АО АСЭ
Инжиниринг. Истории об истории
Николай Виханский «Ответственное глобальное лидерство»
Николай Игоревич Виханский. Вице-президент по капитальному строительству АО АСЭ
Я окончил с отличием экономический факультет МГУ, потом получил магистерскую степень по направлению «Управление предприятием и финансами» в Высшей школе бизнеса МГУ. Позже окончил МЭИ по специальности «Тепловые электрические станции». Работать начал еще в студенческие годы. В 2003 году, как раз во время реструктуризации электроэнергетической отрасли, устроился в РАО «ЕЭС». Эта компания стала для меня хорошей школой. Мы тогда готовились к первому российскому IPO в электроэнергетике – размещению акций на зарубежной бирже. Поскольку иностранные инвесторы задают очень глубокие вопросы, нужно было хорошо разбираться в экономике, финансах, производстве – соответственно, я погружался в эти темы.
Стратегия финансов
В «Росатом» пришел в 2008 году. Поработал и в «Росэнергоатоме», и в «Атомэнергопроме», и в центральном аппарате, всюду занимался стратегией, экономикой и финансами, взаимодействием с органами исполнительной власти.
В 2012 году перешел в блок управления капитальными вложениями «Росатома», а в 2018 году – в АО ИК «АСЭ», где я отвечаю за блок по управлению капитальными вложениями. Руководство дивизиона поставило передо мной ключевые задачи: обеспечить эффективное управление портфелем проектов сооружения АЭС, повысить индекс удовлетворенности руководителей проектов в части управления стоимостью, оптимизировать управление капитальным строительством и контрактацией, а также повысить эффективность управления стоимостью и сроками реализации проектов.
Надо сказать, я пока не встречал более сложного направления. Здесь нужен синтез строительных, инженерных, управленческих и экономических компетенций. Для меня это стало вызовом.
В целях сохранения и развития конкурентоспособности на международном рынке сооружения АЭС мы обеспечиваем поиск и внедрение наилучших доступных технологий в капитальном строительстве, разрабатываем и внедряем современные методологию и инструменты по управлению сроками и стоимостью, совершенствуем и обеспечиваем контрактацию строительно-монтажных работ и смешанных лотов. В 2022 году мы запустили Дивизиональную программу повышения конкурентоспособности АЭС большой мощности.
Моя главная задача – организовать между всеми подразделениями сквозные процессы по управлению сроками и стоимостью, повысить нашу внутреннюю эффективность, обеспечить своевременную контрактацию с подрядными организациями.
«Один за всех, и все за одного»
Каждый участник проекта должен предельно четко понимать, за что он отвечает и с кем ему нужно взаимодействовать. Мы выявляем проблемы в уже сложившихся процессах на наших площадках. При необходимости подтягиваем компетенции, проводим обучение – в общем, работаем по всем фронтам.
В моей команде есть как признанные старожилы отрасли, так и молодые талантливые сотрудники, относительно недавно пришедшие на предприятие. Что касается ветеранов, то они работают по данному направлению с момента создания Инжинирингового дивизиона, они участвовали в сооружении и вводе таких объектов, как второй, третий, четвертый энергоблоки Ростовской АЭС (2010, 2015 и 2018 годы соответственно), четвертый энергоблок Калининской АЭС (2012 год), первый и второй энергоблоки Нововоронежской АЭС-2 (2017 и 2019 годы соответственно), а также на зарубежных площадках – в Китае, Индии и других странах.
В моем подчинении в АСЭ находится блок по управлению капитальными вложениями, в котором находятся подразделения отвечающие за управление стоимостью, много лет исполняющие ключевые функции контроля и управления стоимостью и рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта сооружения АЭС – от подготовки ценовой части коммерческого предложения и оценки стоимости на предконтрактной стадии до фиксации фактических затрат по итогу исполнения контракта для последующего использования в качестве объектов-аналогов.
Также в блок по управлению капитальными вложениями входят подразделения отвечающие за развитие, оптимизацию, повышение производительности и обеспечение сквозного и прозрачного управления сроками и стоимостью при сооружении АЭС. Они осуществляют ряд дополняющих друг друга функций, таких как обеспечение непрерывного контроля финансово-экономических показателей проектов, формирование централизованной аналитики зарубежного портфеля и формирование требований к системе управления сроками, что в целом позволяет обеспечивать комплексное управление стоимостью и сроками проектов сооружения АЭС. Кроме того, занимаются поиском, отбором, внедрением и тиражированием инновационных технологий для повышения производительности труда и сокращения издержек при сооружении атомных станций, вырабатывают техническую политику при техническом перевооружении дочерних строительных обществ (ДСО).
