Альберт Сафин
Речевое воздействие: защитить границы и создать партнерство
49. Заставь меня, если сможешь!
Региональный филиал одной крупной компании в последние годы стал убыточным. Каждые шесть месяцев там менялись директора, но ситуация оставалась прежней. Наконец филиал возглавил новый руководитель, перспективный и амбициозный. Он начал с установления жёстких требований к сотрудникам. Например, менеджеры по продажам должны были ежедневно предоставлять отчёты по звонкам.
На следующий день после введения этого правила один из опытных менеджеров не сдал отчёт. Директор в присутствии других сотрудников попросил его объяснить причину. Подмигнув коллегам, менеджер со смешком заявил:
– Ну, не сдал! Ну и что? Да через пару месяцев здесь будет новый директор!
* * *
Что ж, здесь картина более или менее понятна. И если среди моих читателей есть руководители, они со мной согласятся: как известно, паршивая овца всё стадо портит. Дело в том, что от сотрудника, который намеренно не выполняет указания руководства, вреда будет гораздо больше, чем пользы, которую он может принести. Всегда лучше работать с менее опытными, но лояльными и мотивированными сотрудниками, чем позволять одному зазвездившемуся товарищу разваливать коллектив.
Что же делать прямо сейчас?
Все наши замечательные приёмы направлены на мягкое разрешение конфликта или неожиданной ситуации. В данном же случае уместно будет показать стальной кулак, хоть и в бархатной перчатке.
Собеседник: — Ну, не сдал! Ну и что? Да через пару месяцев здесь будет новый директор!
Вы: — Вы понимаете, что вы сейчас сказали? Я не помню, чтобы давал вам повод так разговаривать со мной. Если у вас есть вопросы, я готов выслушать. В чём дело?
Или:
Собеседник: — Ну, не сдал! Ну и что? Да через пару месяцев здесь будет новый директор!
Вы: — Одну минуту. Вы точно понимаете, что сейчас происходит? Можете объяснить, с чем именно вы не согласны?
Дайте наглецу шанс посмотреть на себя со стороны и остановиться. Нельзя позволять никому ставить под сомнение авторитет руководителя.
Судя по ситуации, в филиале происходит хаос, и вся деятельность коллектива является хаосом. Здесь необходим хозяин, который наведёт порядок. Этим хозяином мог бы стать тот самый опытный менеджер – если бы был способен структурировать свою активность правильным образом.
Помните ли вы закон Архимеда, друзья мои? Тело, погружённое в воду, выталкивается наверх с силой, равной силе тяжести – примерно так он звучит. Но я не о физике говорю: этот закон можно метафорически применить к взаимодействию людей между собой. Человеческое сообщество выталкивает наверх индивидов, имеющих бóльший вес и бóльшую плотность, чем вся остальная масса. Иными словами, тот, кто представляет собой умную и волевую личность, естественным путём выходит в руководители.
Но персонаж нашей истории только молотит руками по поверхности и расплёскивает воду, обливая окружающих. При всём своём опыте он не понимает, что введённые жёсткие меры направлены на уничтожение хаоса. Ему привычнее бардак, и поэтому он сопротивляется требованиям нового директора.
Таким людям, дорогие друзья, не нужно ничего объяснять и вступать с ними в споры и переговоры. Нельзя опускаться до торговли с ними или до заискивания перед ними.
Максимум, что можно сказать, это следующее:
Собеседник: — Ну, не сдал! Ну и что? Да через пару месяцев здесь будет новый директор!
Вы: — Раньше в компании не было ежедневных отчётов, а теперь они есть. Они нужны для этого и вот этого. Поэтому теперь каждый сотрудник – да-да, и вы тоже! – сдаёт мне отчёт не позже 18.50. Вам понятно это правило? Отлично. Распишитесь вот здесь о том, что вы обязуетесь его выполнять. Благодарю, больше вас не задерживаю.
Руководитель имеет позиционное преимущество и вправе требовать подчинения от работников. А также вправе уволить тех, кто не способен взять голову в руки и начать действовать на благо всего коллектива.
