Исаак Борисович Гилютин
Жизнь и страх в «Крестах» и льдах (и кое-что ещё)
Первое и последнее фиаско в IBM-е
Я уже тут много наговорил о достоинствах работы в большой компании. Пора поговорить и о недостатках, которые, как оказалось, тоже имеются. В промежутках между моими командировками, которые почти всегда были мне интересны и приятны, но совсем не интересны моему начальству, я и правда работал. Так, я создал компьютерную систему для управления как двухмесячной подготовкой, так и самой перевозкой за один уикенд десятка больших компьютеров (mainframe computers) и 1,500 сотрудников из десятка старых зданий в три только что построенных.
А с 1 сентября 1987 года на заводе проводится очередная реорганизация, в результате которой я оказываюсь в другой группе, которая занимается проблемами совершенно далёкими от тех, которыми занималась группа моего друга и менеджера Георгия Ти. Причём, этот перевод никто со мной не согласовывал, а просто поставили меня в известность. Чем именно занималась эта новая группа я абсолютно никакого понятия не имел. Но это и неважно. Куда важнее то, что в это время в одной из лабораторий IBM-а (в 50 км от нашего завода) «горит» срок сдачи проекта и, чтобы всё-таки закончить его в срок, нужна помощь ещё нескольких программистов, знающих систему ПС, которых стали искать в других ближайших лабораториях и заводах. Вот я и был одним из тех, кого послали на «закрытие амбразуры». Я съездил в лабораторию и познакомился с лидером группы, которая занималась этим проектом. Ею оказалась приятная молодая женщина по имени Кэрол Верикер (Carol Vericker). Проведя там целый день и наблюдая за работой остальных членов группы, я понял, что мне следует избежать участие в этом проекте любой ценой – чего бы это ни стоило. Иначе я потерплю фиаско.
Вполне ожидаемо, что в этом месте читателю будут непонятны мои последние слова. Я, конечно, их сейчас объясню. Дело в том, что в 80-х годах ХХ-го столетия профессия программиста была уделом молодых, а я «влез» в неё совсем не молодым в силу создавшихся обстоятельств. Ещё и поэтому мне было так трудно на самой первой работе в консалтинговой компании Warner Computers, где пришлось осваивать азы этой профессии самостоятельно, минуя курсы программистов, которые длятся от трёх до шести месяцев и больше. Надо сказать, что с появлением персональных компьютеров (ПК) ситуация в этой области кардинально поменялась – программирующие языки стали быстро совершенствоваться с каждым новым поколением (generation) – этого требовало понимание того факта, что теперь эти языки должны быть инструментом не для узкого круга программистов-профессионалов, а для широкого круга пользователей ПК. К моменту описываемых событий я уже десять лет, как «варился» в программистском сообществе и много раз имел возможность убедиться, что я не могу конкурировать с молодыми в быстроте программирования. Более того, я допускал, что многие молодые программируют не только быстрее меня, но, возможно, и лучше меня. Однако мне повезло, что все эти десять лет я был программистом-одиночкой, создавая все свои программы и системы самостоятельно. И то, что они часто хорошо принимались пользователями и аудиторией, вполне объяснимо: как правило, пользователей совсем не интересует, как программа сделана и как именно она работает, зато их очень даже интересуют удобство пользования её интерфейсом и, конечно, результаты её работы. А с этим у меня как раз всё было в порядке – и с логикой, и с жизненным опытом (я хорошо понимал желания и требования менеджеров). Таким образом, я осознавал, что, несмотря на то что я, наверное, плохой программист, но зато – хороший системщик (system programmer).
Теперь, после такого вступления, я надеюсь, что читателю будет не трудно понять мою логику и моё решение: в этом проекте я буду «мальчиком на побегушках», лидер группы Кэрол, которая сама является и системщиком и, наверное, неплохим программистом, будет поручать мне, наравне с остальными членами её группы, создание отдельных кусков программ и тут несомненно откроется то, что молодые девочки программируют в несколько раз быстрее меня. В то же время мой экспертный опыт в области создания систем управления проектами здесь абсолютно не нужен. Вот тут и выяснится, что программирую-то я плохо, т. е. окажется, что «король-то голый». Поэтому я, руководствуясь пословицей «не в свои сани не садись», решаю, что до этого нельзя допустить, чего бы мне это ни стоило.
