Пол Милгром
Экономика, организация и менеджмент

Структура учебника

Мы подразделили учебник на семь частей. Часть I посвящена анализу фундаментальных проблем экономической организации, а именно проблемам координации и мотивации членов организации для того, чтобы их действия были согласованными и удовлетворяли их же общим интересам. Глава 1, предназначенная для чтения на первом занятии, иллюстрирует эти проблемы при помощи анализа конкретных ситуаций. В главе 2 экономический подход развивается более детально, вводя в центр нашего внимания индивидов и трансакции, понятие эффективности, а также природу и классификацию трансакционных издержек. Она также показывает, как эти идеи проявляются в широком разнообразии реальных институтов, как частных, так и государственных.

В части II анализируются проблемы координации, осуществляемой как «невидимой рукой» рыночных цен, так и видимыми руками менеджеров. Глава 3 освещает роль ценовой системы в достижении согласованности разнообразных действий людей, которые могут быть не осведомлены даже о существовании друг друга. Мы также изучаем проблему провалов ценовой системы, но с необычным акцентом на экономии от масштаба (глава 3) и от разнообразия (глава 4); эти аспекты являются фундаментальными для понимания роли менеджмента в организациях. Альтернативные решения проблем координации рассматриваются в главе 4, в которой мы сравниваем ценовую систему с другими системами координации и выявляем ситуационные факторы, определяющие относительную выгодность альтернативных систем. В этой главе нами также показана важность отношений комплементарности (взаимодополняемости) между различными видами деятельности и доказывается, что успешные организации следует рассматривать как согласованные системы взаимно поддерживающих элементов.

В части III, содержащей главы 5 и 6, вводятся проблемы заключения контрактов, информации и стимулов, а также дается неформальная трактовка решений этих проблем. Глава 5 посвящена анализу заключения контрактов в условиях ограниченной рациональности, а также неполноты и асимметрии информации. Кроме того, в ней обсуждаются вопросы отбора партнеров, а также ведения переговоров и принуждения к выполнению контрактных обязательств. Наконец, в ней рассматривается проблема ухудшающего отбора, а также приведен анализ теорий сигнализации и просеивания. Глава 6 сфокусирована на субъективном риске и институциональных реакциях на эту проблему постконтрактного оппортунизма.

Часть IV, состоящая из глав 7–9, дает четкий, формальный анализ некоторых основных методов эффективного обеспечения стимулов. Глава 7, посвященная проблемам разделения рисков и стимулирующих контрактов, вводит читателей в область теоретических принципов эффективного заключения контрактов и иллюстрирует эти принципы серией важных конкретных примеров. Тогда как эта глава фокусируется на ситуациях, в которых проблемы эффективности и распределения можно рассматривать по отдельности друг от друга, в главе 8 рассматриваются теории, в которых эти два аспекта нераздельно переплетены. Предметом же главы 9 является частная собственность, представляющая собой наиболее фундаментальный и глубокий способ стимулирования бережного отношения к активам.

Теория, разработанная в главах 1–9, подвергается проверке в последующих семи главах. Часть V, включающая главы 10–13, содержит экономическое описание сущности трудовых отношений и анализ эксплицитных и имплицитных трудовых контрактов, стратегий в области оплаты труда и продвижения по служебной лестнице. В главе 10 дается обзор классической теории рынков труда и более современных теорий, объясняющих, почему долгосрочные отношения между работодателем и наемными работниками преобладают в любой развитой экономике. Глава 11 фокусируется на проблемах назначений на работу и продвижений по служебной лестнице; особый акцент в ней сделан на том, как фирмы пытаются осуществить компромиссный выбор между назначением людей на рабочие места, которые наилучшим образом соответствуют их квалификации, и использованием инструмента продвижения по служебной лестнице в качестве вознаграждения за результативность труда в прошлом. Предметом же главы 12 является механизм определения вознаграждения за работу, который оказывается загадкой буквально для каждого работника в определенные периоды его жизни. Что касается главы 13, то она содержит обзор фактов и теорий, связанных с противоречивым аспектом вознаграждения администрации.

Главы 14 и 15 (часть VI) содержат анализ финансовых решений, особенно инвестиций, структуры капитала и контроля над корпорацией. Классические теории финансов – приведенной стоимости, Модильяни – Миллера, модель ценообразования на капитальные активы и гипотеза эффективности рынков – появляются в главе 14, которая предназначена в основном для студентов бакалавриата; предполагается, что те, кто проходит программу МВА, изучают этот материал в других курсах. Глава 15 знакомит учащихся с объяснениями структуры капитала – эти объяснения основаны на аргументах, связанных с информацией и стимулами, и с дискуссионными проблемами, лежащими в центре дебатов по поводу корпоративного контроля и управления.