50. Любит – не любит
Компания подготовила коммерческое предложение по своим услугам для крупного холдинга. Коммерческий директор компании ведёт переговоры с представителем холдинга. Обсудили план работ и стоимость. У заказчика не было возражений, но он попросил неделю на размышление. По прошествии недели представитель холдинга сообщил, что они решили заключить договор с другим исполнителем. Коммерческий директор спросил, чего не хватило в их предложении, и в ответ услышал:
– Да просто вы мне не понравились, и всё!
* * *
Очень любопытная ситуация! Здесь есть предмет заинтересованности, есть пространство для обсуждения. Короткой фразой тут не обойдёшься, так как необходимо произвести манёвр, который перевернёт взаимодействие собеседников, изменит их отношения.
Давайте поговорим об этом случае подробнее и адаптируем наши формулы для ответа. Но сначала взглянем на него глазами стратега.
Во-первых, действительно ли заказчик выбрал другого исполнителя? Может быть, он просто блефует, рассчитывая сбить стоимость заказа? Да, это возможно, и поэтому нельзя сдаваться без боя.
Во-вторых, вопрос коммерческого директора – стратегически неправильный. Такой формулировкой он сам себя подставляет для битья. Понимаете почему? Да, верно: вопрос подразумевает, что в разработанном предложении чего-то точно не хватило. И собеседник, услышав посыл, начинает выискивать, а чего же ему не хватило. Даже если ранее такая мысль не приходила ему в голову.
Сможем ли мы исправить эту ошибку в последующем ответе? Попробуем!
1. Собеседник: — Да просто вы мне не понравились, и всё!
Вы: — Вероятно, вы думаете, что моя главная задача – вам понравиться. Но моя задача в другом: работать с вами долгосрочно и взаимовыгодно. На ваш взгляд, что необходимо добавить в наше предложение, чтобы мы приступили к делу?
2. Собеседник: — Да просто вы мне не понравились, и всё!
Вы: — Меньше всего мне бы хотелось, чтобы личные симпатии и антипатии были определяющим фактором в вашем выборе. Давайте начнём работать и посмотрим по результатам. Малые объёмы мы готовы взять уже на следующей неделе. А с вашей стороны всё готово к началу работ?
3. Собеседник: — Да просто вы мне не понравились, и всё!
Вы: — Я рад вашему намерению говорить открыто и прямолинейно! И в самом деле, я не шоколадная конфета, чтобы всем нравиться. А если по делу, как мы можем начать с вами работать? Может быть, возьмёмся за первый этап, а далее посмотрим?
4. Собеседник: — Да просто вы мне не понравились, и всё!
Вы: — А что, если сейчас именно тот переломный момент, когда мы можем начать успешное и плодотворное сотрудничество, несмотря на то что не нравимся друг другу?
В некоторых ситуациях – наподобие этой – бывает уместно усилить высказывание собеседника, подчеркнуть, что вы не только не спорите с ним, но и настаиваете на безусловном признании его мнения. В данном случае мы не убеждаем оппонента в том, что он должен нас полюбить. Мы говорим, что он совершенно не обязан этого делать. Более того, если мы ему не нравимся – это нормально, однако совершенно не относится к делу.
5. Собеседник: — Да просто вы мне не понравились, и всё!
Вы: — Вы действительно думаете, что решающий фактор при подписании договора это вопрос «нравлюсь – не нравлюсь»?
6. Собеседник: — Да просто вы мне не понравились, и всё!
Вы: — Как я вижу, вы руководствуетесь эмоциями… Я ничего не имею против и полагаю, что наше предложение должно было вам понравиться. Может быть, обсудим, с чего нам начать его реализацию?
7. Собеседник: — Да просто вы мне не понравились, и всё!
Вы: — Вы действительно думаете, что это самое главное при выборе исполнителя? А знаете, в чём заключается важная особенность, которую вы упускаете из виду, раз планируете сотрудничать с компанией Б? Рассказать вам? (Например: «Компания Б никогда не оказывала раньше услуг такого рода. Они специализировались на другом».)