Возвратившись на свой завод, рассказываю о сложившейся ситуации своему новому другу Кену, который производил на меня впечатление человека, умеющего находить выход из любой ситуации. Он советует мне воспользоваться существующей в IBM-е «Политикой Открытых Дверей» (“Open Door Policy”), которая позволяет идти с жалобой на приём к менеджеру любого уровня, минуя всех промежуточных. Я прихожу к Гари Марковицу, менеджеру, который 3,5 года назад принял меня на работу в IBM (теперь он уже менеджер 3-го уровня), и почти слёзно уговариваю его освободить меня от моего нового менеджера, а, главное, от последнего задания. Он соглашается, что менеджментом была допущена ошибка в том, что мой перевод из одной группы в другую, со мной не был согласован. Однако он говорит, что моё назначение – помощь в «горящем» проекте – это его инициатива и он просит меня её выполнить, поскольку знает меня как хорошего программиста именно в ПС. А не могу же я рассказать ему всю правду о ситуации, в которой я оказываюсь «голым королём». Я покидаю его в совершенно расстроенных чувствах, не ведая, что делать дальше. Через неделю я делаю вторую попытку освободиться от этого назначения – опять иду «на поклон» к Гари. А Гари не привык, чтобы его сотрудники отказывались делать то, что он им приказывает. Поэтому с явным неудовольствием он мне и говорит:
– Хорошо, я освобождаю тебя от этого назначения, но напишу письмо для твоего персонального дела в отделе кадров, в котором будет сказано, что ты отказался от назначенной для тебя работы.
С тяжёлым чувством я покинул его кабинет и пошёл опять советоваться с Кеном – что же мне теперь делать, поскольку моя так хорошо начавшаяся карьера в IBM-е, теперь может легко оборваться. По крайней мере, я сам в этом был убеждён. Слава богу, мудрый Кен дал мне дельный совет – написать электронное письмо Гари, в котором изложить все факты сложившейся ситуации, а в качестве его итоговой части приписать дословно следующее:
– Таким образом, если ты напишешь «письмо о моём отказе», – это будет означать лишь одно – наказание меня за использование «Политики Открытых Дверей». И я надеюсь, что это моё письмо поможет прояснить все недоразумения между нами и твоё письмо не увидит свет.
Естественно, что это письмо я послал по внутреннему Е-мейлу с тем, чтобы Гари знал, что его копия осталась в компьютере и, значит, я смогу легко на него ссылаться, а также посылать любому менеджеру, находящемуся над ним в том случае, если мне придётся защищаться. Я также хорошо знал, что Гари умный и совсем не мелочный человек и надеялся, что, получив это письмо, он «махнёт рукой» и оставит меня в покое. Именно так и произошло.
Теперь передо мной стоит другая задача – как «убежать» от моего нового менеджера Прадипа Удхаса (Pradeep Udhas)? Мало того, что тематика работ его группы далека от моих интересов и опыта, так в дополнение к этому мне трудно понимать его английский язык с очень тяжёлым индусским акцентом и, возможно, из-за этого между нами нет понимания. Весь следующий месяц я сосредоточился на создании системы управления для Отдела Капитального Строительства, понимая, что, поскольку задача возведения нового и очень дорогого здания является приоритетной для завода, мало вероятно, что мой менеджер будет меня за это преследовать. Но одновременно я понимаю, что такое положение не может продолжаться долго. Вот в такой неопределённый момент я не нахожу ничего лучшего, чем, воспользовавшись своим законным двухнедельным отпуском, уехать в родные пенаты.
Возвращение в родной Ленинград
Конец 1987 года. В СССР уже полным ходом идёт перестройка. Начались разговоры о том, что скоро можно будет посетить родные места. Но кроме разговоров ещё нет никого, кто бы на деле осуществил такую поездку, хотя таких желающих много. Излишне говорить, что я мечтал съездить туда и как можно скорее. На всякий случай я позвонил в русское тур агентство в Нью-Йорке и спросил, что они знают про это. А там очень милый женский голос ответил мне, что они могут сделать мне визу в СССР. Я очень удивился и решил, что пусть пробуют, если они так уверены. Меня сразу предупредили, что я не смогу жить у родственников, а только в гостинице и что гостиницы могут быть двух видов – или за городом в посёлке Ольгино за $2,000 на две недели или в центре города за $4,000 на тот же срок. Я понял, что это новый способ пополнения советской казны, но моё желание было сильнее денег и я согласился на посёлок Ольгино, тем более что мои сестра и брат жили на севере Ленинграда. Я был уверен, что мне-то визу всё равно не дадут, хотя бы из-за моего нестандартного расставания с родиной. Но, если я не прав и визу мне и правда дадут, то я готов заплатить за их такую «доброту».