Последняя часть книги содержит две главы, посвященные общей конструкции и внутренней структуре организации, а также ее динамике; причем в этой части дан анализ границ и масштабов фирм. Одной из несомненных характеристик истории организаций является тот факт, что доминирующие способы организации быстро сменились с началом промышленной революции и продолжают изменяться поразительными темпами. В главе 16 мы выявляем проблемы, на решение которых нацелены главные организационные инновации, и принципы, управлявшие выбором организационных форм в прошлом. А в главе 17 мы заглядываем вперед, делая акцент на динамических процессах, управляющих организационными изменениями, и вглядываясь в будущее капиталистических фирм, национальных экономик, а также экономической теории и теории организационного менеджмента.

Применение в учебных курсах

Мы использовали ранние эскизы отдельных глав в качестве материала для чтения лекций для студентов бакалавриата и учащихся по программе МВА в Стэнфорде. В этом университете один семестр длится 10 недель. Данный временной интервал включает два периода: чтения лекций – по 4 часа в неделю – и финального экзамена. Курс, предназначенный для студентов, начинается в первый день с главы 1 и продолжается, охватывая главы 2–9 и 14–17 с различными степенями детальности. Учащиеся обнаруживают, что главы 3 и 7 содержат более значимый материал, и тратят на них несколько большую часть времени, чем на другие. Мы убедились, что последнюю неделю лекций полезно посвящать анализу конкретных ситуаций – либо тех, что придуманы учащимися в своих курсовых работах, либо тех, что дают в школах бизнеса. Среди ситуаций второго типа особенно подходят следующие: McDonald's case (Harvard Business Review. Reprint 74410) и Lincoln Electric Company (Harvard Business School. Case 376–028).

В курсе MBA при работе с учащимися в аудитории основной акцент нужно сделать на обсуждение конкретных ситуаций. Некоторую часть времени следует посвятить лекциям о проблемах, имеющих наибольшее концептуальное значение, таким, как те, что содержатся в главе 7. Однако другие части глав 2–9 применяются в основном в качестве фонового чтения (бэкграунда), которое помогает учащимся анализировать конкретные ситуации. Среди ситуаций, которые можно порекомендовать, следует назвать два классических случая, упомянутых выше, а также следующие: Stanford Graduate School of Business cases: Sony Corporation Enters the Entertainment Business (S-ВР265) и Marathon Oil Company's Last Stand (S-BP223), а также Harvard cases: Analog Devices, Inc. A (9-181-001), Benetton SpA (9-389-074), Charles River Co. (9-189-179), Goodyear Restructuring (9-288-046), Lucky Stores А, В и С (9-389-050, -051 и -066), Merck & Со., Inc. А, В и С (9-941-005, -006 и -007), Natomas North America А и В (9-184-031 и -032), RKO Warner Home Video Inc. Incentive Compensation Plan (9-190-067) и Washington Post А и В (9-677-076 и -077). Наконец, Stanford cases можно найти в Case Services, Graduate School of Business, Stanford, Cal. (94305–5015), a Harvard cases – в HBS Case Services (Harvard Business School, Boston, Ma. 02163).

Вдобавок в обоих курсах в качестве основы для занятий с учащимися можно использовать много материала из ежедневной прессы, особенно из Wall Street Journal и раздела, посвященного деловой жизни в New York Times, а также из Economist и Business Week. Чрезвычайно легко находить чуть ли не каждый день новые случаи, которые можно глубоко и всесторонне анализировать, используя идеи этой книги. Кроме того, следует учитывать, что применение текущего материала увлекает учащихся, повышая степень их интереса к предмету.

* * *

Эта книга писалась на протяжении нескольких лет чтения курсов в Стэнфорде для студентов и соискателей на получение МВА, и свою благодарность нам хотелось бы выразить прежде всего им. Они спорили и дискутировали с нами по поводу буквально каждого пункта, сравнивая наш экономический образ мышления с другими способами рассуждений об организациях. Без этих комментариев, критики и предложений книга никогда не была бы написана. Среди наших учащихся Деррил Биггер, Сандро Бруско, Ксингхай Фанг, Марк Фишер, Джошуа Гэне, Уильям Лер, Пино Лопомо, Джонатан Пол, Скотт Шефер и Джоэл Уотсон комментировали части рукописи, придумывали использованные нами в книге вопросы и ответы и в целом оказали огромную помощь при подготовке учебника. Вдобавок стэнфордские учащиеся Аарон Эдлин, Ронда Холлинбергер, Йонгйае Ли и Майк Сэрен внесли ценные предложения, когда мы готовили окончательный вариант рукописи, а Крис Эвери и Питер Земски сотрудничали с нами в некоторых исследованиях, неопубликованные результаты которых мы используем в этой книге.

