АО АСЭ
Инжиниринг. Истории об истории
Мне достались АЭС, сооружавшиеся в России, и Белорусская станция, а зарубежные проекты стал курировать Кирилл Борисович. Предполагалось, что по мере того как зарубежные проекты будут переходить в фазу сооружения, они тоже будут передаваться под мое кураторство. Наверное, так бы оно постепенно и происходило, если бы Валерий Игоревич Лимаренко, тогдашний президент «Атомстройэкспорта», нашего Инжинирингового дивизиона, в декабре 2018 года не стал губернатором Сахалинской области. Как оказалось, мы были совсем не готовы к такому развитию событий, адекватной замены Валерию Игоревичу не было. После обсуждения всех возможных вариантов Алексей Евгеньевич Лихачев, сменивший к тому времени Сергея Владиленовича на посту главы «Росатома», предложил мне, сохраняя должность первого заместителя генерального директора Госкорпорации по операционному управлению, временно взять на себя и функционал президента АСЭ. Я согласился, понимая, что все остальные варианты действительно хуже, и воспринял «временно» как два-три месяца. Жизнь же внесла очень существенные коррективы.
На первом этапе, пока документооборот был еще не налажен, такое совмещение породило много экзотических бумаг и ситуаций. Например, как первый заместитель генерального директора Госкорпорации и куратор Инжинирингового дивизиона я давал президенту АСЭ письменные поручения, потом переходил в кабинет президента АСЭ, получал их и сам же организовывал их выполнение. Первому заместителю гендиректора Госкорпорации «Росатом» Локшину приходили обращения и отчеты от президента АО ИК «АСЭ» Локшина. А если к этому добавить еще и то, что моим первым вице-президентом по сооружению АЭС в АСЭ стал Андрей Ювенальевич Петров, совмещавший эти обязанности с обязанностями генерального директора АО «Концерн “Росэнергоатом”»… Сейчас уже вроде бы все отстроилось, таких казусов нет.
Инжиниринг
Теперь нужно вернуться назад, в 2006 год, и проследить историю создания Инжинирингового дивизиона. Руководством страны было принято очень важное для атомной отрасли решение о возвращении к масштабному сооружению энергоблоков АЭС в стране. Была принята федеральная целевая программа, выделены бюджетные деньги. А строительный комплекс из-за длительной паузы в сооружении АЭС оказался к выполнению этой программы не готов, поэтому первоочередной задачей стало его восстановление, причем в новом качестве – в форме инжиниринговых компаний. Кроме того, нужно было создать современный проект АЭС, потому что предыдущие уже не полностью отвечали актуальным нормативным требованиям.
У нас было три проектных института – московский, санкт-петербургский и нижегородский, причем последний разрабатывал не самостоятельные проекты АЭС, а работал на субподряде у первых двух. В целях обеспечения конкурентной среды создание нового проекта было поручено и московскому, и санкт-петербургскому институтам. Предполагалось, что потом можно будет выбрать из них лучший и на его базе обеспечивать серийное сооружение. Оппоненты этого решения, к которым принадлежал и я, были уверены, что на стадии проекта выбрать лучший вряд ли возможно, нужно будет каждый из них построить, проверить на практике технологии сооружения, а еще лучше – поэксплуатировать лет пять, чтобы оценить «ходовые» качества и ремонтопригодность.
Тем не менее два проекта под названием «АЭС-2006» появились на свет. Ожидаемо, выбрать лучший не получилось, и проектным институтам было предложено самим же, но уже в форме инжиниринговых компаний, свои детища построить. В институты добавили строительные подразделения, нижегородскому поручили строить второй ростовский блок по проекту с ВВЭР-1000, санкт-петербургскому – Ленинградскую АЭС-2, а московскому – Нововоронежскую АЭС-2.
Эксперимент получился интересный, но очень болезненный. Сначала провалился питерский институт – не получилось у них строить. Через некоторое время стало понятно, что и московский АЭП как инжиниринговая компания не состоялся. А нижегородский то ли благодаря личности Валерия Игоревича Лимаренко, то ли потому, что был меньше загружен проектированием и у него было больше времени обращать внимание на стройку, потихоньку разогнался. Второй блок Ростовской АЭС достроили, пусть и с задержкой на полтора года. А следующие блоки серии ВВЭР-1000 – четвертый Калининской и третий и четвертый Ростовской АЭС – пускали даже с опережением графиков.
