Андрей Валерьевич Ковалев
Кто Я? Как заработать, работая на дядю
Терпели все, но по-разному.
Контроль любой сделки с клиентами, любого тест-драйва, да вообще всего, приводил самого Диму в ужас. Но он мастерски скрывал это, за угрюмой и сильно задумчивой маской. Как можно контролировать и вмешиваться в бизнес процессы, если только вчера тебя перестали кормить с ложки?
В салоне появились проблески прекрасного, точнее отблески. В зоне ресепшена заблагоухали искусственные цветы, аналогичные «кладбищенским» композициям. На улице в «дорогущих» кашпо появились растения, которые засохли за неделю. И все это при жестком урезании зарплат и отсутствии менеджмента в компании. Мыть тестовые машины стали реже, а выкупать машины под склад, только по предоплате клиента.
Отмотаю историю назад, на пару месяцев.
До прихода Димы было так: машины выкупались под свободный склад, согласно, требований рынка и спроса клиентов, тестовые машины были полностью заправлены и чистые всегда. У Ромы тоже был широкий ассортимент фургонов, «термобудок», маршруток и прочего.
Нашей сильной стороной, был качественный тест-драйв с клиентом. Ребята вкладывали все свои таланты, чтобы клиент был доволен. Марка «Пежо», всегда, была не самой популярной в России, а конкурентные особенности в нашем городе и расположение нашего автосалона, еще сильнее ухудшали этот факт. Поэтому оставалось только, круто проводить тестовые поездки.
Интересно, чем удавалось удивлять клиентов? На что они реагировали сильнее и охотнее всего?
Был особый алгоритм тестовых поездок: в начале ехал продавец и отвечал на вопросы клиента, далее (на полпути) за руль садился клиент. Делалось это для того, чтобы двигатель прогрелся, подвеска «размялась», и клиент привык к атмосфере в машине.
На каждое замечание был отработанный аргумент, куча положительных историй от покупателей и много всего еще. Я тоже продавал машины и имел личный план продаж (что не правильно, в отношении руководителя), а отношение к тест-драйву у меня было особенное. Я старался «укатать» клиента, не стеснялся ехать в салон, к конкурентам, на нашей тестовой машине и доказывать превосходство своего автомобиля. А в качестве финала, говорил – обязательно прокатитесь с конкурентами, – удивлюсь, если там так же будет построен маршрут, будет чистым и заправленным автомобиль, а условия покупки будут такими же приятными и индивидуальными.
Люди не ожидали такого отношения и честности, а главное они реально возвращались. Так вели себя все, ведь ребята раньше продавали премиальные машины, и навыки их общения с клиентом, были высокими. Но с приходом нового Босса, картина резко менялась, его общение сводилось к экономии, а точнее к отсутствию желания тратить деньги. Условия стали жесткими, машины выкупались под сто процентную оплату клиентом, а это было губительно для бизнеса в условиях жесткой конкуренции.
В промежутке этих надоевших событий, произошло самое яркое событие, я стал отцом прекрасной Софьи. Такие моменты, не просто, являются яркими событиями в жизни и поводом собраться с близкими людьми, чтобы отпраздновать, а чем-то особенным.
Ведь с этого момента, жизнь переходит в новое русло: усиливается ответственность, увеличиваются расходы и как итог, повышается мотивация к работе.
Действительно так, дети сильно переворачивают жизнь и отношение к ней. А в компании что-то поменялось? Есть моменты или события, которые перевернули жизнь в коллективе?
Конечно! Была очень яркая история алчности и скупости Дмитрия в отношении одной клиентки. Итак, в каждом дилерском центре есть тестовый автопарк, и примерно раз в полгода эти машины меняются. Точнее продаются, как машины с пробегом, но состояние у них близко к новому, ведь пробег редко достигает трех-пяти тысяч километров. Один из наших автомобилей, так же нашел покупателя, но с учетом того, что передние бампера у модели 308 были очень низкие (особенность дизайна этой модели), в зиму этот бампер пострадал, а текущая покупательница, попросила его поменять. ПОМЕНЯТЬ НА НОВЫЙ! – это было ключевое требование для сделки. Но не тут-то было, бампер отправился в ремонт, с частичной перекраской, а учитывая редкий голубой металлик, эта процедура потрепало немало нервов, всем сотрудникам.