8. Собеседник: — Да просто вы мне не понравились, и всё!
Вы: — Вы знаете, это вызов для меня – выйти из этого неловкого положения! Я впервые сталкиваюсь с таким, но мне интересно с этим разобраться. На ваш взгляд, что необходимо добавить в наше предложение, чтобы начать сотрудничество?
9. Собеседник: — Да просто вы мне не понравились, и всё!
Вы: — Вот вы сейчас сказали это, и у меня появилась интересная мысль. А что, если не нравиться деловому партнёру – это залог успешного взаимодействия? Это позволяет сосредоточиться на деле! Может быть, обсудим начало работ?
10. Собеседник: — Да просто вы мне не понравились, и всё!
Вы: — Правильно ли я услышал, что вы хотите сказать мне что-то, чего мы ранее не обсуждали, но что будет мне полезно для старта работы с вами?
11. Собеседник: — Да просто вы мне не понравились, и всё!
Вы: — Да, может сложиться такое впечатление, что я не слишком старался вам понравиться. Скажите, а что вы хотите этим сказать? У вас есть какие-то дополнительные пожелания по проекту?
12. Собеседник: — Да просто вы мне не понравились, и всё!
Вы: — Скажите, а как бы вы поступили на моём месте – если бы ваш заказчик собирался отдать предпочтение менее опытному и менее квалифицированному партнёру, а вас даже не слышал? Что бы вы предприняли, чтобы быть услышанным?
13. Собеседник: — Да просто вы мне не понравились, и всё!
Вы: — Давайте я расскажу вам, в чём здесь тонкости, и какие подводные камни вы упускаете из виду. А вы уже сами решите, принимать их во внимание или нет. Решение за вами, а я буду спокоен, что вы видите полную картину. Что думаете по этому поводу?
14. Собеседник: — Да просто вы мне не понравились, и всё!
Вы: — Давайте вы расскажете мне, как вы видите ситуацию с выбором исполнителя. Потом я расскажу, как я вижу эту ситуацию. И думаю, что мы придём к общему решению. Согласны?
15. Собеседник: — Да просто вы мне не понравились, и всё!
Вы: — Возможно, после того, что я сейчас скажу, вы подумаете, что я не в себе. Видите ли, я настаиваю на том, чтобы вам не нравиться. Мне не нужно вам нравиться. Мне нужно решить вашу задачу, и я знаю, как её решить наилучшим образом. Может быть, мы сейчас обсудим сроки?
16. Собеседник: — Да просто вы мне не понравились, и всё!
Вы: — Я растерялся, честное слово, не знаю, что вам ответить. Помогите мне понять ситуацию. Что мы с вами ещё не обсудили, что упустили из виду? Вы готовы прямо сейчас ещё раз вернуться к деталям нашего предложения и добавить то, что необходимо для начала работ?
17. Собеседник: — Да просто вы мне не понравились, и всё!
Вы: — Да, я вижу это и слышу ваши сомнения. Видимо, у вас есть к нам какой-то вопрос, который вы ещё не задавали? Сделаете это сейчас?
18. Собеседник: — Да просто вы мне не понравились, и всё!
Вы: — Это нормально, я не всем нравлюсь. Давайте сделаем так: я вам расскажу о некоторых деталях, которые считаю важными. Мы вместе посмотрим, насколько они соответствуют вашим задачам. И потом вы сами примете решение, будете ли с нами работать, или на этом мы расстаёмся. Согласны? Начнём?
19. Собеседник: — Да просто вы мне не понравились, и всё!
Вы: — А давайте вместе посмотрим, какие есть риски и возможности, если ваш заказ будем выполнять мы, и риски и возможности, если вы будете работать с компанией Б. И опираясь на это, вы примете решение о сотрудничестве. Как вы на это смотрите?
20. (Приём из 47 ситуации) Собеседник: — Да просто вы мне не понравились, и всё!
Вы: — Хорошо, что вы об этом сказали! Значит, есть какие-то моменты, которые мы с вами не обсудили. Сделаем это сейчас?