Таким образом, лидер инжиниринга был определен по аналогии с разжиганием костра. Знаете, когда поджигаешь костер сразу с нескольких сторон, бывает так, что он в одном месте погаснет, в другом погаснет, а в третьем начинает разгораться, и в это место постепенно перекладываешь все дрова. И у нас не оставалось другого выбора, кроме как грузить на эту состоявшуюся инжиниринговую компанию все то, что провалили другие.
Сначала передали московский АЭП с его стройкой, а через некоторое время и питерский. Последнее присоединение прошло уже тяжеловато, с перегрузом. И нужно еще учитывать, что разгонялся наш инжиниринг на отработанных серийных проектах ВВЭР-1000, а строить теперь надо ВВЭР-2006 и ВВЭР-ТОИ, преодолевая их «детские болезни» и проблемы, накапливая новый опыт. Да они и просто сложнее в полтора раза из-за нового функционала систем безопасности и новых требований. А когда мы набрали в портфель еще и зарубежных контрактов, то поняли, что, если не наладим сооружение АЭС так, чтобы оно работало как машина, придем к катастрофе. Штрафные санкции за невыполнение контрактов нешуточные, и сослаться на какие-то непредвиденные обстоятельства вряд ли получится. Словом, сооружение АЭС вышло в «Росатоме» на передний план. Этим, собственно, и объясняется мое присутствие в Инжиниринговом дивизионе. Причина не в том, что я лучше, чем кто-либо другой, справляюсь с обязанностями его президента, но в текущей ситуации весовая категория инжиниринга должна быть выше, чем у руководителя дивизиона. Во-первых, это сильно сокращает путь принятия отраслевых решений, во-вторых, фактически в АСЭ я пришел не один, а с поддержкой всей корпорации, прежде всего ее центрального аппарата и генерального директора. Так что то, что сооружение АЭС – главный фронт всей корпорации, не просто слова. На этом мне хотелось бы сделать паузу в два-три года и продолжить тогда, когда станут видны результаты этого решения…
2020 г.
Рубен Топчиян «В атомной отрасли случайных людей не бывает»
Рубен Мигружанович Топчиян. Первый вице-президент – директор Объединенного проектного института АО АСЭ, генеральный директор АО «Атомэнергопроект»
Весь мой профессиональный опыт говорит о том, что в атомной отрасли случайных людей, как правило, не бывает. Тот, кто попадает сюда, либо, сталкиваясь с первыми трудностями и грузом ответственности, сразу уходит, либо остается навсегда, порой приводя в профессию детей, а потом и внуков. Поэтому атомная отрасль так богата трудовыми династиями.
Для меня путь в атомщики начался с отца. В 1970-е годы в Армении он занимался строительством Разданской ГРЭС – тепловой станции высоко в горах. По окончании строительства ему предложили переехать в Москву – поработать в институте, занимавшемся проектированием этой станции. Тогда этот институт назывался «Теплоэлектропроект». Это была большая организация со множеством отделений по всему Советскому Союзу. Так наша семья оказалась в Москве.
Потом отец попал в главк «Союзатомэнерго», который занимался атомными станциями. А затем снова вернулся в институт, на тот момент уже называвшийся «Атомтеплоэлектропроект». И как раз в это время проходило разделение организации на тепловиков и атомщиков, и он пошел по атомному направлению. Мама, тоже энергетик-проектировщик, работала в «Теплоэлектропроекте», занималась гидротехникой. С энергетикой связан и мой брат.
Так что судьба моя как будущего энергетика, по сути, была предрешена. Спорить с отцом, который и направил меня в профессию, в то время было, во-первых, не принято, а во-вторых, с ним вообще было трудно спорить. Но жизнь показала, что он был прав.
По окончании в 1988 году Московского инженерно-строительного института (сейчас – НИУ «МГСУ») я устроился на работу в трест «Мосэнергомонтаж», который занимался монтажом тепловых электростанций. Потом была ТЭЦ № 22 в Капотне, где я прошел путь от рабочего до мастера, затем 25-я ТЭЦ в Очаково. И там, и там я занимался монтажом турбогенератора. Эту работу на турбине я считаю для себя очень большой и серьезной школой жизни. Я в армии не служил, но именно эта работа была для меня той армией, которая нужна каждому парню.
