Пол Милгром
Экономика, организация и менеджмент

Стратегия компании сводилась к созданию новых торговых факторий на берегах Гудзонова залива; торговля велась только в этих факториях. Первоначально клиентами компании были племена, проживавшие поблизости от залива, однако они быстро превратились в самостоятельных посредников, получавших от компании товары и обменивавших их на меха, поставляемые более отдаленными племенами. Такая торговля отличалась неэффективностью, характерной для «двойной монополии»: за свои услуги посредники взимали немалые комиссионные. Однако эта стратегия вполне соответствовала кадровой и платежной политике компании, а также стилю руководства ее управляющих. К тому же большинство служащих компании на местах отнюдь не стремились расставаться с относительной безопасностью и комфортом фортов и факторий и рисковать жизнью в неведомых краях ради того, чтобы увеличить прибыли компании, не получив при этом никакого дополнительного вознаграждения.

North West Company

До 1763 г., когда Франция уступила свои владения в Северной Америке Великобритании, определенную конкуренцию НВС составляли courers de bois – независимые торговцы с реки Св. Лаврентия во французской Канаде, добиравшиеся на каноэ в районы пушного промысла коренного населения и торговавшие непосредственно на этой территории. Однако колониальная администрация Новой Франции не одобряла такую торговлю, поскольку она отвлекала жителей колонии от сельского хозяйства и обеспечивала им чрезмерную независимость от властей; соответственно торговцы облагались высокими налогами, а нередко у них попросту конфисковывали приобретенные меха. В сущности, сама НВС была основана по инициативе двух таких торговцев-путешественников – Пьера-Эспри Радиссона (Pierre-Esprit Radisson) и Медарда де Грозильерса (Médard Chouart des Groseilliers), которым надоели поборы французской администрации.

Как только Канада перешла под власть британской короны, попав в сферу действия британского торгового права, обосновавшиеся в Монреале торговцы из Шотландии и других английских владений развернули эффективную торговлю пушниной по образцу courers de bois, вступив в конкуренцию с НВС. К 1779 г. эти торговцы образовали товарищество, названное North West Company; к этому времени ими уже были созданы постоянные торговые фактории в таких отдаленных местах, как дельта реки Атабаска (3000 миль к северо-западу от Монреаля).

Задачи NWC. NWC в технологическом отношении значительно уступала своему конкуренту, однако она героически справлялась с этой проблемой. Монреаль и форты НВС на побережье Гудзонова залива находились на примерно одинаковом расстоянии от Англии – источника товаров для обмена и рынка сбыта пушнины. Однако, чтобы попасть из Монреаля в районы пушного промысла, необходимо было преодолеть еще 1500 миль по пустынным горам, непроходимым болотам и кустарникам. Торговцы из NWC решили доставлять товары на север и вывозить оттуда пушнину на хрупких березовых каноэ, управляемых странствующими торговцами – франкоканадцами. Наличие в Канаде многочисленных соединяющихся рек и озер позволяло добираться с Атлантического побережья к берегам Тихого и Северного Ледовитого океанов преимущественно по водным путям, сводя передвижения по суше до приемлемого минимума. Однако и при таком подходе NWC предстояло решать сложнейшие задачи.

Караваны каноэ NWC должны были выходить с северных факторий сразу же после освобождения рек ото льда и пересекать половину Северо-Американского континента, двигаясь сквозь абсолютно необжитые районы по быстрым горным рекам и озерам, где часто бушевали штормы; на пути часто встречались опасные пороги, минуя которые агенты компании волоком протаскивали по берегам каноэ вместе со всем их грузом. Их конечным пунктом была главная база NWC во внутренних районах континента, располагавшаяся первоначально в Гран-Портаже на северо-западном берегу озера Верхнее, чуть южнее современной границы между Канадой и США, а затем переведенная на 40 миль севернее в Форт-Уильям. Там они встречались с караванами каноэ, доставлявшими товары для обмена из Монреаля по реке Оттава и озеру Гурон. Производился обмен товаров на меха, после чего торговцы NWC возвращались в «страну мехов», где проводили зиму, торгуя с местными жителями. Тем временем доставленная пушнина перевозилась в Монреаль, где ее грузили на корабли, отправлявшиеся в Англию (если река еще не покрылась льдом). В результате от закупки товаров NWC в Англии до продажи компанией пушнины, полученной за эти товары, проходило как минимум 15–18 месяцев, а чаще – целых два года. В то же время у НВС, торговавшей в своих фортах на побережье Гудзонова залива, этот срок составлял 4–6 месяцев. Разница в величине необходимого оборотного капитала и в транспортных расходах, казалось, обусловливала неизбежное превосходство НВС над своим конкурентом, ее расходы на завоз товаров были вдвое меньше аналогичных расходов конкурента.