Последний инструмент, пожалуй, можно отнести к разряду универсальных. Что бы ни сказал ваш собеседник, вы реагируете доброжелательно и даже радостно, тем самым нейтрализуя его негатив. Что бы ни происходило – хорошо, что так происходит, ибо это даёт возможность научиться чему-то. Любые стимулы извне вы превращаете в свой опыт, в свою силу.
Напомню вам, что внимание – один из мощнейших механизмов, управляющих вашей жизнью. Если вы с самого утра направите свой прожектор на важные дела, будьте уверены, эти дела сделаются наилучшим образом.
Да, это ещё один полезный совет: проснувшись утром, спросите себя – «Что будет для меня наилучшим результатом сегодняшнего дня?». Этот вопрос поможет вам не рассеивать внимание на сотню мелочей, из которых половина останется невыполненной к вечеру. Гораздо эффективнее будет сосредоточиться на одном важном деле – и сделать его целиком и полностью. Поверьте, что и ваша удовлетворённость прошедшим днём при этом будет намного выше. Проверено многократно!
Кстати, мы уже перешли рубеж в полсотни ситуаций! Наши мускулы становятся всё крепче, а арсенал – всё богаче.
Будем и дальше расширять его, добавляя новые приёмы. И помните – количество не может не перейти в качество, нужно просто продолжать тренировки. А вокруг вас – я уверен – достаточно пространства для применения навыков, которым вы учитесь здесь.
51. Вход по приглашениям
После серии довольно сложных переговоров менеджер по продажам заключил с покупателем контракт. Покупатель, в соответствии с контрактом, оплатил половину суммы и получил товар. Однако вторая часть оплаты не поступила в назначенный срок. Менеджер пытался связаться с заказчиком, но тот перестал отвечать на звонки и сообщения.
Когда просрочка платежа превысила один месяц, менеджер без предупреждения приехал в офис клиента. Увидев его в дверях своего кабинета, клиент возмущённо заявил:
– Что вы здесь делаете?! Вас никто не приглашал!
* * *
Да, задержка оплаты – частая проблема, не правда ли? Однако самое коварное заключается не в задержке (хотя это тоже плохо), а в том, что должник не делает свои намерения известными. Невыполнение обязательств и игра в молчанку не могут привести к успеху – это очевидно.
Все мы знаем, что бывают сложные финансовые обстоятельства, когда человек вынужден отложить платежи. Но главное – всегда нужно превращать подразумеваемые соглашения в выраженные. Другими словами, необходимо чётко обозначить своему партнёру, что именно происходит, и на какой срок вы отодвигаете окончательный расчёт.
Друзья мои, конечно, мы не касаемся заведомо мошеннических сделок, когда заказчик заранее планировал оставить исполнителя без оплаты. Это уже область деятельности прокуратуры и суда.
А в обычных обстоятельствах необходимо уведомить другую сторону о причинах изменения соглашений.
Если копнуть поглубже, то истоки такого неблаговидного поведения заказчика, скорее всего, окажутся в детстве. С юных лет он вёл себя так же: втайне от родителей проказничал, а потом прятался, чтобы его не нашли и не наказали или – ещё хуже – не заставили исправлять последствия шалостей. А став взрослым, он никак не может выйти из этого детского состояния. И даже сам создаёт такие ситуации, в которых нужно было бы проказничать и прятаться. Вот эта игра и есть его выигрыш, его адреналиновый допинг.
И неудивительно, что он рассержен появлением «противника»: во-первых, он рассчитывал, что его не найдут так скоро; а во-вторых, здесь вступает в действие любопытный психологический парадокс.
Это, знаете ли, странная закономерность: один человек делает гадости другому не потому, что ненавидит его – наоборот, он начинает ненавидеть бедолагу, которого предал или обманул. А если он делает кому-то добро, то после этого испытывает тёплые чувства к данному товарищу. Действие первично, отношение вторично! После того как действие произведено, мозг ищет ему обоснование и предлагает хорошее или плохое отношение в качестве такого обоснования.