Так я проработал до начала 1990-х годов, но потом работы в «Мосэнергомонтаже» практически не стало, и мне предложили перейти на действующую 25-ю ТЭЦ. В то время это была престижная и хорошо оплачиваемая работа. Но чтобы туда попасть, надо было подождать несколько месяцев. Я пришел к отцу и попросил взять меня на временную должность в московский «Атомэнергопроект». В результате получилось, что пришел на время, а остался насовсем.
Семья «Атомэнергопроект»
Возвращаясь мысленно к тому моменту моей жизни, все более убеждаюсь в том, что решающим фактором в моем выборе, о котором я никогда не пожалел, стала атмосфера московского «Атомэнергопроекта». Коллектив здесь был и остается похожим на большую семью. Ко мне сначала относились настороженно, так как я был сыном начальника, но в ходе работы все эти шероховатости стерлись. К тому же у меня были замечательные учителя. В частности, очень большую роль в моей жизни сыграл Геннадий Иванович Кутюрин, заместитель главного инженера. И если изначально у меня были какие-то задатки руководителя, то они были отшлифованы именно Геннадием Ивановичем. Он обучал меня как техническим, так и процедурным моментам, особенностям работы в связке «заказчик – проектировщик – подрядчик». От него же я узнал обо всех возможных подводных камнях и опасностях, о том, как надо готовить то или иное решение.
Придя в «Атомэнергопроект», я изначально попал в БКП-1 (тогда было единое БКП), познакомился с начальником – Сергеем Аполлоновичем Черновым. Он определил меня в схемно-режимный отдел к Веронике Анатольевне Ласкиной. Первым моим объектом была Запорожская станция, потом я занимался пускорезервной котельной, которую хотели построить на Нововоронежской АЭС. Затем я попал в отдел ГИПов (главных инженеров проекта), а в 1994 году сам стал ГИПом третьего и четвертого блоков Нововоронежской станции. В этом качестве я проработал до 2005 года, в то время мне отдали уже всю Нововоронежскую станцию и Балаковскую АЭС. До сих пор иногда жалею, что ушел из ГИПов.
Школа «Нововоронежа»
Если говорить об отдельных проектах, то пока самым значимым в моей жизни является проект «Нововоронежская АЭС-2». Его история началась для меня в то время, когда я был ГИПом по Нововоронежской первой станции, а первый директор московского «Атомэнергопроекта» как инжиниринговой компании Владимир Николаевич Генералов – ГИПом по строящейся. Изначально мы с ним по работе практически не пересекались, так как эти две станции управлялись разными дирекциями, а просто много общались. Это очень талантливый и грамотный руководитель высшей пробы. Он мне много чего подсказывал, помогал советами. И эту помощь я очень ценю.
То есть «Нововоронеж-2» начался для меня с Владимира Николаевича Генералова и Геннадия Ивановича Кутюрина, о котором я уже упоминал. Полностью в этот проект я окунулся в 2008 году и с тех пор плотно им занимался. Это, конечно, для «Атомэнергопроекта» была позиция № 1.
Нововоронежская АЭС-2 – очень серьезная школа. Многие, кто работал над этим проектом, выросли в карьере, хотя порой случалось и наоборот. Этот объект мы прошли с нуля до самого конца. Я старался как можно меньше отвлекаться от этой работы, чтобы чего-то не пропустить. И ничуть не жалею об этом. Для меня Нововоронежская АЭС-2 – это эпохальная история. На действующей станции результатов приходится ждать в течение достаточно долгого времени. А здесь проектирование и строительство шли практически параллельно, сразу можно было видеть результат своей работы.
В 2005 году мне предложили стать заместителем директора московского «Атомэнергопроекта». Это было очень почетно, учитывая, что в тот момент мне было 39 лет, но и очень сложно, так как пришлось начать принимать не только технические, но и организационные, финансовые решения. Ответственность возросла в разы. И с тех пор ее становится все больше и больше.
Объединенный институт
Сейчас мое главное дело – это Объединенный проектный институт, который я возглавляю. Мы создали крупнейший проектный блок в отрасли. Основу ОПИ образуют авторитетные проектные институты, у которых за плечами не одно десятилетие успешного проектирования АЭС по всему миру: московский, санкт-петербургский, нижегородский «Атомэнергопроекты».