Многие наши коллеги из Стэнфорда и других мест отдали изрядное количество своего времени, чтобы помочь нам улучшить рукопись в неисчислимом количестве отношений. Мы особенно признательны за помощь таким людям, как Масахико Аоки, Банри Асанума, Конни Бэгли, Джим Бэйрон, Элейн Беннетт, Тед Бергстрём, Стив Дюрлауф, Дэн Фридмен, Нэнси Галлини, Боб Джиббонс, Авнер Грейф, Джейн Хэнневэй, Марк Хоуде, Бенгт Холмстрём, Чак Хорнгрен, Майк Дженсен, Питч Джонсон, Эд Лейзер, Джон Литвак, Марк Ланг, Сьюзен Ломанн, Энтони Марино, Питер Ньюмен, Йо Ньярко, Масахиро Окуно-Фудзивара, Майрон Скоулз, Эбрэхем Сайдмэн, Кен Синглтон, Грэйс Циянг, Карен Ван Ньюс, Марк Вольфсон, Барри Вайнгаст, Роберт Уилсон, Но Mo By и Марк Зупан.

Книга редактировалась Рэчел Нельсон и была подготовлена к печати Элисон Гнерр из Прентис-холла, которые интенсивно потрудились, чтобы превратить наш иногда непонятный жаргон в ясный литературный язык. Мы выражаем им особую благодарность за их терпение и мастерство. Мы также благодарны Уитни Блейку, который прекрасно начал этот книжный проект, и Кэтлин Мач из Центра передовых исследований в области бихевиоризма, которая обеспечила удивительно быстрое и проницательное редактирование. Дебби Джонстон занималась скучным, но критически важным делом компьютерного набора поправок к нашей рукописи. Она делала свою работу сверхточно, позволив нам посвятить наше время другим делам.

Как было отмечено выше, большая часть содержания книги представляет собой новый материал и является продуктом наших собственных исследований. Поэтому мы выражаем благодарность тем, кто сотрудничал с нами в проведении этих исследований, особенно Бенгту Холмстрёму, Дейву Крепсу и Бобу Уилсону, и тем, кто финансировал наши исследования, включая Национальный научный фонд, Фонд Джона Саймона Гуггенхейма, Центр исследований экономической политики в Стэнфорде, а также профессорский совет им. Джонатана Лавлейса и факультетский совет им. Роберта М. и Анны Т. Бассов в Стэнфорде. Заключительная работа над этой книгой велась в то время, когда мы были членами Центра передовых исследований в области бихевиоризма.

Пол Милгром

Джон Робертс

Часть I
Проблема организации в экономике

Глава 1
Имеет ли значение организация дела?

Организационным принципам мы уделяли больше внимания, чем это принято в университетах. И если то, что вы прочтете далее, покажется вам чересчур академичным, то заверяю вас – мы смотрим на это иначе.

Альфред Слоун

Организация бизнеса

Кризис и перемены в General Motors

В 1921 г., когда Пьер Дюпон поручил руководство фирмой General Motors (GM) Альфреду Слоуну, компания переживала кризис. Экономический спад 1920 г. привел к падению спроса на легковые автомобили, но, хотя у фирмы накопился немалый запас непроданных машин, ее заводы продолжали выпускать их в избыточном количестве. Реагируя на падение спроса, Ford Motor Company на 25 % снизила цену на свою модель Т. GM с ее более высоким уровнем издержек не могла позволить себе подобное снижение цен. Она пыталась сохранять цены на прежнем уровне – и за лето – осень 1920 г. ее объем продаж снизился на 75 %. К 1921 г. 55 % автомобильного рынка США принадлежало модели Т «форд», в то время как на «шевроле» приходилось 4 % рынка, а на все остальные марки, выпускаемые GM, – 11 %. Более низкие издержки производства – вследствие выпуска в очень большом количестве единственной модели – позволяли Ford наращивать производственные мощности, тем самым еще более укрепляя свое господство на автомобильном рынке.

Помимо текущих трудностей, вызванных экономическим спадом, GM столкнулась и с одной фундаментальной проблемой. Она попросту не могла выпустить на рынок машину, которая при более низкой, чем у модели Т «форд», цене, обладала бы какими-либо преимуществами по сравнению с ней. Фирма распыляла свои ресурсы и свой потенциал: ее подразделения Cadillac, Buick, Oakland, Olds и Chevrolet конкурировали по большей части друг с другом. В первую очередь необходимо было выработать новую, более действенную стратегию маркетинга, четко нацеленную на конкуренцию с Ford. План Слоуна сводился к следующему: GM должна создавать различные машины для различных сегментов рынка. Подразделение Cadillac должно выпускать роскошные автомобили для потребителей с наивысшими доходами, а другие подразделения – обслуживать соответственно прочие сегменты в порядке убывания доходов потребителей, причем подразделение Chevrolet будет выпускать модель еще более дешевую, чем модель Т «форд». Для некоторых покупателей модель Т все же останется наилучшим выбором, однако Слоун не сомневался в том, что большинство потребителей предпочло бы либо более комфортабельные, либо более дешевые автомобили.