С этой точки зрения, недружелюбие покупателя вполне естественно.
Но как же поступить менеджеру?
Прежде всего – не принимать приглашение к конфликту. Человек, в отличие от животных, способен создать пространство между раздражителем и собственной реакцией на этот раздражитель. Когда животное видит врага – оно или бежит, или нападает; причём решение принимается мгновенно. Но гомосапиенс может за несколько секунд представить себе разные варианты развития ситуации (помимо бегства или нападения ещё три-четыре сценария), оценить их и выбрать наилучший.
В данной истории, на первый взгляд, видится сознательное уклонение заказчика от оплаты. А можно ли увидеть здесь что-то другое? Конечно!
Например, заказчик получил только половину товара, вопреки договору, поэтому и не торопится оплачивать остаток. Не менеджер ли в этом виноват?
Или часть товара оказалась некачественной – понятно, что клиент не хочет за это платить. А вы бы захотели на его месте?
Поэтому, на мой взгляд, первое действие менеджера – выяснить эти детали, разобраться в происходящем, понять причины поведения заказчика, и только после этого формировать свою тактику.
Итак, шаг первый.
Собеседник: — Что вы здесь делаете?! Вас никто не приглашал!
Вы: — Павел Григорьевич, я хочу уточнить у вас: наша продукция полностью поступила к вам? Всё ли в порядке?
И если клиент подтверждает, что всё получено, и претензий к качеству нет, переходить ко второму шагу:
– Отлично, я рад. Значит, в соответствии с нашим договором, от вас должна была поступить оплата, но её нет. Скажите, с кем я могу обсудить вопрос о втором платеже?
Вполне возможно, что Павел Григорьевич сам не занимается финансовыми вопросами: либо над ним есть начальник, с которым и нужно это обсуждать; либо за это отвечает главбух, который мог просто не проследить за своевременным исполнением платежа.
Был ли вообще здесь злой умысел? Или это просто стечение обстоятельств? Проблема может решиться достаточно быстро и безболезненно, если не спешить выхватывать меч из ножен, а попробовать сначала понять картину мира собеседника. Не пренебрегайте этим, друзья мои!
52. Размер имеет значение
Заказчик товара оплатил половину его стоимости при подписании договора, а вторую половину должен оплатить по получении заказа. Товар был доставлен ему в срок, однако с платежом произошла задержка. Через неделю просрочки менеджер поставщика связался с клиентом и напомнил ему об оплате. Заказчик недовольно ответил ему:
– Что вы хотите? Мы же крупная компания!
* * *
Хорошее объяснение. Главное – логичное! Вот на этой ситуации мы и потренируемся применять наши инструменты, с добавлением нескольких новых формул.
1. Собеседник: — Что вы хотите? Мы же крупная компания!
Вы: — Вероятно, вы думаете, что я этого не знаю. Конечно, вы крупная компания, и для нас честь работать с вами. На ваш взгляд, что можно сделать, чтобы в соответствии с нашими договорённостями получить второй платёж?
2. Собеседник: — Что вы хотите? Мы же крупная компания!
Вы: — Меньше всего мне бы хотелось, чтобы вы думали, будто я этого не знаю. Да, вы крупная компания, и уважаемая на рынке. На самом деле, я уверен, что у вас не может быть никаких проблем с оплатой второй части. В какие сроки нам ожидать ваш платёж?
3. Собеседник: — Что вы хотите? Мы же крупная компания!
Вы: — Согласен, что вашему размаху можно позавидовать, и я рад, что ваш бизнес процветает! А если по делу, как мы можем продвинуться к оплате? На ваш взгляд, что можно для этого сделать?
4. Собеседник: — Что вы хотите? Мы же крупная компания!
Вы: — А что, если наше сотрудничество поможет вам стать ещё крупнее? И скажите, что у вас со второй частью платежа?
5. Собеседник: — Что вы хотите? Мы же крупная компания!
