тружеников. Эпизод, о котором я хочу здесь рассказать, должен быть особенно интересен российскому читателю. В этот период мой менеджер Георгий Ти увидел, что я «задыхаюсь» от количества свалившейся на меня работы, и решил дать мне в помощь программиста. Он получил соответствующее разрешение от своего менеджера и обратился в наш отдел кадров. Они очень быстро обнаружили программиста, который на прежнем месте его работы больше был не нужен, и прислали его в нашу группу. Георгий приводит его ко мне и говорит с чувством человека, выполнившего свою миссию:
– Вот, Исаак, познакомься: Боб Шустер (Bob Shuster) – тебе в помощь.
И я начал с ним работать. Для начала выясняется, что у нас с ним серьёзное несовпадение рабочего графика: он приходит на работу в 6:30 утра и уходит в 3 часа дня, я же, как известно, прихожу к 10 утра, а ухожу не раньше 8-ми вечера. Ну с этим обстоятельством, хотя и неудобно, но всё-таки можно работать. Решаю, что вечером перед уходом с работы буду оставлять ему задание на завтрашний день, а утром, приходя на работу, буду проверять выполнение задания. Уже на второй день выясняется, что он не понял, что я просил его сделать. Объясняю ещё раз, спрашиваю: теперь понятно? Говорит, что да, понятно. На следующий день получаю тот же результат. Ну думаю, получил я работничка на свою голову – только время теряю на общение с ним. Решил я, что подожду ещё пару дней, а затем расстанусь с ним – пусть Георгий нянчится с ним сам – в конце концов, это его обязанность менеджера возиться со своими сотрудниками. А моя обязанность совсем другая – работать. В тот же день я высказал Георгию свои сомнения в умственных способностях Боба и полном отсутствии логического мышления у него. Я заметил, что Георгий как-то с недоверием выслушал это моё замечание и никак не отреагировал на него.
А ещё через два дня вечером у меня возникла потребность что-то сказать Бобу по телефону, не откладывая до завтрашней встречи. Было семь часов вечера. Я набираю его домашний номер и сообщаю, то, что ему следует учесть в завтрашней работе, которую я оставлю ему сегодня на его столе. Кстати, у него тоже был отдельный офис. Занял наш разговор, наверное, 3–4 минуты.
Утром следующего дня, как только я появился на рабочем месте, звонит мне Георгий и просит зайти к нему в кабинет. Вот наш разговор с Георгием:
– Исаак, ты вчера вечером звонил Бобу домой?
– Да, было дело, а почему ты меня об этом спрашиваешь?
– Ты никогда больше этого не делай.
– Да ты объясни, в чём дело?
– А дело в том, что он сегодня пришёл и сказал мне, что ты нарушил его частную жизнь, потревожив его дома, и по существующему правилу я теперь должен дать ему отгул в размере целой половины рабочего дня.
Я был просто в шоке от услышанного. Ясное дело, что ни Георгий, ни я, понятия не имели об этом правиле. Боб же, который плохо справлялся со своими служебными обязанностями, прекрасно был осведомлён о своих правах. Когда я оправился от шока и пришёл в себя, то сказал Георгию, что отказываюсь от такого помощника прямо сейчас – лучше я буду работать один. Георгий не стал скрывать своего разочарования этим моим поступком и в сердцах бросил мне:
– Исаак, я знаю, что ты хорошо и очень успешно работаешь с менеджерами и высокообразованными людьми, а вот с людьми малообразованными ты работаешь, скажем прямо плохо, а это тоже надо уметь.
В тот день мы расстались недовольные друг другом. И, несмотря на то что мы, помимо рабочих отношений, состояли ещё и в дружеских, в тот год при оценке эффективности моей работы за год он, как человек принципиальный, не забыл указать этот мой недостаток в моём личном деле. Я тогда даже не обиделся на него, уважая его принципиальность. После этого инцидента я опять стал работать один.
Но у этой истории было продолжение. Приблизительно через полгода, когда Георгий уже не был моим менеджером, мы встретились в кафетерии во время ланча. Мы не виделись уже несколько месяцев, а тут он сам подсаживается ко мне и говорит, что у него для меня есть интересные новости. Вот его рассказ:
– Ты, конечно, помнишь ту историю с Бобом Шустером? Так вот, должен тебе сказать, что я тогда на тебя был очень обижен. Я оказался тогда в трудном положении: я не знал, что с ним делать, никто больше не соглашался с ним работать, а поскольку он был зачислен в мою группу, моей обязанностью было обеспечить его работой. Тогда я решил послать его в учебный класс программирования на два месяца. Через три недели после начала занятий звонит мне преподаватель этого класса и говорит, чтобы я забирал его из класса, т. к. его там присутствие безнадёжно – он абсолютно лишён элементарного логического мышления. И теперь я приношу тебе свои извинения за тот случай, когда я обвинил тебя в том, в чём обвинил.
Вот так неожиданно закончился инцидент с моим неудавшимся помощником. Я не могу поручиться, но мне кажется, что Боб, до того, как стать программистом, был в IBM-е разносчиком почты, а когда этот процесс автоматизировали, тоже был послан в класс программирования. И вот вам результат.
Однако пора вернуться к моим трудовым будням. В эти годы было много поездок на конференции разных уровней, а также семинары, как для IBM-овских потенциальных покупателей ПС, так и для сотрудников разных IBM-овских заводов на территории США. Я, конечно, не мог ожидать такого интереса к моей системе ИСУП, однако это случилось и с этим уже ничего нельзя было поделать. Я тогда получил около пол сотни положительных отзывов о своих выступлениях из многих компаний США, а также из Австралии, Швейцарии и Великобритании, некоторые из них готовы были приобрести код системы, даже в том непродажном виде, в котором он тогда существовал – я ведь не делал её на продажу. Для тех, кому интересно их почитать, вот некоторые из этих отзывов:
https://www.dropbox.com/s/62yh3eey6zxa1zt/HPCS%20Zurich%2087.jpg?dl=0
https://www.dropbox.com/s/0ps3osg6adejwl9/Larry%20Lin%2088.jpg?dl=0
https://www.dropbox.com/s/ymy5vmi8pgj619w/Dallas%2088.jpg?dl=0
https://www.dropbox.com/s/m6mcpsqyfciwl77/NYNEX%2087.jpg?dl=0
Да простит меня читатель за то, что я тут расхвастался. Вообще-то, читатель уже знает, что я больше пишу о своих проблемах и поражениях, чем о победах. Но, коль скоро таковая имела место, то я просто обязан рассказать и о ней, иначе я не буду следовать своему обязательству – писать всю правду. Это же касается и тех редких моментов жизни, когда мне было хорошо. Кроме того, я обязан говорить об этом ещё и потому, чтобы обосновать правило жизни, по которому, если пол жизни человек бьётся, как рыба об лёд, то во второй её половине он должен получить вознаграждение за стойкость.
Я, конечно, не собираюсь рассказывать про свои многочисленные поездки по стране, которые все были мне очень интересны и приятны, но три из них заслуживают того, чтобы о них рассказать, т. к. они кому-то могут быть интересны, особенно российскому читателю.