И, как это бывало раньше, когда я задумывал очередную авантюру, приятели, с которыми я поделился своей задумкой все, как один, надо мной смеялись, что я опять занимаюсь пустым делом. Тем не менее, через пару недель мне звонит тур агент и говорит, что на меня получена виза и теперь я могу заказывать билет на самолёт. Вот тут я убедился, что у них и в самом деле перестройка. Я немедленно беру свой двухнедельный отпуск и отправляюсь в Ленинград. Летел я туда самолётом компании Финн Эйр через Хельсинки. Первый шок я получил при приземлении в аэропорту Пулково: когда самолёт подрулил к международному аэровокзалу, я выглянул в иллюминатор и (о ужас!) увидел незабываемую картину – наш самолёт взят в кольцо пограничниками с автоматами на перевес. Я думаю, читатель догадывается, какие ассоциации пришли мне немедленно на ум: последний раз меня так окружали солдаты внутренних войск на Московской товарной станции Ленинграда при перегрузке зеков из автозака в столыпинский вагонзак поезда, который увозил меня в Мордовский лагерь для иностранцев. Было это ровно двенадцать лет назад. Правда, была и небольшая разница – на этот раз с ними не было лающих овчарок. Не скрою, что и без овчарок на какое-то время меня охватил страх и только, когда я оказался по другую сторону аэровокзала, страх этот меня отпустил.
Я не могу вам передать, как приятно было ощущать такой привычный моросящий дождичек на своём лице. Беру такси и еду в Ольгино по адресу моей приписки. Это оказался очень спартанский кемпинг для иностранного молодёжного туризма. Там я прописался, забросил чемодан в номер и отправился к сестре Нэле, куда приехал и брат Аркадий со своей женой и двумя уже семилетними дочерями, из-за рождения которых они и остались жить под советской властью, продолжая строить коммунизм в одной отдельно взятой стране. На ночь я отправился к себе в кемпинг, а на следующий день помчался навестить семью Дриккеров, которая не имела понятия о моём приезде, несмотря на то что их мама Галина Александровна изредка со мной переписывалась. У них тогда не было телефона и потому я не мог предупредить их о своём приезде. И вот как интересно распорядилась судьба: я выхожу из лифта на их 10-м этаже и лицом к лицу сталкиваюсь с Таней и Галиной Александровной, которые как раз и поджидают этот лифт, чтобы отправиться в магазин за покупками. Если бы я приехал к ним на две минуты позже – мы бы разошлись и кто знает, состоялась бы наша встреча в тот раз или нет.
Вообще говоря, тот первый приезд в Ленинград был совсем «бескультурным»: я просто пошёл «по рукам» многочисленных родственников и друзей. Ведь я был одним из самых первых возвратившихся «предателей родины», притом не простых эмигрантов, а дополнительно отсидевших за это ещё и лагерный срок. Для них я был почти как человек, вернувшийся с луны. Всем хотелось знать, что такое Америка и как там живут. Я, конечно, понимал это желание и должен сознаться, что такое внимание к моей персоне мне даже льстило. Всегда хорошо быть первым! Было также хорошо видно, что у многих, в основном молодых, людей интерес к жизни в Америке был совсем не праздный – они примеривались к эмиграции.
Очень скоро я понял, что никого не интересует, где я ночую – в кемпинге или где-то ещё. Для них было важно, что я оплатил свой номер за две недели вперёд и, таким образом, государство свою выгоду уже получило. Тогда я перестал там ночевать и приезжал только, когда мне надо было взять что-то из своих вещей. В остальные дни я ночевал у своих родителей, у Саши Эпштейна, у Толи Кайданова и т. д. Один раз всё-таки пришлось там переночевать. Это случилось, когда мой московский друг Роман Танкелевич, очевидно, время от времени названивая моей сестре, узнал о моём приезде. Его семья находилась в отказе уже лет десять из-за его через чур высокого профессионализма – слишком много знал советских секретов. Он с женой Раей в эти дни проводил свой отпуск в Сочи. Он позвонил моей сестре Нэле и там застал меня. Он очень хотел встретиться со мной, даже готов для этого прилететь на один день из Сочи, а затем туда вернуться. Роман был одним из тех людей, к которым я относился и продолжаю относиться с большим пиететом, и потому, конечно, согласился на встречу. Когда он прилетел, я решил, что мой номер в Ольгинском кемпинге будет в самый раз для нашей встречи, тем более что номер то был на двоих, а ему тоже где-то надо было переночевать. Кроме того, было ясно, что Роман хочет обсудить со мной его положение «отказника», а для таких разговоров мой номер был лучшим местом – без свидетелей и, в отличие от дорогой гостиницы в центре города, мало вероятно, что в этой прослушивают каждый номер. Мы с Романом тогда договорились, что я по возвращении займусь расширением его публичности как на научном, так и политическом поле США, чтобы таким образом оказать давление на властные структуры СССР с целью получения разрешения на их выезд из страны.