Вы: — Вы действительно думаете, что я считаю вас маленькой компанией? Совсем нет, я знаю, что вы крупный игрок на рынке, и всегда выполняете свои обязательства. Я хочу узнать про вторую часть платежа. Возможно, произошло недоразумение, мы её ещё не получили. Когда нам ожидать платёж?
6. Собеседник: — Что вы хотите? Мы же крупная компания!
Вы: — Как я вижу, в нашем общении что-то пошло не так. Давайте исправим это. Есть ли у вас какие-то пожелания ко мне, которые я упустил из виду? Расскажете мне? И заодно обсудим оплату, которую мы должны были от вас получить согласно договорённости. Вы готовы?
7. Собеседник: — Что вы хотите? Мы же крупная компания!
Вы: — Вы действительно думаете, что я в этом сомневаюсь? А знаете, в чём заключается важная особенность, которую вы упускаете из виду? В том, что мы гордимся сотрудничеством с такой крупной и уважаемой компанией. На ваш взгляд, как можно ускорить исполнение второго платежа?
8. Собеседник: — Что вы хотите? Мы же крупная компания!
Вы: — Вы знаете, это вызов для меня, и я выбираю с ним справиться! Я впервые сталкиваюсь с такой ситуацией, но полагаю, что произошло недоразумение. На ваш взгляд, что можно сделать, чтобы продвинуться к оплате?
9. Собеседник: — Что вы хотите? Мы же крупная компания!
Вы: — Вот вы сейчас сказали это, и у меня появилась интересная мысль. А что, если именно для крупной компании особенно важно соблюдать договорённости? На ваш взгляд, как можно ускорить исполнение второго платежа?
10. Собеседник: — Что вы хотите? Мы же крупная компания!
Вы: — Да, вы очень крупная компания с прекрасной репутацией. Правильно ли я услышал, что у вас есть ко мне какие-то предложения, как ускорить платёж в соответствии с договором?
11. Собеседник: — Что вы хотите? Мы же крупная компания!
Вы: — Так, я вас услышал. Скажите, а на самом деле, что вы хотите этим сказать? У вас есть какая-то дополнительная информация по платежу, которой я ещё не знаю?
12. Собеседник: — Что вы хотите? Мы же крупная компания!
Вы: — Скажите, а как бы вы поступили на моём месте – если бы сотрудничали с крупным и уважаемым партнёром, выполнили свою часть договора и встретились бы с задержкой оплаты? Что бы вы сделали, чтобы продвинуться к платежу?
13. Собеседник: — Что вы хотите? Мы же крупная компания!
Вы: — Давайте я расскажу вам, в чём заключается дело. А вы уже сами примете решение, как в этой ситуации действовать. Что думаете по этому поводу?
На мой взгляд, эта формула не очень уместна в данном случае, так как предполагает возможность для собеседника сказать «нет». Но можно задать более жёсткие рамки, например: «Вы уже сами примете решение, оплатить ли счёт прямо сегодня или до конца этой недели».
14. Собеседник: — Что вы хотите? Мы же крупная компания!
Вы: — Давайте сделаем так: вы расскажете мне, как вы видите ситуацию с оплатой. Возможно, я что-то упускаю из виду. Потом я расскажу, как я вижу её со своей стороны, и что можно сделать. И думаю, что мы придём к общему решению. Согласны?
15. Собеседник: — Что вы хотите? Мы же крупная компания!
Вы: — Возможно, после того, что я сейчас скажу, вы подумаете, что я не ценю своих клиентов. Но это совсем не так. Вы крупная компания и очень уважаемая в нашем городе. Именно поэтому я и позвонил вам, чтобы уточнить, как обстоят дела с оплатой второй части. Есть ли для меня информация по платежу?
16. Собеседник: — Что вы хотите? Мы же крупная компания!
Вы: — Я растерялся, честное слово, не ожидал такого. Помогите мне лучше понять ситуацию. Я что-то упустил из виду?
17. Собеседник: — Что вы хотите? Мы же крупная компания!
Вы: — Я вижу, что вы взволнованы. Скажите, есть ли какие-то вопросы, которые мы с вами пока ещё не обсудили? Сделаем это сейчас?