В обещанный срок никто не попал, клиентка приходила каждый просроченный день и её уверенно кормили завтраками, что бампер в заказе и со дня на день будет у нас, потом покраска и выдача автомобиля. Когда мы увидели готовый результат, продавец так и сказал Боссу – вот сам, такую, и выдавай. Дмитрий пытался устроить разнос по всем фронтам, но его пыл притух, как только бучу подняли все сотрудники сервиса. А аргумент был следующий – не нравится, как работаем, ищи других за такую зарплату и такие условия! И это сработало, но ненадолго, а машину он реально выдавал сам.
С учетом просроченных сроков, клиентка приехала в день выдачи с явным подозрением, да еще и мужа пригласила. Беглый осмотр показал, что бампер не новый, а еще и некачественно отремонтирован. Это сработало, как таймер для бомбы и осколки полетели в Диму. Итогом этого цирка, стала внушительная скидка, в разы больше возможных затрат на новый бампер. Ведь покупатель уже подписал кредит и сделал все возможные страховки, пути назад не было! Это лишний раз подтвердило, что скупой платит дважды, а еще и теряет авторитет в глазах сотрудников.
В обещания Дмитрия попросту перестали верить, а уверенные в себе сотрудники стали покидать компанию. Я не был исключением, и обновил резюме в интернете. Спустя пару пустых собеседований в разных компаниях, я прошел отбор в компанию «Трасса 49 / Би-Би», на должность «управляющий» сети магазинов. Это крупная сеть розничных магазинов по всей стране. Когда я сказал о своем намерении уйти, Дмитрий воспринял это, как предательство, а я как свободу. Расставание было быстрым и незатянутым, единственное меня не хотели рассчитывать и сразу оформлять трудовую, но на второй день вопрос решился, мы же живем в правовом государстве.
Можно, в двух словах, подытожить этот период?
Скажу только, что в сухом остатке.
Во-первых: я попробовал свои силы в должности «Руководитель отдела продаж». Набил руку и усилил навык в формировании команды и постановке целей, задач.
Во-вторых: окончательно усвоил правило «Уважай конкурентов».
В-третьих: закрепил знания в психологии людей и развил лидерские качества.
Вынужден поблагодарить Дунаеву Маргариту Валерьевну, Маркелова Дмитрия Игоревича, Новожилова Николая Александровича, и весь коллектив автосалона «Пежо».
Спасибо Вам и удачи!
Эпизод 7. Работая на дядю – рассчитывай только на себя.
Компания «Би-Би» стала для меня трамплином, но слегка надломленным. Пока проходил отбор на должность управляющего, остался один магазин из трех. Специфика нашего города сказалась не в лучшую сторону, слишком уж конкурентный город, так мне ответили на вопрос – почему? Эта сфера для меня была новой, как и сама должность, но это и заставляло узнавать новое и применять свой опыт.
Не скажу, что зарплата была высокая или условия труда особенные, но на тот момент более подходящей вакансии не нашлось. Единственным оправданием был возможный опыт, который я получу в стенах этой компании, и я его естественно получил.
О каком опыте идет речь? Чему можно научиться, на должности управляющего розничным магазином?
Вот, как складывалась эта история, опишу всё по порядку. В начале меня поставили пред фактом, что требуется аттестация и нужно пройти её в другом магазине соседнего города, как вариант город Саратов. Под присмотром опытного управляющего, в том магазине. И срок, минимум, один месяц, далее экзамен и ввод в должность. Всё бы ничего, но семейное положение не позволяло уехать на месяц в другой город, так как дочери было несколько месяцев и моя помощь жене необходима ежедневно. Умение договариваться спасло меня и в этот раз, мы приняли решение об аттестации в соседнем городе Сызрань, там был преуспевающий магазин, да и сам региональный управляющий был оттуда родом и долгое время возглавлял этот магазин.