Успех NWC. В действительности же к концу первого десятилетия XIX в. NWC контролировала почти 80 % данного рынка и получала огромные прибыли, в то время как НВС несла столь крупные убытки, что ее руководители обсуждали возможность прекращения деятельности компании в пушном бизнесе. Ключевым фактором успеха NWC была стратегия создания факторий в районах промысла, обеспечившая приближение компании к потребителям и тем самым преимущественное положение на рынке. Но по крайней мере не менее важное значение имела и организационная структура этой фирмы, предусматривавшая такие системы стимулирования и принятия решений, которые поощряли усердие, изобретательность, гибкость и новаторский подход – качества, имеющие решающее значение для успеха данной стратегии завоевания рынка.

НВС имела жесткую иерархическую организационную структуру. Все действия ее работников на местах регламентировались правилами, устанавливавшимися в далеком Лондоне, что практически не позволяло гибко реагировать на изменения обстановки. Новаторство не поощрялось и даже наказывалось, а единственным вознаграждением за хорошую работу являлась возможность когда-нибудь подняться на следующую ступеньку иерархической лестницы. При отборе служащих критериями являлись способность переносить изнурительную скуку рутинной службы на берегу замерзшего залива, исполнительность и готовность работать за небольшую плату. За нарушения бесчисленных правил компании предусматривались телесные наказания.

При такой организации и управлении НВС никак не могла на равных соперничать с NWC. Последняя представляла собой товарищество, члены которого участвовали в прибылях. Товарищи подразделялись на две категории. К высшей категории относились «монреальские партнеры», отвечавшие за приобретение товаров для обмена, финансирование и сбыт пушнины на лондонских аукционах. «Партнеры-зимовщики» занимались торговлей на местах. Ежегодно обе эти группы собирались в Гран-Портаже или Форт-Уильяме, чтобы обменяться информацией, определить политику компании и разделить прибыль, полученную в результате их усилий. Оперативные решения на местах в значительной мере принимались отдельными «партнерами-зимовщиками», способными быстро и изобретательно отреагировать на изменения обстановки и заинтересованными в успехе компании, совладельцами которой они являлись. Прочие служащие подбирались исходя из их пригодности для характерного для NWC и ее пайщиков энергичного, инициативного стиля работы. Работники, признанные подходящими, получали самостоятельность и вознаграждение, зависевшее от результатов работы, а также реальный шанс войти со временем в число пайщиков компании.

Реорганизация НВС. В конце концов НВС приняла вызов, брошенный ей NWC; в 1809 г., после того как цена акции компании упала с £250 до £60, контроль над компанией перешел в руки группы новых акционеров. Их решение было простым: необходимо взять пример с конкурентов – строить фактории в глубине материка, чтобы конкурировать с NWC непосредственно в районах промысла, создать систему раздела прибылей, при которой половина прибыли будет распределяться между ответственными служащими компании на местах в зависимости от результатов их работы, предоставить прочим работникам большую свободу действий и более весомые стимулы и набрать новых работников, отвечающих требованиям новой организационной стратегии.

NWC сразу же осознала ту опасность, которую представляла для нее эта новая стратегия НВС – ведь «северо-западники» никогда не забывали о неблагоприятной для них разнице в издержках двух предприятий. Их первой реакцией стала попытка скупки контрольного пакета акций НВС. В случае успеха они получили бы доступ к короткому маршруту транспортировки товаров и пушнины через Гудзонов залив. На этот раз тот факт, что руководство HWC находилось не в Лондоне, а в Канаде, обернулся против фирмы: прежде чем она успела осуществить этот замысел, предложенные для продажи акции НВС перешли в руки новых инициативных акционеров-управляющих и их союзников.