Забегая вперёд, скажу, что, возвратившись домой, я сразу же написал и разослал письма с просьбой о поддержке и содействии в следующие инстанции:
– Нью-Йоркскую Академию Наук с просьбой принять Романа в её члены с тем, чтобы он начал получать их академические журналы; профессору Вишневецкому на кафедре ВТ Ратгерского университета (prof. R. Vichnevetsky at the Department оf Computer Science, Rutgers University, New Brunswick, New Jersey) с просьбой об активизации его научной переписки с Романом.
– Своему конгрессмену Гилману (Benjamin A. Gilman), в Государственный Департамент (Richard Schifter at State Department) и в Вашингтонский Центр по обработке данных (Washington Processing Center) с просьбой рассмотреть документы Романа и его семьи вне очереди, учитывая его заслуги в науке и тот факт, что он «отказник» с 10-летним стажем.
В результате этих действий Роман был принят в Нью-Йоркскую Академию Наук и стал получать их журналы, а самое главное, что, в конце концов, я получил письмо от помощника Гос. Секретаря Ричарда Шифтера, датированное 2 ноября 1989 года, в котором говорилось, что всем членам семьи Романа предоставлен статус беженца.
В общем, должен признаться, что за эту поездку я очень устал, в частности от того, что всё время был в центре внимания. Уже следующая подобная поездка ровно через год не была такой насыщенной – за прошедший год в Ленинграде побывало так много бывших соотечественников, что я уже утратил статус редкого источника информации о жизни бывших советских людей третьей волны эмиграции (70-х годов прошлого века) в США.
Участие в строительстве самого сложного здания на территории США
В течение всего 1987 года я продолжал сотрудничать с Отделом Капитального Строительства (Real Estate and Construction Division (RECD)), который был создан лишь на время проектирования и строительства нового здания для Центра Передовых Полупроводниковых Технологий (ЦППТ) (Advanced Semiconductor Technology Center (ASTC)). Это здание стоимостью в $100 млн было спроектировано и возводилось под руководством японской фирмы Shimizu на территории нашего завода. Там должно было быть установлено новейшее оборудование ещё на $150 млн. Это был ультрасовременный объект, который предназначался для производства самых передовых полупроводниковых чипов для больших компьютеров (mainframe computers), производимых IBM-ом в последнее десятилетие ХХ века и даже после него. Примечательно, что в этом 3-этажном здании рабочим этажом служил только один – 2-й этаж, где и будет установлено самое передовое оборудование для того времени. На 1-м этаже располагались лишь вспомогательные службы, а на 3-м этаже должны были быть установлены более сотни мощных воздухоочистительных устройств, благодаря которым воздух в помещениях 2-го этажа будет обмениваться каждую минуту, таким образом, его чистота будет значительно выше, чем в операционных помещениях госпиталя. Ещё интересная деталь: прежде, чем возводить 1-й этаж, в его основание было залито три метра бетона, чтобы обеспечить 100 %-ную вибрационную защиту от находящегося поблизости 84-го хайвэя. Эти два условия, которые необходимо было удовлетворить для производства будущих чипов, делали здание совершенно уникальным. А среди оборудования, которое было установлено во 2-м этаже в 1991 году, был и первый на то время синхротрон в частном пользовании. Благодаря перечисленным характеристикам это здание на момент его возведения считалось самым сложным в США (the most sophisticated building in USA).