Сегодня мое внимание сфокусировано на площадках, где ведется активный разворот работ основного периода и контрактация с субподрядными организациями – АЭС «Эль-Дабаа», АЭС «Пакш». При этом я также плотно работаю с Курской АЭС-2 и бангладешской АЭС «Руппур». Конечно без внимания не остаются и площадки в Индии и Китае. Мы формируем новые подходы к производственной программе планирования проекта до конца его реализации, чтобы прогнозировать изменения и влияние сроков на стоимость, ведем систему контрактации и оценки лотов, формируем договорные условия, что важно для привлечения и создания надежного пула подрядчиков. Основной задачей сейчас является оптимизация стоимости новых проектов сооружения, ближайший из которых Курская АЭС-2, блоки № 3 и № 4.
Управлять управлением
Наша команда, насчитывающая более 300 человек из более чем 20 подразделений, обеспечивает качественное и прозрачное управление проектами сооружения АЭС. Несмотря на то что у нас работают люди разных поколений – от ветеранов до вчерашних студентов, – противостояния между старой и новой школой управления нет. Все зависит от того, как относиться к системе управления. Для меня это инструмент достижения основной цели – сооружения и ввода объектов в соответствии с взятыми на себя обязательствами. Новые задачи, новые страны, растущий портфель – все это вызовы для развития и совершенствования системы управления. Противоборства никакого не вижу, а вот грамотно управлять изменениями – это наша задача как руководителей. Мне всегда было легко находить общий язык с коллегами вне зависимости от возраста, статуса или профессии: для этого нужно уважительно относиться ко всем, помнить, что все мы прежде всего люди и работаем на благо нашей отрасли.
Иногда на уровне философских споров приходится слышать, что информационно-цифровая цивилизация, помимо очевидных преимуществ и благ, несет в себе немало опасностей, что наше общество теряет историческую объемность, становится линейным, одномерным. Разумеется, технический прогресс всегда был связан с определенными издержками, но, по моему глубокому убеждению, сопротивляться естественной эволюции человечества – все равно что бороться с ветряными мельницами.
Если же говорить о будущем нашей компании, то в моем представлении это, с одной стороны, ответственный глобальный технологический лидер, а с другой – компания, в которой будет приятно и интересно работать моим детям и внукам, если они, конечно, этого захотят.
Я трудоголик, почти все время на работе. Но когда появляется возможность, читаю профессиональную литературу. Много черпаю из общения с коллегами, настоящими профессионалами. Параллельно нарабатывается умение выстраивать партнерские отношения, коммуницировать с разными людьми. Когда доказываешь свою позицию, приводишь аргументы, важно не просто слушать, но и слышать. Если не уважаешь того, с кем ведешь диалог, с кем работаешь, то никакой вопрос не сможешь решить. Но на этом я не останавливаюсь – планирую учиться дальше.
Баланс
Вообще, учиться нужно непрерывно. Я постоянно повышаю квалификацию, пользуясь возможностями, которые дает Госкорпорация и Академия «Росатома». Еще в 2016 году я вошел в кадровый резерв «Достояние “Росатома”», что также способствовало моему продвижению и развитию. А в этом году поступил в магистратуру МГСУ на программу «Строительство».
Найти баланс между работой и личной жизнью сложно, но семья меня поддерживает. У нас с женой две дочки. До рождения первой я читал пособие для родителей. В главе для пап было написано: «Все, что от вас нужно, – любить свою дочь и показывать это всеми возможными способами. А остальное неважно». Я обеих люблю и балую, у нас очень теплые отношения. Что касается воспитания, то мой метод – личный пример. Если говоришь, что нельзя курить, а сам куришь, если учишь, что нужно есть вовремя и спать ложиться пораньше, а сам непонятно как питаешься и долго не отдыхаешь, то и ребенок будет за тобой повторять.