НВС удалось на удивление быстро трансформироваться из королевской монополии феодального типа в конкурентоспособное коммерческое предприятие, после чего решающим фактором в конкурентной борьбе двух компаний стало изначальное преимущество НВС в уровне издержек. Ожесточенная борьба, доходившая даже до кровопролития, продолжалась еще в течение десяти лет, однако к 1820 г. NWC, по существу, потерпела поражение. Дело завершилось слиянием двух компаний на формально равноправной основе, но фактически на условиях, продиктованных победителем – НВС. Впрочем, агрессивный дух NWC сохранился и в объединенной компании, которая в течение следующего полувека расширяла сферу своей успешной деятельности, включив в нее Тихоокеанское побережье Северной Америки и даже Гавайские острова и Азию. В наши дни НВС уже не занимается пушным бизнесом, однако является одной из крупнейших риелторских фирм, а также владеет самой крупной в Канаде сетью универсальных магазинов.

Организационные стратегии современных фирм

Как видно из изложенного выше, важным элементом в стратегии NWC и удачной ответной стратегии НВС было стимулирование работников, осуществлявшееся с помощью вознаграждений и участия во владении фирмой. Разработка систем оплаты труда и структуры собственности и сейчас остается существенной составной частью организационных стратегий современных фирм. Приводимый ниже пример из сферы финансовых услуг позволяет познакомиться с некоторыми интересными тенденциями в решении данной проблемы.

Salomon Brothers и инвестиционные банки

Salomon Brothers – крупнейший инвестиционный банк, центральное правление которого расположено в Нью-Йорке. Подобно многим другим инвестиционным банкам, он был создан в форме товарищества, однако превратился в корпорацию открытого типа после того, как члены товарищества в 1981 г. продали свои паи торговой фирме Phillips Brothers. В 1984 г. главным администратором фирмы, переименованной к тому времени в Phibro, стал руководитель одного из ее филиалов Джон Гутфройнд. Впоследствии корпорация была еще раз переименована, получив свое нынешнее название Salomon, Inc. В середине 80-х гг. Salomon считался самым прибыльным из всех инвестиционных банков Уолл-стрит и самой прибыльной корпорацией мира – по показателю прибыли в расчете на одного работающего. Цена его акций составляла около $60 за акцию.

Специализированные инвестиционные банки стали появляться в США после 1934 г., когда закон Гласса – Стигалла запретил коммерческим банкам, принимающим вклады и выдающим ссуды, заниматься распространением ценных бумаг. Операции по подписке на ценные бумаги взяли на себя вновь созданные инвестиционные банки^[5]. Современные инвестиционные банки, в том числе Salomon, оперируют главным образом в двух сферах деятельности: финансы корпораций и продажи и сделки. К первой сфере относятся операции подписки на новые выпуски ценных бумаг корпораций, правительств и неприбыльных организаций; консультации, содействие и организация финансирования слияний, приобретений и разделений фирм и финансовая реструктуризация, а также консультирование корпораций по вопросам финансовой политики. Вторая сфера охватывает операции с финансовыми инструментами (акции, облигации, опционы, варранты, закладные и т. д.) – как посреднические, так и совершаемые с целью формирования собственного инвестиционного портфеля – с последующей продажей данных инвестиций крупным индивидуальным инвесторам и организациям.