Теперь я должен рассказать, как произошло моё сотрудничество с RECD. Ещё двумя годами ранее, когда я проводил занятия по обучению ПС для управления проектами, в одном из моих классов слушателем был Кен Мори (Ken Morey), который как раз и был сотрудником этого дивизиона. Он оказался технически высоко образованным специалистом с двумя высшими образованиями – в области вычислительной техники и интеграционных систем. Он сразу оценил значение софтвера, о котором я рассказывал в классе, для нужд его отдела. Он постепенно втянул меня в работу их отдела и я, в свободное от командировок время, стал делать для них систему управления строительством ЦППТ. На этой почве мы с ним очень быстро сдружились. Кену будет посвящена отдельная глава и сразу скажу, что будет он там выглядеть далеко не в лучшем свете.
А пока что расскажу про ситуацию, которая сложилась вокруг этого проекта. Сама японская компания Shimizu, будучи подрядчиком, конечно, имела компьютерную модель управления всем проектом, а также и более чем дюжиной субподрядчиков. Но, во-первых, их модель была построена на персональном компьютере IBM PC/AT, который по своим возможностям, конечно, не мог сравниться с большим компьютером, который был в моём распоряжении. А, во-вторых, сотрудники IBM-а не имели доступ к их компьютеру, а значит и самой модели. IBM, конечно, получал от Shimizu регулярные отчёты, но, не имея своей компьютерной модели, никак не мог контролировать, а значит, и влиять на ход строительства. Именно это обстоятельство я объяснил начальнику RECD Рэю Вагнеру, а также нарисовал ему радужную картинку о том, что есть возможность с моей помощью получить собственную модель на большом компьютере и следить за прогрессом строительства независимо от подрядчика. Рэю моя идея очень понравилась, и он без проблем перевёл меня в свою группу. На самом деле в иерархии завода его группа, подчиняясь непосредственно генеральному директору, находилась на уровне целого отделения – настолько важен был этот проект для всего IBM-а, а не только для нашего завода.
Я думаю, что мой перевод в их группу произошёл не без помощи Кена, который был правой рукой Рея во всех технических вопросах и имел на него сильное влияние. Весь его отдел состоял всего из пяти человек, одним из них был Кен. Он был сформирован лишь на пять лет – на период строительства нового здания, которое должно было стать гордостью всего IBM-а, т. к. на тот момент его позиционировали как самое высокотехнологичное здание в США. Учитывая такую высокую значимость этого здания для IBM-а, я думаю, что Рею не стоило больших проблем «выбить» для своего отдела ещё одну позицию для меня. Вот так, практически без потерь мне удалось выйти из довольно трудного положения, в котором я оказался, как мне кажется, на этот раз совсем не по своей вине.
Сам же я рассматривал своё участие в этом проекте как большое везение, т. к. в таком дорогом проекте с помощью технологии, которой я уже обладал, можно было легко сэкономить довольно большие деньги – я подразумевал, что речь могла идти о миллионах долларов. Итак, я с большим энтузиазмом взялся за дело. Естественно, что, начав плотно работать над компьютерной моделью строительства, мне понадобились данные, которые были заложены сотрудниками Shimizu для их модели. А вот тут я вполне ожидаемо столкнулся с явным сопротивлением этих сотрудников: они вполне резонно поняли, что я создаю свою модель, чтобы контролировать всё строительство параллельно с ними. Это означает, что, если раньше они могли скрывать те или иные прегрешения в процессе строительства, которые в таком большом проекте всегда неизбежны, то с появлением моей модели, подобные события скрыть будет невозможно. И по-человечески понять их нежелание быть контролируемыми со стороны заказчика совсем не трудно. Мои первые встречи с этими людьми были очень напряжёнными, они явно давали мне понять, что совсем не рады моей затее. Нет сомнения, что им жилось спокойнее до моего появления. Но и прямо отказать мне в получении данных, которые заложены в их модель, они тоже не могли: ведь я представитель их заказчика, который оплачивает их работу.