Как бы не был загружен работой, нахожу время для хобби – автомобильного спорта. Участвую в Российской серии кольцевых гонок – соревнованиях, которые проводит отечественная автомобильная федерация. Физическая подготовка, собранность, внимательность и быстрота реакции очень важны в этом. Увлекаюсь автоспортом с 2010 года: сначала был любителем, а в последние годы состою в профессиональной лиге, стал кандидатом в мастера спорта. У меня свой спорткар – Honda Civic 2003 года выпуска. В этом году очень удачно начал сезон, на первом этапе, который проходил в Сочи, я дважды поднимался на подиум, первое и второе место в классе «Супер-продакшн». Надеюсь, что к концу сезона будет еще чем похвастаться. Причем у меня есть моя группа поддержки, это моя семья, друзья, коллеги. И это очень важно. В любом случае, каждая гонка это выброс адреналина и масса эмоций, что позволяет снять стресс, накапливающийся на работе, и перезагрузиться.
2023 г.
Константин Ильинский «Нам есть, чем гордиться»
Констанин Михайлович Ильинский. Первый заместитель генерального директора АО «Атом-энергопроект» – директор Санкт-Петербургского филиала АО «Атомэнергопроект» – «Санкт-Петербургский проектный институт»
За многолетнюю историю существования Санкт-Петербургского проектного института его специалистами было разработано более 100 проектов тепловых электростанций и ГРЭС, более 20 проектов АЭС с исследовательскими реакторами и несколько десятков промышленных АЭС, действующих в России и за рубежом, включая первую в мире атомную станцию, запущенную в 1954 году в Обнинске.
Если говорить о работах, которыми наши сотрудники гордятся больше всего, то это прежде всего наши проекты в Китае – первая и вторая очереди Тяньваньской АЭС, новые энергоблоки АЭС «Сюйдапу». Кроме того, это реакторы на быстрых нейтронах БН-600 и БН-800. Это АЭС «Ловииса» в Финляндии. И, конечно, наша гордость – Ленинградская АЭС, наша родная станция, АЭС с ВВЭР-1200; это для нас новый проект, как в свое время был новым проект АЭС-91 с реактором ВВЭР-1000, по которому строилась Тяньваньская АЭС, а еще раньше – АЭС «Ловииса» 440-го проекта. Все они доказали свою состоятельность. Это большие победы, в достижение которых вложены серьезные ресурсы. Из того, что происходит сейчас, важным для нас является, безусловно, проектирование АЭС «Пакш-II», АЭС «Эль-Дабаа».
Авторский надзор
Из своей биографии. Я пришел в петербургский проектный институт по окончании магистратуры Политехнического университета. Через пару лет был направлен в группу авторского надзора на площадку Тяньваньской АЭС в Китае, где проработал около трех лет. Это был тот опыт, который впоследствии определил все мои дальнейшие шаги в профессиональной карьере. По возвращении я включился в работу по проекту АЭС-2006 с ВВЭР-1200. Параллельно мы переводили на 18-месячный топливный цикл первый и второй блоки Тяньваньской АЭС. В этом процессе я принимал активнейшее участие, совмещая одновременно работу главного инженера проекта (ГИПа) и технического эксперта. Далее были Балтийская и Белорусская станции. И, конечно, текущие проекты, о которых я сказал выше. Если говорить о карьерной лестнице, то я прошел практически все ступени от инженера до директора проектного института, кем сейчас и являюсь.
Тренажер для ГИПа
Инженером мне интересно быть и по сей день. Я и сейчас могу часа на два-три погрузиться в производственные совещания наших подразделений, и время тогда летит совсем незаметно. Для меня это своеобразная отдушина. Административная работа сродни искусству, это то, чему ни в одном институте не научат. Только опыт реальной работы с проектами дает понимание, как работать с людьми, как ими руководить, как планировать и ставить задачи, контролировать, мотивировать. Мне повезло в том, что в нашем бюро технологических схем, где я работал изначально, взращивали главных инженеров проекта. Чтобы сформировать настоящего ГИПа, на мой взгляд, нужно не менее десяти лет. И мы, будучи еще инженерами третьей категории, получали работу, которая затрагивала весь институт: нужно было распределить задания, собрать информацию по всем подразделениям, проанализировать результаты и так далее. Эти задачи были своеобразным тренажером, стартовой площадкой для подготовки. Проходя все ступени от инженера до начальника бюро, отдела или управления, мы шли к руководящим должностям.