ОПИ – это единый производственный коллектив, работающий по единым стандартам и созданный для того, чтобы обеспечивать качественное и своевременное исполнение заказов Инжинирингового дивизиона в части проектного производства. Сейчас мы решаем задачи, которые до нас не решал никто, так как наряду со всеми коллегами по дивизиону выполняем проекты самого большого в мире портфеля заказов на строительство АЭС за рубежом. С таким объемом работ мы все столкнулись впервые. Уже с самого начала стало понятно, что работать по-старому в ситуации подоб решающим фактором в моем выборе стала атмосфера московского «Атомэнергопроекта». Коллектив здесь был и остается похожим на большую семью. ных вызовов невозможно. Поэтому-то и было принято решение о создании Объединенного проектного института.
Изначально самая большая сложность заключалась в том, что работу по созданию новой структуры мы вынуждены были проводить параллельно с выполнением производственных задач. Все организационные шаги были направлены на то, чтобы сделать труд проектировщиков комфортнее, а решение стоящих перед нами производственных задач – эффективнее.
Главным результатом преобразований, на мой взгляд, является то, что сейчас над всеми существующими проектами специалисты трех наших институтов трудятся сообща. Конечно, у каждой организации остаются их традиционные проекты, которые они уже давно ведут, такие как, например, индийский проект для московского АЭП или китайский проект для санкт-петербургского института, но над новыми и самыми сложными объектами уже работают и будут работать все три коллектива. Основу разделения труда составляют компетенции и загрузка специалистов.
Хорошо забытое старое
Помимо решения производственных задач, важным направлением деятельности Объединенного проектного института является реализация программы «Развитие системы проектирования АЭС с реакторами ВВЭР». Эта программа – не что-то внешнее по отношению к нашему производству. Многие ее позиции настолько тесно связаны с текущими процессами, что будут развиваться и трансформироваться вместе с ними. Вообще, многое из того, что мы сегодня внедряем, – это современная интерпретация хорошо забытого старого. Поэтому мы сохраняем весь опыт, все традиции, которые были наработаны нашими институтами.
Для меня очень важны поддержка и понимание со стороны моих сотрудников. И, зная наши коллективы, я уверен, что со всеми стоящими перед нами задачами мы успешно справимся, помогая «Росатому» всегда быть номером один.
2023 г.
Сергей Егоров «Хоккей без скамейки запасных»
Сергей Владимирович Егоров. Директор по науке и инновациям АО "АЭП"
Окончил Ленинградский ордена Ленина кораблестроительный институт по специальности «Судовые силовые установки», кафедра атомной энергетики, квалификация «инженер-механик». Получил дополнительное образование по специальности «экономист» в Ленинградском финансово-экономическом институте имени Н.А. Вознесенского.
Второй финский
Ну а дальше, как говорится, – уже история, истории… Очень важная, например, история нового финского тендера: в некотором смысле с этого момента в 2002 году начался тот самый ядерный ренессанс, который мы переживали в нулевые. У будущей пятой финской АЭС тогда еще не было площадки, и рассматривались Ловииса и Олкилуото.
Сначала было практически посткризисное состояние, когда вроде бы закончились все беды, завершился «период полураспада» и стали возрождаться какие-то достагнационные формы. Но в метафоре рассвета это была все-таки пока предрассветная мгла.
И вот начинается этот тендер, и мы в него вваливаемся со всей традиционной мощью, пытаясь возродить взаимоотношения АСЭ и «большой тройки»: генерального поставщика АЭС, генпроектировщика, а также научного руководителя и главного конструктора реакторной установки в одном лице. Идет подтягивание и Ижорских заводов, и «Гидропресса», и «Силовых машин». Очень существенным для нас было то, что подготовленные финнами, компанией ТВО, требования к объекту были для нас абсолютно новыми. Они принципиально отличались от тех требований, с которыми мы когда-либо имели дело.
И тут, конечно, сразу возникает фигура Юрия Германовича Иванова. Мне повезло, я работал с ним в группе «Temps of condition», которая обсуждала условия участия в тендере, и Юрий Германович (Герма́ныч, как мы его звали между собой) как раз возглавлял эту команду.
Владимир Владимирович Парыгин координировал эту работу в целом по рабочему процессу, по тендеру. Тогдашнее руководство АСЭ очень сильно переустроило весь уклад нашей работы. Собственно говоря, сегодняшняя интеграция, когда многие люди до сих пор работают вместе, на этом тендере и начала складываться.