18. Собеседник: — Что вы хотите? Мы же крупная компания!
Вы: — Давайте поступим так: я вам расскажу, в чём дело. Мы вместе посмотрим, что можно с этим сделать. И потом вы сами примете решение, какой путь будет наилучшим. Согласны?
19. Собеседник: — Что вы хотите? Мы же крупная компания!
Вы: — А давайте вместе посмотрим, какие есть риски и возможности, если вы сделаете оплату в течение двух ближайших дней, и риски и возможности, если оплата от вас не поступит. Как вы на это смотрите?
Звучит немного угрожающе, верно? Мы адаптировали этот вариант для тренировки, но в реальности я бы не советовал его применять в подобных случаях. А если применять, то со смягчающими дополнениями: «Дело в том, что мы не можем приступить к выполнению вашего следующего заказа, пока не завершён этот. А нам бы не хотелось задерживать поставку товара, мы знаем, как это важно для вас».
20. Собеседник: — Что вы хотите? Мы же крупная компания!
Вы: — Разрешите, я согласую с вами последовательность своих действий, чтобы у вас была чёткая картина, что и когда от нас ждать в связи с вашим следующим заказом. Если вы оплачиваете вторую часть по договору №… сегодня или завтра, то документация по договору №… будет готова уже … (И так далее). Скажите, вас это устраивает?
21. Собеседник: — Что вы хотите? Мы же крупная компания!
Вы: — Хорошо, что вы об этом сказали! У вашей компании, кроме этого, отличная репутация на рынке. Скажите, что бы вы рекомендовали сделать, чтобы продвинуться ко второму платежу по договору …?
А вот и новые формулы.
22: Ваше поведение (слова) вызывают во мне желание (Х). Но вместо этого я (Y) + ВОПРОС.
23: (Молчание) И?..
24: Я вижу, что что-то не так. Расскажите, пожалуйста, в чём дело?
В разбираемой ситуации они прозвучат следующим образом:
22. Собеседник: — Что вы хотите? Мы же крупная компания!
Вы: — Ваши слова вызывают у меня желание обидеться. Но вместо этого я хочу поддержать вас! Мы ценим возможность работы с вашей компанией. На ваш взгляд, что можно сделать в ближайшее время, чтобы продвинуться к платежу?
23. Собеседник: — Что вы хотите? Мы же крупная компания!
Вы: — Так… (и подержать паузу, побуждая собеседника высказаться дальше).
24. Собеседник: — Что вы хотите? Мы же крупная компания!
Вы: — Я вижу, что произошло недоразумение, и мне важно с этим разобраться. Скажите, в чём здесь дело? Есть что-то, чего я не знаю?
Как вы помните, в каждой из ситуаций мы стараемся сделать аккуратный захват – взять на себя инициативу в ведении диалога и побудить собеседника отвечать на ваши вопросы. Чем больше информации он вам сообщает, тем больше вовлекается во взаимодействие с вами. А вовлекаясь, следует вашим курсом.
Можно сказать и так: чем больше места вы займёте в пространстве оппонента, тем сложнее ему будет игнорировать вас, отмахнуться от вас.
Поэтому иногда мы задаём вопросы и произносим длинные реплики именно с этой целью – захватить, заполнить внимание другого человека. Вам ведь нужно решить ситуацию, получить ответ, превратить проблему в позитивный результат. А значит, вы используете все возможные мирные способы добиться этого.
И ещё очень важно: избегайте обвинений, даже самых мягких. Даже если вы сами уверены, что ваш собеседник неправ. Просто представьте себя на его месте – как вы отреагируете, если почувствуете, что вас виноватят? Девяносто человек из ста начнут защищаться, а половина из них перейдёт в атаку по принципу «лучшая защита – это нападение». Ещё девять человек с треском захлопнут свою раковину и откажутся от дальнейшего разговора. И только один скажет: «Да, друг, я так виноват! Сделаю всё, чтобы исправиться!» А много ли таких людей вы встречали?