Операции с облигациями и культура Salomon Brothers. Salomon Brothers всегда был особенно силен в сфере операций с ценными бумагами с фиксированным доходом. Широкая публика склонна рассматривать Уолл-стрит как место, где продают и покупают акции фирм. Однако в 80-е гг. центральное место в сфере продаж и сделок занимали операции с облигациями, что обусловливалось характерным для того периода непостоянством процентных ставок при одновременном резком увеличении государственного долга США и задолженности американских корпораций и частных лиц. Поскольку цены облигаций и других ценных бумаг с фиксированной ставкой процента изменяются пропорционально изменениям рыночных процентных ставок^[6], изменчивость ставок означала возможность резких колебаний цен данных бумаг, что создавало возможности для спекуляции (покупки или продажи облигаций в надежде на получение крупных прибылей при изменении цен, но с риском понести сравнительно крупные убытки) и арбитража (процесс покупки и продажи с целью получения номинально безрисковой прибыли за счет использования диспаритета цен на различных рынках или на эквивалентные активы на одном рынке). Рост задолженности в свою очередь означал появление на рынке великого множества облигаций – в особенности после того, как Salomon ввел в обращение ценные бумаги нового типа, увязанные с закладными на жилые дома. Таким образом, еще до начала бума операций с «бросовыми» облигациями, центральной фигурой которого был Майкл Милкен из конкурировавшего с Salomon инвестиционного банка Drexel Burnham Lambert, сфера продаж и сделок давала возможность получать огромные прибыли. Salomon был лидером в этой сфере бизнеса.

Операции с облигациями – это азартный бизнес, в котором на карту ставятся колоссальные денежные суммы. Трейдерам приходится ежедневно приобретать облигации стоимостью в миллиарды долларов, располагая весьма ограниченной информацией и весьма ограниченным (ввиду острой конкуренции) временем для принятия решений. Каждый трейдер имеет пару телефонов и немалую часть рабочего дня проводит с прижатыми к ушам телефонными трубками, выкрикивая распоряжения. Незначительные изменения процентных ставок и цен облигаций приносят в итоге гигантские прибыли или гигантские убытки. Риск колоссален, но и прибыли от удачных операций соизмеримы с ним. Эта деятельность привлекает людей особого склада – индивидуалистов высшей пробы, любящих риск и конкурентную борьбу. Руководители Salomon, включая самого Гутфройнда, в прошлом были брокерами, оперировавшими с облигациями, и именно эти люди сформировали особый стиль этой корпорации – культуру Salomon Brothers. Эта культура подразумевает, что в данной фирме результаты работы, измеряемые величиной полученных прибылей, являются единственным источником силы, престижа, статуса и уважения^[7].

Система оплаты по результатам работы. Принятая в Salomon система оплаты труда служащих – от клерков до примерно 150 директоров-распорядителей и руководителей более высокого ранга – предусматривает выплату базовых окладов и ежегодных премий. Система определения размеров премии во многом напоминает систему сдельной оплаты. Почти каждая операция подвергается отдельной оценке с учетом кредитного риска и понесенных накладных расходов, и определившаяся после всех вычетов итоговая прибыль заносится в актив исполнителя операции – отдельного лица или подразделения. Затем определяются размеры премий, выплачиваемых отдельным работникам исходя из оценки их работы, в которой ключевую роль играют вышеупомянутые расчеты прибылей от операций. Однако фактические суммы выплачиваемых премий не просто выводятся из прибылей по каким-либо формулам, а определяются по результатам всестороннего обсуждения итогов работы.

Поскольку размеры премиальных исключительно высоки – не так уж редко они исчисляются миллионами долларов, а премии обычно составляют две трети совокупного заработка, эта система премирования является ключевым механизмом стимулирования работников фирмы. Данная система платы за результат разработана достаточно детально и нашла широкое применение в практике работы большинства предприятий. Она уже доказала свою эффективность, побудив сотрудников Salomon трудиться с исключительным усердием и принимать на себя исключительно высокий риск в стремлении увеличить показатели прибыли – как индивидуальные, так и своих подразделений. Тем самым она значительно упрочила конкурентную корпоративную культуру.

Однако эта система не способствовала развитию сотрудничества между подразделениями. Например, если трейдеры, оперирующие с облигациями корпораций, получали информацию, которая могла оказаться ценной для подразделений фирмы, специализирующихся в области корпоративных финансов, они могли и не передать эту информацию соответствующим подразделениям, поскольку передача информации не приносила им никаких выгод. Кроме того, данная система побуждала директоров-распорядителей заботиться исключительно о своих подразделениях и счетах, не думая о развитии фирмы в целом и об обеспечении ее долговременного успеха. Наконец, система платы за результат иногда становилась причиной попыток «похитить» прибыли других подразделений, крайне вредно отражавшихся на функционировании фирмы.