Как говорится, не было бы счастья, да несчастье помогло: на нашу удачу, мы не выиграли этот тендер. Нас обошла Areva, переиграла, мягко говоря, не совсем допустимыми методами. Это лукавая была история. Они «уронили» стоимость, фактически выведя нас из тендера, а потом их заявленная цена просто выросла в ходе сооружения.
Но так случилось, что этот тендер закончился для нас если не победой, то получением громадного опыта, информации и навыков коммуникации – такого у нас давно не было.
Надо сказать, что конкурсный стиль, который был задан в тендере по пятой финской АЭС, до сих пор сохраняется. Практически все, что мы имеем в нынешней регламентации: выдвижение требований, взаимодействие на этапе подготовки к тендерному производству, коммуникации по согласованию тендеров у заказчика – все это зародилось тогда. По сути, выработался определенный неформальный стандарт для всех прочих конкурсов.
Была заложена очень хорошая основа, и могу сказать так: мы с созданной фактической коалицией проектировщиков, конструкторов и научного руководства почти без перерыва начали «выкручивать» проект ВВЭР-1500. Он, к сожалению, не пошел в производство: поменялись планы, такого рода мощности не стали востребованными, хотя одно время все-таки продолжали думать, что надо уходить от ВВЭР-1000 в бо́льшую мощность, и даже не в 1200, а в 1500 МВт.
«Колонтаево»
В декабре 2005 года Сергей Владиленович Кириенко собрал нас всех вместе в подмосковном доме отдыха «Колонтаево» на первом организационно-деятельностном семинаре «Росатома», который был посвящен проектированию АЭС нового поколения и перспективам развития атомной энергетики.
Это была большая неожиданность, потому что никто предварительно не оговаривал формата, не предлагал общей программы действий. Были отдельные движения, но никакого единства, никакого сплочения особо не наблюдалось. И надо сказать, что это была выдающаяся и очень памятная история.
АСЭ принял в ней более чем активное участие – бренд АЭС-2006 там фактически и был создан. За эти трое суток с коротким перерывом на сон и отдых мы сделали этот бренд, собрали из того замысла, более чем амбициозного, который перед нами озвучил Сергей Владиленович. Конечно, мы отталкивались от громадного потенциала и высочайшей ответственности, которые у АСЭ были на основных рынках – в Индии и в Китае. И если бы этих площадок не существовало, проект АЭС-2006 не стал бы таким, каким он стал.
В июне меня вызвали в Москву, назначили директором проектно-конструкторского филиала концерна «Росэнергоатом». Я был поставлен, собственно говоря, как кризисный управляющий, чтобы продвинуть дальше все то, о чем мы договорились в «Колонтаево». Дело в том, что там был совершен еще один мощнейший апгрейд – принято решение о формировании трех инжиниринговых компаний на базе трех проектных институтов. И таким образом явились на свет два семейства проектов: питерские – по ЛАЭС-2 и московские – по «Нововоронежской-2», которые стали фундаментом для нашей работы в настоящее время.
После этого мы решили сделать еще один шаг вперед – унифицировать проектное решение на принципиально новом уровне, позволяющем продавать проект дальше и реализовывать те амбиции, которые мы себе нарисовали. Сейчас, по истечении некоторого времени, мы понимаем, что сделали в виде ВВЭР-ТОИ весьма достойный проект, он оценен. 12 июня 2019 года разработчики получили сертификат соответствия проекта EUR. Он лицензирован в России и в Турции. Мы надеемся, что и в других локациях он получит достойную оценку.
«Колонтаево» стало для меня знаковым местом именно потому, что это было место принятия конкретных решений в нужное время. Когда все сконцентрировано, когда ответственность нужно брать не когда-то потом, а здесь и сейчас. Все, кто приехал туда на первую, еще не «дежурную» встречу, уезжали другими. С чувством «мы точно все сможем». И это чувство нас не обмануло. То, что мы задумали, мы делали, конечно, дольше, чем хотелось бы, но в тот момент, когда это все только начиналось, наши планы казались вообще нереализуемыми. Словно все это было сказкой, которую мы рассказали друг другу, сами в нее поверили, а потом начали ее воплощать в жизнь. Это ощущение – поразительное и незабываемое.
«Ленинградская-2»
Когда я отправлялся на Ленинградскую АЭС-2, Александр Константинович Полушкин меня напутствовал: «Теперь твой день должен начинаться в пять утра. Ты должен вставать раньше всех и обходить всю площадку. Тогда ты будешь понимать ее и чувствовать, чем она живет».