Ставим на молодых
Сегодня у нас очень молодой коллектив, который требует особого подхода к людям, мотивации и подготовки. К тому же раньше количество проектов, как я уже говорил, позволяло готовить ГИПов в течение десяти и более лет. Времени хватало. Сейчас и количество проектов возросло, и сроки их исполнения сжались, поэтому на должность ГИПов мы вынуждены назначать более молодых специалистов, чем раньше.
Безусловно, то, что молодым дается шанс сделать карьеру, – одна из лучших практик нашего института. Наши молодые специалисты видят и знают, что от них требуется, куда расти, какие качества и знания для этого нужны.
Главные вызовы для нас – это качество нашей продукции и изменившиеся условия по приемке нашей документации. Это требует полной перестройки работы института. Мы переосмыслили наши подходы, изменили мышление людей, систему мотивации. Сейчас мы принимаем эти вызовы и в Венгрии, и в Египте. Мы должны понимать, что сегодня заказчик покупает не просто атомную станцию – он приобретает процесс. Соответственно, хочет знать, как станция проектируется, сооружается, сдается в эксплуатацию, то есть требует прозрачности всех процессов. Поэтому у нас появились дополнительные направления: планы качества, информационное моделирование, управление конфигурацией, управление нормативными требованиями, рисками, несоответствиями, ресурсное планирование и так далее. И, конечно, создание концепции проекта и документации верхнего уровня.
Чтобы решать все эти задачи, нужно опираться на некий костяк специалистов, и он у нас имеется, на рынке мы таких людей не найдем. Это группа главных экспертов: в ее состав входят прежние заслуженные руководители уровня директоров, заместителей директоров. Это те люди, которые стояли у истоков наших проектов, прошли, что называется, огонь и воду. И сейчас мы их подключаем к деятельности в производственных подразделениях, чтобы они помогали выстраивать работу, проверять качество документов, выступали в роли наставников.
Прививка Китаем
Практически вся моя профессиональная жизнь связана с Тяньваньской АЭС. Я пришел в институт в 2002 году и сразу же включился в работу по китайской площадке. А в 2004-м уже отправился в Китай в свою первую командировку, которая продлилась девять месяцев. В общей сложности я провел на площадке три года. Это было очень интересное время и важный этап моего становления как специалиста. Изначально я проектировал технологические системы, так называемые «бантики», «фонарики», линии, замысловатые схемы, а непосредственно на площадке мне довелось впервые увидеть то, что я рисовал, в железе. Конечно, сильное впечатление производит то, что на бумаге занимает полтора сантиметра, а в реальности оказывается полутораметровой задвижкой или двухметровым насосным агрегатом. Подобный опыт – большая школа. В период строительства первой очереди я принимал непосредственное участие во всех ключевых событиях: физпуске, загрузке топлива, энергопуске, сдаче в эксплуатацию.
Был в курсе всего проекта. Когда начались проработки второй очереди – рамочный, генеральный контракт, – меня привлекли уже как состоявшегося специалиста. Я начал работу на этапе технического проекта. Параллельно занимался проектом по переводу на 18-месячный топливный цикл первой очереди, то есть одновременно участвовал в двух работах.
Проектирование второй очереди однозначно самый запоминающийся этап работы над китайским проектом. Очень тяжело было выстроить отношения с заказчиком, поскольку главным отличием второй очереди от первой было совместное проектирование. Если в первом случае мы полностью проектировали весь блок, то во втором произошло четкое деление: ядерным островом занимаемся мы, турбинным – китайская сторона. Мы оказались связанными и по проектированию, и по поставкам оборудования. В связи с этим состоялась целая серия переговоров и процедур.
Яркой и запоминающейся была модернизация проекта. Сначала мы не оценили масштабов этой работы, не понимая, чего хочет от нас заказчик. И если бы мы тогда не создали базу данных по модернизации, не подключили всех нужных специалистов, то, наверное, до сих пор проектировали бы.
Действительно, подходы к проектированию у нас разные. Мы, специалисты российской школы, закладываем аналог, потом проходим стадию перепроектирования, если позволяет время, прямо на ходу можем поменять какие-то решения. За рубежом так работать не привыкли. Тем не менее мы нашли баланс между подходами (отчасти помогало то, что есть китайские специалисты, которые учились или практиковались у нас в России). Со временем в горизонтальных коммуникациях у нас с китайцами сложились, можно сказать, дружеские и даже братские отношения. Это подтверждается чувством, что мы – один коллектив. Кроме того, до этого момента мы с китайцами вместе ничего подобного не делали.