Владение акциями. В мае 1990 г. компания Salomon Brothers попыталась избавиться от этих недостатков, реформировав систему премирования работников. В разработке новой системы немалую роль сыграл Майрон Скоулз, профессор кафедры финансов Стэнфордского университета.

Новая система предусматривала, что после определения величины индивидуальной прибыли из этой суммы удерживается определенный фиксированный процент; данные отчисления расходуются на приобретение акций компании. Акции покупаются на свободном рынке, поэтому структура капитала фирмы не претерпевает изменений. Приобретенные на имя сотрудника акции затем передаются им в трастовое управление на срок не менее пяти лет. Тем самым величина премии сотрудника за данный год, по существу, увязывается с общей рыночной стоимостью фирмы на пять лет вперед. Эта система охватывает всех работников фирмы, хотя для директоров-распорядителей и руководителей более высокого ранга предусмотрены иные нормативы отчислений. Согласно расчетам, через пять лет работникам будет принадлежать 20 % акций фирмы.

Этот план получил признание благодаря стимулирующему эффекту. Его официальные цели заключались в том, чтобы изменить стиль работы, стимулировать сотрудничество и заботу о долгосрочных перспективах и исключить возникновение противоречий между интересами отдельных работников, а также между интересами работников и акционеров фирмы. Кроме того, ожидалось, что данная система окажет благоприятное влияние на подбор кадров для фирмы, сделав работу в Salomon привлекательной для людей иного, отличного от описанного типа. В долгосрочной перспективе такой самоотбор, или «эффект постоянных клиентов», в кадровой сфере мог бы иметь очень важное значение. Разумеется, введение этой системы вносило в личные доходы работников фирмы новый, весьма значительный элемент риска: ранее, получая соответствующую сумму вознаграждения наличными деньгами, они могли инвестировать ее в надежно диверсифицированный портфель. Теперь величина их дохода зависела от подверженной колебаниям цены одной акции. Одним из факторов, способствовавших принятию данного плана, было то обстоятельство, что на момент его принятия рыночная стоимость фирмы практически равнялась балансовой стоимости ее активов; соответственно, вероятность повышения цены ее акций была относительно высокой. Тем не менее фирма попыталась до некоторой степени компенсировать это увеличение риска, решив приобрести для фонда акции общей стоимостью на 15 % выше общей величины соответствующих отчислений премиального фонда.

Владение акциями как способ стимулирования работников – в особенности руководителей высшего звена – используется многими фирмами. Иногда работники получают возможность купить акции данной фирмы по сниженной цене; часто премии руководящим работникам выплачиваются в форме акций или опционов, дающих право в будущем приобрести акции фирмы по заранее оговоренной цене. Используемая в Salomon практика передачи акций в трастовое управление помогает создать такую ситуацию, когда работники становятся действительными держателями акций, а не продают свои акции вскоре после их получения. Это необходимо для того, чтобы создать у работников заинтересованность в долгосрочных успехах фирмы^[8]. Траст, кроме того, выгоден и с точки зрения налогообложения – любой прирост стоимости акций, находящихся в трастовом управлении, освобождается от налогообложения прироста капитала^[9].

Эффективность этой новой системы вознаграждения работников в полной мере можно будет оценить лишь по итогам нескольких лет ее применения. Однако она уже выдержала решающее испытание на рынке: в 1990 г., когда было объявлено о введении этой системы, цена 100 млн выпущенных акций Salomon составляла $21 за акцию; с тех пор, по предварительным данным, эта цена возросла на $1,5–2 за акцию. Таким образом, введение этой системы привело к увеличению рыночной стоимости фирмы на 7–10 %, а приведенная стоимость прибылей фирмы, по оценкам, возросла вследствие принятия данного плана как минимум на $150 млн. Поскольку непосредственные издержки, которые несет фирма в связи с введением этой системы, лишь незначительно превышают издержки прежней системы чисто денежного премирования (в связи с обещанием купить для работников дополнительные акции на сумму, равную 15 % отчислений от премиального фонда), внешние инвесторы рассчитывают, что эффект от внедрения новой системы стимулирования не ограничится непосредственным приростом прибыли.