ЛАЭС-2 я строил больше полутора лет. Для меня это было тяжелое время. Приходилось работать и головой, и глоткой, и договариваться, чтобы процесс не стоял. Решать и технологические задачи, и организационные вопросы. Потому что мы практически шли по целине, истории технологического воспроизводства фактически не было. Было ощущение и понимание того, что наше желание делать и наше умение делать – это «две большие разницы». И «хотим» у нас – было, а «умеем» – нет.
Необходимо было находить нужных людей, которые обладали не только знаниями, но и практическими навыками. Приходилось выстраивать новые цепочки взаимоотношений, потому что строители, которые до этого момента возводили гражданские и промышленные объекты, не очень понимали, чего мы от них хотим. Они вообще не понимали, что они строят, не понимали масштаба этого действа, не понимали, какая скоординированность требуется на строительстве атомных станций. И надо сказать, проблемы, с которыми мы столкнулись на ЛАЭС-2, очень похожи на сложности, возникшие у наших коллег в Нововоронеже.
«Начальник Чукотки»
Турецкий проект АЭС «Аккую» был очень интересным кейсом, сложно его было разыгрывать, и формировался он непросто. Это же первый проект BOO, Build-Own-Operate («строим – владеем – оперируем»). Долгое время он напоминал большой улей, который вроде бы живет одной жизнью, но при этом у каждого есть свои дела, проекты.
И когда мы опять встретились в новых условиях и начали новую страницу – это, конечно, произвело сильное впечатление.
Новая площадка – это всегда энтузиазм. Сейчас, например, Узбекистан вошел в активную фазу, готово техническое задание. Всякий раз это как весна. Всегда есть надежды на новые свершения, старт, при котором что-то получается, а что-то – не очень. Все равно что заложить сад. Каждый раз смотришь: вроде все чудесно, вот он зацвел, и эмоции были правильные, и действия ты все предпринял правильные, и цвет хороший, завязи… а плодов нет. Потом собираешься с силами, переживаешь зиму и возвращаешься к делу. И так много раз.
Эта цикличность очень важна. Потому что на эмоциях можно взять одну вершину, ну две, но вернуть себя в состояние боевой готовности и пойти на штурм в третий, четвертый, десятый раз – совсем другая история.
Я думаю, способность что-то сделать не раз и не два – очень ценное качество и АСЭ, и «Росатома» в целом. Способность работать дальше и дальше – это показатель истинного профессионализма. И не просто уровень компетенции, а еще и уровень коммуникабельности.
Конечно, человек ко всему привыкает, например к неудобствам, к лишениям. К площадке. Приходишь на нее, когда на ней ничего еще нет, потом она обустраивается, обживается, становится практически родным домом, а потом ее надо оставить и все начать с нуля. Это, конечно, очень тяжело эмоционально, отсюда, собственно, ротации и бывают. Не все такое выдерживают.
Я по этому поводу всегда вспоминаю фильм «Начальник Чукотки». Когда герою грезится: там завод вырос, там дирижабль по небу ходит. И он берет блокнотик и делает пометку: да, здесь тоже надо с бани начинать. Все моменты, связанные с выбором площадки, с проектированием, принятием решений, конечно, очень личные, эмоциональные. Но это то, что нас делает нами.
Знаете, мы как хоккеисты: их на поле выпускают, они выложились до конца, садятся на скамейку запасных. Потом – опять на поле и опять на скамейку. Проблема только в том, что у нас нет этой хоккейной скорости. И надо играть долго, не имея смены, но все время находясь в состоянии готовности выкладываться по полной.
Рубикон перейден
Я думаю, что у нас хорошие перспективы. Если уж мы преодолели эту длинную ночь, в которой вообще не было никаких надежд, то теперь не остановимся… Даже когда в 1990-е продавали имущество Крымской АЭС, потому что стройку закрыли, и то какие-то были надежды, какое-то упрямство, просто упрямство. На морально-волевых дотянуть… Ну а когда забрезжил рассвет, когда мы поняли, что проекты будут, объекты начнут строиться, у нас буквально выросли крылья.