Без преувеличения могу сказать, что я стал совершенно другим человеком – по-новому глядящим на жизнь, по-другому мыслящим. Я взглянул на свою работу с другой стороны.
Вообще, Китай дает очень большой толчок для профессионального развития. У того, кто приезжает оттуда, видишь огонь в глазах. Это уже совсем иной человек, он готов браться за самые непростые вопросы. Как говорится, «берет больше – кидает дальше».
А еще китайские проекты, что первый, что второй, что третий и последующие, отличает наличие сплоченной команды, где все работают на общий результат и поддерживают друг друга. Здесь нужно отдать должное руководителю проекта Алексею Юрьевичу Баннику, который на второй и последующих очередях продолжил и приумножил традиции первой. Очень приятно, что полным ходом реализуются новые совместные проекты – еще четыре энергоблока для китайского заказчика, теперь уже проекта АЭС-2006 с ВВЭР-1200. Хочу пожелать всем нам как можно больше интересных задач, потому что движение вперед – это жизнь. 2023 г. Китай дает очень большой толчок для профессионального развития. У того, кто приезжает оттуда, видишь огонь в глазах.
2023 г.
КАДРЫ – НАШЕ ВСЁ
Николай Петренко «Люди всегда должны быть на первом месте»
Николай Васильевич Петренко. Исполнительный директор по управлению дочерними строительными организациями АО АСЭ (по 2022 год)
Стаж работы Николая Петренков отрасли – ровно полвека. За это время он прошел путь от мастера-строителя, прораба до генерального директора Северного управления строительства и директора по управлению дочерними строительными организациями Инжинирингового дивизиона «Росатома». Внес большой вклад в сооружение и ввод в эксплуатацию четырех энергоблоков ЛАЭС и продление срока их эксплуатации, объектов энергоблока № 4 Калининской АЭС. Руководил достройкой и пуском энергоблока № 2 Ростовской АЭС, Южноуральской ГРЭС-2. До 2023 года курировал работу пяти дочерних организаций компании: ООО «ВдМУ», ООО «Трест РосСЭМ», ООО «СМУ № 1», АО «НИКИМТ-Атомстрой», ПАО «Энергоспецмонтаж».
Призвание
Я думаю… нет, уверен, что я себя ни в какой другой отрасли не нашел бы. Хотя доля случайности в выборе профессии была. После школы поехал с товарищем в Киев сдавать документы в радиомеханический техникум. Его документы приняли, а мои нет. Дело в том, что документы принимали у тех, кто родился в первом полугодии 1949-го, а я – октябрьский. Тогда я отправился в город Остёр, что недалеко от села Лутава, в котором я родился. Там был строительный техникум. Поступил туда, и выбор оказался правильным!
В 1968 году окончил учебу. Мой старший брат в то время уже работал на строительной площадке Ленинградской АЭС, и я стал советоваться с ним: «Может, мне приехать на стройку к тебе?» Он ответил: «Нет, у нас до 27 лет могут давать отсрочку, а за два месяца отменят и призовут в армию. Зачем это тебе? Отслужи, а потом приедешь».
Я прошел срочную службу в Германии, в танковых войсках, летом 1970-го приехал на Ленинградскую станцию и 3 августа начал работать в отрасли. Вначале строил инженерные сети, кабельные туннели, каналы, объекты РАО и ХТРО, объекты жилищного строительства в Сосновом Бору, объекты оборонки. Работал мастером, прорабом, начальником участка, замначальника СМУ, начальником СМУ и генеральным директором Северного управления строительства в городе Сосновый Бор.
В 1966 году, когда начали строить ЛАЭС, Сосновый Бор был поселком, где все друг друга знали. Его основное население составляли атомщики, строители, руководители и специалисты, которые приехали из Томска, Красноярска, Челябинска, Свердловска – городов, где наша отрасль уже прогрессировала.
И одним из первых прибывших в Сосновый Бор был начальник стройки Владимир Николаевич Латий – строитель, военный, «настоящий полковник». На стройке, помимо гражданских, работала дивизия солдат строительных войск. Это были молодые ребята из России, Узбекистана, Казахстана, Армении, Азербайджана, Молдавии, с Украины. Безусловно, с каждой бригадой работал вольнонаемный инструктор или мастер-бригадир.