Это было удачное решение, время в пути на машине составляло около полутора часов в одну сторону, график был построен с учетом дороги и рабочий день начинался в семь утра с утренней планерки и заканчивался в пять вечера, поэтому выезжал я заранее, около пяти утра. Дорога в Сызрань всегда нагружена большим количеством транзитных грузовиков в сторону Москвы и прочей коммерческой техникой, а двухстороннее направление, не всегда позволяет ехать быстро и совершать безопасные обгоны, длинных колонн автомобилей. В таком режиме предстояло передвигаться месяц, в графике со вторника по субботу. Уже в первые два дня я начал осознавать трудности происходящего, ведь приехать утром вовремя не так сложно, как уехать вовремя после работы. Накопившиеся дела, наплыв клиентов и прочие административные задачи, откладывали возращение домой в среднем на час. Время в пути так же увеличилось, дорожники стали активно перестилать асфальт на всем промежутке трассы, вдобавок реконструировать пару мостов, что создавало значительные трудности по причине частых сужений дороги и постоянных снижений скорости. Рекордным временем обратной дороги стало пять часов в пути, из которых два с половиной часа, я просто стоял. Но это случилось в последние дни, и было не так уж трудно.
А в один из дней мы с женой и дочкой поехали на турбазу в честь празднования «дня медицинского работника», так как Марина работала в стоматологии и имела непосредственное к нему отношение, не смотря на декретный отпуск. А ехать нужно, опять, в сторону Сызрани, я уже пару недель плотно туда катался, а она была там раз или два за всю жизнь. Так вот, каково было её удивление, ощутить на себе это испытание постоянными пробками, фурами на дороге и напрягом. Когда мы вернулись домой, она была шокирована, и осознал всю мою ежедневную ответственность к происходящему. Меня спасало, что ездил я уже на новом Форд Мондео и с достаточным комфортом, преодолевал эти трудности.
Я успел привыкнуть к коллективу в магазине Сызрани, ведь в своем магазине я еще ни разу не появлялся. В голове были разные мысли, а толи – это место, а правильный ли выбор я сделал? Почвой для этого становились мысли, озвученные коллегами и руководством. Работать приходилось под постоянным видеонаблюдением, камеры повсюду и вечные звонки на рабочий телефон. Любое отсутствие на рабочем месте фиксировалось, любое опоздание наказывалось. Я старался быть в режиме, но не всегда это удавалось. Пару раз я был свидетелем, как «разносили» сотрудников, за, казалось бы, незначительное замечание. Режим в компании напоминал структуру в правоохранительных органах, а в последующем это наблюдение подтвердилось.
А не в этом ли смысл работы управляющего? Следить за сотрудниками и контролировать их действия?
За время этой стажировки я освоил кассовую дисциплину, изучил «закон о защите прав потребителей», научился планировать складские остатки и внедрил адресное хранение товара. Во время этих поездок мне сделали предложение вернуться в автомобильную тему, руководителем отела продаж бренда «Форд», но уже в другой автосалон, который открылся недавно. Это заставило задуматься, но взвесив за и против, принял решение продолжить и начать работу в магазине своего города. Аргумент был простой, в автосалон я еще успею вернуться, а в такой должности получить опыт, точно стоит попробовать. По итогу аттестации, я сдал входной экзамен, был торжественно представлен коллективу в магазине города Тольятти и начал работу.
Коллектив был большой, в моем подчинении были два кассира, два администратора, два кладовщика, и шесть продавцов. Все они работали в сменном графике, с учетом сезонности и времени года. Это был серьезный опыт, который продлился четыре месяца, да именно столько я смог терпеть этот жесткий режим тотального контроля. Меня крайне не устраивала постоянная слежка за мной и сотрудниками магазина. Не проходило недели, чтоб не приехал какой-нибудь проверяющий из Москвы и не вынес всем мозги, попутно проведя выборочную ревизию на складе.