И сейчас наша история – это как везде поспеть, как не отстать в этой гонке, в первую очередь от самих себя, и ничего не упустить, потому что качество работы из-за количества блоков не должно падать. И наш главный фронт там, где решаются вопросы качества: как нам делать много, но хорошо. И это самый большой сейчас вызов.
В том числе для меня сейчас самый большой челлендж – как воспроизводить то, что мы уже спроектировали. Как повторять уже совершенные нами технологические операции, к которым мы можем подключить новых партнеров. Это новый вызов и другая жизнь. Просто другая.
Может, потом будет еще какая-то третья. Не знаю. Может быть, уйдем в цифровые двойники и процессы коммуникации между партнерами. Рано или поздно будет какое-то сетевое решение. Какая-то нейросеть, может быть квантовая. Потому что технологии меняются, и мы должны быть готовы к чему-то совершенно новому.
То, что мы раньше моделировали и макетировали в натуре, сегодня уходит в цифровое производство. То, что мы ставили на стенды, сегодня преобразовалось в цифровых двойников. В этом отношении просто непочатый край работы и – возможности, возможности. Я оптимист, все время вижу возможности. Я надеюсь, что они просто не все реализуются, но надо себя собирать. И снова, и снова бросать себя в эту историю.
Так говорил Германыч
Печально, что хорошее когда-нибудь кончается, но эта печаль – светлая. Потому что, хотя люди большого обаяния и большой инженерной культуры, громадного человеческого такта, конечно, уходят, – помните: «Нет, весь я не умру…»
Про Герма́ныча я могу долго говорить, но расскажу один случай, почти анекдот, которым я со многими молодыми ребятами делился. Это был один из его мастер-классов. И вот как он учил: «При тяжелых переговорах надо сидеть и часа два-три внимательно слушать противоположную сторону. Она будет приводить аргументы, все время доказывать свою точку зрения. В это время желательно молчать. По истечении двух-трех часов следует с каменным лицом выдохнуть и сказать: “Ну хорошо, а каковы будут ваши конкретные предложения?”»
Так заключаются большие контракты и так ведутся регулярные проекты. Только так достигается результат, потому что нужно настолько тонко чувствовать эмоцию собеседника, настолько хорошо знать предмет обсуждения и настолько четко проявлять волевые качества, что это больше, чем профессионализм.
Можно выучить нормативно-технические документы, запомнить формулы, можно иметь заготовки моделей, чертежи, выполненные расчеты, но распознать чужой настрой и выдать на основе него системное решение – это на уровне искусства. Это, что называется, «разгадке жизни равносильно». Озарение, когда ты не просто достаешь из кармана какое-то типовое решение, а входишь в мысль, как в грозовое облако.
Отрасль
В отрасли много людей с таким умением. Собственно говоря, такие таланты и позволяют нам оставаться лидерами атомного инжиниринга в очень жесткой конкурентной среде.
Можно спорить, но, согласитесь, сегодня мирный атом – единственная немилитаристская отрасль, которая является топовой по всей России. Нефтяники молодцы, но это в значительной степени все-таки добыча, переработка, а сама индустрия в значительной степени, увы, «не наша». Индустрию покупают, верстают из этих компонентов нефтепереработку, или нефтедобычу, или нефтеперегонку. При всем уважении к этой отрасли и самому труду – все-таки по интеллектуальному объему это несопоставимо с тем, что делаем мы.
В атомной отрасли наблюдается глубочайший синтез всех этих компонентов. Мы трудно изыскиваем площадки, мы через преодоление компонуем на них сам проект. Идет очень сложная, многокомпонентная в части обеспечения цепочек поставки работа по компиляции всего объекта на площадке. Сложнейшие технологии строительства, совмещенного монтажа и пусконаладочных операций. Начиная от ядерного синтеза и заканчивая генерацией пара, водоподготовкой, сложнейшими биохимическими процессами по обращениям с теплоносителем, с отходами – все это многоплановая логистика, сотни тысяч людей, задействованных конкретно в каждом проекте производства, десятки тысяч занятых в процессе сооружения непосредственно на площадке. Тысячи людей, уходящих в пусконаладку, потом – в эксплуатацию.
Конечно, еще одна гордость страны – космос, но и там гораздо меньше стройки. Есть стартовые столы, какие-то производственные цеха, но это все-таки несопоставимо по масштабу с атомной станцией. Это, может быть, больше по количеству, объему бетона, но не так сложно по длительности пользования и по кондициям, которые надо обеспечить.