В такой обстановке мне пришлось работать первые пару месяцев, пока я не закончил создание компьютерной модели, состоящей из 2,200 активностей, 4,700 связей между ними и около 500 ресурсов – рабочих разных специальностей, которые в разное время работали на строительной площадке. Вот теперь я смог заняться очень интересной задачей распределения ресурсов строительства. Эта, сама по себе, очень нетривиальная задача при таком огромном количестве активностей, связей и ресурсов, хотя и могла решаться с помощью ПК, но в очень ограниченном виде, т. к. каждый прогон на нём занимал не меньше часа, в то время как на большом компьютере это было меньше минуты. Кроме того, у меня были основания подразумевать, что люди главного подрядчика, ответственные за аналогичное моделирование, не были достаточно профессиональны, чтобы заниматься глубоко этой задачей, но главное, что им это не очень-то было и нужно – оптимально или не очень они распределяли рабочих по объекту во времени – по договору заказчик, т. е. IBM оплачивал рабочие дни всех рабочих, находящихся на строительном объекте, даже, если какая-то категория рабочих сидела без дела в ожидании, пока не будет закончена предыдущая активность. Теперь вы понимаете, что интерес IBM-а в оптимальном распределении ресурсов был самый непосредственный, а вот у Shimizu он почти отсутствовал. У меня же была цель – привлечь на свою сторону и сотрудников Shimizu, чтобы они не смотрели на меня волками, а видели во мне своего помощника. И тут вдруг я совершенно случайно узнаю от своего начальника, что в договоре о строительстве между IBM-ом и Shimizu имеется пункт, по которому заказчик выплачивает солидное вознаграждение подрядчику за каждый день, на который строительный объект будет сдан раньше обозначенного в нём срока и, наоборот, за каждый день опоздания подрядчик будет выплачивать штраф заказчику, хотя и не в таком большом размере, как потенциальное вознаграждение.
Это внезапное открытие давало мне шанс привлечь на свою сторону и сотрудников Shimizu. Было ясно, что они будут сопротивляться следовать моим советам, основанным на моделировании в большом компьютере. Проведя несколько дней за анализом своей модели, я, наконец, получил оптимальное распределение всех ресурсов по специальностям (электрики, водопроводчики, маляры, кровельщики и пр.) и принёс к ним все схемы и отчёты, основанные на таком распределении. А им я предложил проверить их и, если они не смогут найти никаких ошибок (а какие могли быть ошибки, если это было сделано компьютером?), то чем же они рискуют, если вместо расписания работ, которое они получают на своём ПК, воспользуются моим расписанием, которое сулит им закончить проект на несколько дней раньше установленного срока. Тогда ведь будет, как говорят в Америке, Win-Win situation (ситуация, когда все выигрывают и нет проигравших). С этого дня наши отношения сильно потеплели – они поняли, что у меня с большим компьютером возможностей значительно больше, чем у них с ПК, и мы стали работать, как бы в одной связке, и задача у нас стала единая – ускорить сдачу объекта, причём ускорить не во чтобы-то ни стало, как это бывало в СССР, а всего лишь за счёт оптимизации распределения ресурсов на строительном объекте во времени.
Вот таким образом я опять вернулся к самостоятельному труду, предоставленный сам себе и от этого опять получал большое удовольствие от работы. Я опять вернулся к своему излюбленному рабочему графику: вставал в восемь утра, когда дети уже отбыли в школу, делал часовую пробежку по окрестностям своей деревни, затем на автомобиле проезжал 75 км до завода без всяких автомобильных пробок и появлялся на рабочем месте в десять утра. Заканчивал работу, как правило, не раньше восьми вечера, затем отправлялся в IBM-овский спорт клуб, который находился через дорогу напротив и, позанимавшись там минут 40, отправлялся домой. Обычно я приезжал домой к десяти вечера, когда все уже спали. Можно сказать, что вся моя рабочая неделя состояла только из работы. Так что семью я видел только по уикендам.
Интересно, что у нас на заводе был свой небольшой медицинский офис, а из внутренней прессы я случайно узнал, что там раз в пять лет можно пройти тест на общее состояние здоровья. А так как я всю жизнь относился к своему здоровью с большим интересом, то, естественно, мне захотелось знать его объективную оценку. Это оказалось довольно интересным: после обычных диагностических анализов и 15-минутной пробежки на тренажёре, пациенту предлагается сесть за персональный компьютер и ответить на без малого сотню вопросов, в числе которых были и на психологическую устойчивость и совместимость. После ввода в него результатов всех анализов и ответов на заданные вопросы, компьютер определял биологический (или функциональный) возраст, а также указывал на такие области жизни пациента, изменение в которых должны были привести к улучшению жизни и здоровья. В мой первый визит в этот офис компьютер определил мой функциональный возраст на 9.5 лет меньше, чем хронологический. Мне это так понравилось, что я решил ходить туда не раз в пять лет, как они предписывали, а каждый год – я был убеждён, что сам этот офис не следит за частотой посещения сотрудников, тем более что большинство сотрудников вообще не утруждали себя посещением этого офиса. Мои догадки подтвердились – на протяжении всех следующих лет мне ни разу не отказали в обслуживании, мне же было приятно раз в году получать хорошую новость.