Работа была напряженная, постоянные наплывы покупателей, все сотрудники, на обслуживании покупателей бросив все дела, куча мелочных позиций, которые нужно знать и знать их применяемость к автомобилю. Что-то я, конечно, знал, а что-то изучал по пути. За первые два месяца я плотно влился в коллектив, максимально гасил все удары от проверяющих сил и считаю, что заслужил уважение и доверие от своих сотрудников. Но это было очень нелегко, часто нервы сдавали. Узнал еще несколько полезных фишек, вот пример: когда приходил груз с центрального склада, в машине мог лежать товар со средней материальной ценностью (автомагнитола, антирадар, ключ или алкотестер), которого не было в накладных, попросту «пересорт».
Это делалось для проверки кладовщиков на чистоту. Механизм очень полезный, рекомендую внедрить и проверить результат. Вообще, ревизия склада была обычным делом. Ревизор приезжал пару раз в месяц и мог целую неделю считать остатки, а в ходе проверки называть недостачу и переводить ее в рубли, которые перекрывали кладовщики. Со временем, выручка по кассе выросла, причем значительно, как вырос и стандарт работы сотрудников. Многие навыки общения с покупателем я демонстрировал на своем примере и требовал того же от остальных, как итог, выросли дополнительные продажи, а это положительно сказывалось на снижении возврата товара и увеличении прибыли по кассе.
Хорошую динамику задает и гонка за самым большим «средним чеком», причем никаких бонусов не нужно, чистый спортивный интерес. Но отношения с проверяющими органами из головного офиса не оставляли меня в покое, замечание по ассортименту и организации поставок товара волновали, кажется только меня. Причем, мой непосредственный руководитель никак не реагировал, а только требовал результат и нервничал. А когда приехал один из главных руководителей группы компаний (вице-президент кажется), приехал реально, как снег на голову. Общение с ним состоялось за закрытой дверью, вопросы задавались конкретные и ответы были такие же. После меня за дверь завели моего руководителя, а я пошел остывать на улицу.
Осмыслив, что этот визит не случаен, ведь они знали о наличии проверяющего именно сегодня и именно здесь, я убедился в том, что «Большой брат следит за нами». Его мучали около часа, в магазине работа замерла, ну или мне так казалось. Потом нас пригласили на очную ставку, и стали задавать вопросы, сначала мне: как я вижу работу магазина, какие у меня замечания к структуре, за счет чего выросли показатели и что нужно еще сделать, а также, доносил ли я план мероприятий до своего непосредственного руководителя.
Я ответил на все вопросы, потом меня попросили выйти, а через некоторое время все «Боссы» уехали. На следующий день приехал мой руководитель и дал ясно понять, что я здесь не задержусь, а ему дали шанс все поправить и он его не упустит. После работы мне позвонил тот самый «вице-президент» и спросил, что нужно, чтобы я продолжил работать и развивал этот магазин. Мне уже было не интересно, я осознал, что эта система устроена так, как игра в плохого и хорошего полицейского. А я уже реально запутался кто за кого, и кто против.
Что заставило задуматься над происходящим? И что происходило дальше?
Скажу честно, я предчувствовал такой исход ситуации и заранее начал искать варианты с работой, и вариант нашелся. Причем, так удачно, что сложно было поверить. Я обновил резюме и начал поиск, наткнувшись на вакансию руководителя отдела продаж в автосалон бренда «Мазда», я начал судорожно перебирать круг знакомых, чтобы уточнить все нюансы. И такой знакомый нашелся, по иронии судьбы, мы были знакомы со «студенческого времени», его звали Александр. Он занимал должность исполнительного директора автосалона «Ауди», в группе компаний, в которую входил автосалон «Мазда», а еще и «Хендэ». Мы договорились о встрече, Александр познакомил меня с Романом, исполнительным директором «Мазды», и мы около часа пообщались.