Владимир Николаевич руководил одновременно и строительством города, и сооружением строительной базы и строительством Ленинградской АЭС, а также других объектов, включая создание базы рабочего снабжения (забегая вперед, скажу, что он обеспечил снабжение строителей и горожан по высшему разряду). Его первым заместителем по производству был Иван Иванович Семыкин, он же начальник СМУ-1, которое и строило главный корпус. В 1973 году был сдан в эксплуатацию первый энергоблок ЛАЭС, а в 1975-м – второй. Ивану Ивановичу Семыкину было присвоено звание Героя Социалистического Труда. В связи с выходом на пенсию по возрасту Владимира Николаевича Латия начальником стройки был назначен Иван Иванович Семыкин, он же обеспечил строительство и сдачу третьего и четвертого энергоблоков ЛАЭС в короткие сроки.
Руководители управлений стройкой были очень жесткими, но справедливыми. Требовательными и к себе, и к другим. Полностью отдавали себя работе – кроме стройки, у них не было никаких других интересов. И, соответственно, во всех управлениях стройки были такие же крепкие руководители, такие же специалисты, и работали они так же ответственно.
Меня на работу принимал начальник СМУ Константин Александрович Кирюшин, мастодонт строительства объектов оборонки. Он знал все. Умел мобилизовать коллектив на выполнение поставленных задач, умел разговаривать и с рабочими, и со специалистами, и с руководством. С начальником стройки – на «ты». Он даже Берию застал, встречал его на одной из площадок, рапортовал…
За время работы на стройке я обрел друзей и товарищей. К сожалению, многих из них уже нет. Особенно близкие, по-настоящему дружеские отношения были с Александром Андреевичем Ушаковым, моим первым производственным учителем, и с его семьей. Мы могли с ним за ночь, переработав чертежи, выдать рацпредложения – с последующим оформлением через проектный институт и внедрением в производство. Работал Александр Андреевич с азартом, вдохновением, всегда применяя самые передовые технологии.
С Сергеем Касьяненко мы прошли рядом и одновременно все ступеньки роста от мастера до заместителя начальника СМУ. Мы и сейчас общаемся, называя друг друга «брат». А мой родной брат, Петр Васильевич, стал еще и настоящим другом. Каждый раз, когда я осваивал новую должность, он был моим наставником, учителем, всегда давал хороший совет. Виктор Васильевич Бобров, Владимир Васильевич Васильев – мои первые начальники участков, которые могли в любую минуту обеспечить выполнение своим коллективом любой порученной работы и сами всегда стояли во главе исполнения. Такая вот была крепкая, надежная дружба, сплачивающая работа.
В 1993 году Константин Александрович, уходя на пенсию, спросил меня и Сергея Касьяненко: «Кто из вас возглавит СМУ»? После длительных переговоров Сергей признал: «Нет, не смогу». Я сказал: «Тогда я готов стать начальником СМУ». Вскоре был назначен на должность начальника СМУ, и это была уже другая работа и другая ответственность. Взаимодействовать приходилось с руководством стройки и городскими властями. Начальник строительства Николай Александрович Бабенко, знающий меня по работе, сделал только одно наставление: «К тебе с различными просьбами будут обращаться многие люди, включая руководство города. Оценивай трезво возможность исполнения, поменьше обещай, а лучше, соизмерив свои силы, просто сделай».
Поскольку я рос профессионально вместе с коллективом СМУ, то знал способности и возможности каждого бригадира и специалиста. И возможности многих рабочих. Так что работа шла ровно, и все тематические планы и задания вместе с коллегами мы выполняли в срок без каких-либо срывов и несоответствий. Несмотря на повышение, от коллег я не отдалился, а приобрел еще больше настоящих товарищей и друзей. Когда передал СМУ новому руководителю, многие сожалели о моем переходе на другую работу и жаловались, что у нового начальства иной подход и, соответственно, в коллективе СМУ складываются другие отношения.
«Гул затих. Я вышел на подмостки»
Начиная с 1995 года, когда вся отрасль переходила в частные руки, мы, руководители, выступали против этого процесса. Считали, что предприятия атомной отрасли не должны приватизироваться. Но нас никто не послушал. Приватизация состоялась, и весной 1997 года стало совсем тяжело. Строители, месяцами не получавшие зарплату, начали бастовать. В том же году случился «марш атомщиков».
Пять месяцев люди объявляли голодовки, перекрывали дороги. Начальник стройки, работавший по договору с акционерами Северного управления строительства, ушел в сторонку, стал создавать свое предприятие. Акционеры начали усиленно искать человека на его место. Обратились ко мне, и я дал согласие.
Это был, конечно, самый сложный момент. Получив назначение, выхожу на крыльцо офиса Северного управления строительства. Сбежал на несколько ступенек вниз, там стоят около полутора тысяч обозленных человек, пять месяцев не приносивших домой зарплату. Поздоровался. Кто-то послал матом, кто-то ободряющие слова произнес, кто-то пробурчал что-то невразумительное.
К выступлению я не готовился, поэтому просто сказал: «Кто меня знает?» Слышу голоса: «Да кто тебя не знает!» (А я к тому времени 27 лет там проработал.) И я сказал: «Вот кто знает, доверяет мне, завтра выходит на работу». На следующий день, 28 октября 1997 года, забастовка прекратилась, строители вышли на работу. Безусловно, это не я такой всемогущий, а просто сработало нормальное, человеческое слово.
Сложно было восстанавливать стройку. Месяца три-четыре в кабинет заходил только поздно вечером, поработать с документами, наметить планы работ на следующий день, обменяться информацией со своими заместителями и начальниками отделов. Зато не вылезал из кабин экскаваторщиков, крановщиков, встречался с бригадами, с коллективами подразделений СУС, которых было 18. Обратился к директору атомной станции, директору оборонного института. Приходил и говорил: «Прошу вотум доверия на полгода, ситуацию на стройке выровняем, будем работать в соответствии с графиками и тематическим планом».
Они сказали: «Хорошо, посмотрим, начинайте». В итоге, действительно, стройка возродилась, выполнили работы по продлению срока службы первого энергоблока Ленинградской АЭС, потом второго. После начались работы по продлению срока службы третьего энергоблока. Одновременно на оборонном заказе восстановили работы и вместе с другими предприятиями обеспечили ввод объекта в эксплуатацию в утвержденные сроки.
Перестройка
Помимо строительства Ленинградской АЭС-2, Северное управление строительства выполняло и другие заказы. Так, мы приняли участие в завершении, без преувеличения, проекта века – дамбы Санкт-Петербурга, или комплекса защитных сооружений Санкт-Петербурга от наводнений (КЗС СПб), а по-простому – многолетнего недостроя.
Наш участок по обустройству дамбы длиной был почти пять километров. Пять водопропускных сооружений уже были построены, а мы с нуля делали шестое и седьмое. Кроме того, за нами была отсыпка самой дамбы. Руководители и сотрудники СМУ-4, СМУ-7, Управления механизации, УПТК с честью выполнили все работы в срок и даже взялись обустраивать дополнительный участок.
Выровняли положение дел и на других объектах. И опять рядом сформировалась команда руководителей и специалистов, готовых работать на единую цель, на результат. Это заместители и директора предприятий: А.П. Новичихин, А.С. Петрухин, Г.К. Путинцев, В.Н. Устрехов, Н.А. Бабенко, П.И. Суриков, А.И. Помилуйко, В.В. Васильев, В.Т. Драгун, А.А. Новикова, Л.А. Дериземля, Д. Жданов, И. Вишневецкий, С.В. Ладохин, П.В. Петренко, О.В. Малыхин и многие-многие другие, кого объединила одна цель – сохранить Северное управление строительства и выполнить все порученные ему производственные задачи. Большую роль в достижении этой цели сыграло влияние акционера И.В. Устинова.
Надо сказать, для сплочения коллектива управления была проведена большая работа – как индивидуальная, так и общественная. В первую очередь обеспечили своевременную, два раза в месяц, выплату заработной платы. Да, она была не очень высокой, но гарантированные выплаты без задержек в то время значили очень много. Начали оплачивать лечение тех, кто остро в этом нуждался. Возобновили автобусные экскурсии по окрестностям Ленинграда. Проводили тематические вечера. Спустя много лет, когда я уходил, очень многие расстраивались, особенно рабочие, потому что я ввел моду на туристические слеты, когда мы на три дня уезжали в лес, устраивали там всевозможные соревнования и конкурсы. Тогда же начали проводить торжества в честь Дня строителя. И по сей день это лучший праздник в Сосновом Бору. Приезжают артисты с концертными программами, местные войска проводят парад, вечером гремит праздничный фейерверк.