Диверсификация продукции и координация проектов. Осуществление этого плана, однако, сталкивалось с одним существенным препятствием: необходимостью сочетания разнообразия выпускаемой продукции с невиданной прежде степенью координации работы над различными проектами. Необходимо было сконструировать различные новые модели автомобилей, создать сети фирм, уполномоченных вести операции по продаже, собрать информацию о потребителях по каждому новому сегменту рынка, создать отдельные предприятия для производства каждого типа автомобилей и обеспечить их снабжение, т. е. проделать самую разнообразную работу. Причем многочисленные составляющие этой работы должны были быть скоординированы друг с другом самыми разнообразными способами. Предстояло охватить различные сегменты рынка, избегая при этом излишней конкуренции между подразделениями фирмы. Необходимо было выработать общий подход к совершенствованию продукции и снижению издержек производства, координировать исследования и разработки, проводимые в различных подразделениях, осуществлять кооперацию с подразделениями, производившими важнейшие компоненты автомобилей – подшипники, радиаторы, системы зажигания, и стандартизировать конструкции автомобилей настолько, чтобы это обеспечило существенное снижение издержек в производстве комплектующих. По сравнению с однопродуктовой стратегией компании Ford разработанная Слоуном стратегия сегментации рынка требовала принятия значительно большего количества решений, а также непрерывного сбора и оценки очень большого объема информации. Поэтому тип организации, принятый в Ford Motor Company, не мог служить образцом для обновленной GM.

Не могла служить таким образцом и прежняя организация GM, по сути дела представлявшая собой конгломерат компаний – производителей автомобилей и комплектующих, лишенных какого-либо центрального руководства. Подразделения, производящие автомобили, не могли скоординировать свои спецификации на комплектующие изделия, что приводило к росту издержек у всех подразделений. Система бухгалтерского учета при различии издержек между подразделениями не обеспечивала точного ответа на вопрос о том, чьи и какие решения привели к росту издержек, и поэтому у руководителей подразделений не было стимула стремиться к экономии. Например, во время экономического спада отдельные подразделения продолжали производство автомобилей, несмотря на наличие у фирмы огромного запаса непроданных машин, – ведь при этой системе невозможно было распределить между подразделениями издержки, связанные с наличием непроданной продукции.

Мультидивизиональная структура GM. Изучив организационную структуру GM, Слоун пришел к выводу о необходимости радикальных изменений. Новая структура должна была быть мультидивизиональной, т. е. включать в себя многочисленные подразделения и иметь сильную профессиональную команду в центральной администрации. Но это не должно ущемлять автономию подразделений в принятии оперативных решений. Каждое подразделение будет производить и продавать автомобиль, рассчитанный на удовлетворение запросов закрепленного за данным подразделением сегмента рынка. Оно будет иметь собственную управленческую команду, наделенную полномочиями для принятия оперативных решений. В отличие от других организаций в мире бизнеса в GM центральная администрация не должна была нести ответственность за повседневную деятельность фирмы. Ее основными задачами становились проверка и оценка результатов деятельности подразделений, планирование и координация общей стратегии. Кроме того, центральная администрация должна была нести ответственность за работу исследовательских, юридических и финансовых служб корпорации. Она должна была собирать информацию о рыночных ценах с тем, чтобы обеспечить соответствие цен, используемых во внутрифирменном учете, фактическим расходам. Это позволило бы руководству фирмы оценивать работу подразделений, осуществляющих внутрифирменные поставки, с точки зрения их рентабельности – словно отдельные фирмы^[2].

Генри Форд, привыкший быть в курсе всех важных решений, принимаемых в его фирме, скептически отнесся к реорганизации GM – особенно к степени отстраненности высшего руководства от повседневной деятельности фирмы. Вот его комментарий: «На мой взгляд, нет более опасного вывиха, чем тот, что порой именуют "организационным гением". Обычно он порождает грандиозные схемы распределения полномочий – на манер генеалогического дерева. Это дерево изобилует красивыми круглыми вишенками, на каждой из которых красуется фамилия человека или наименование должности… Чтобы сообщение обитателя вишенки, расположенной в нижнем левом углу схемы, достигло президента или председателя правления, требуется порядка шести недель»^[3].

Однако организационная схема Слоуна, казавшаяся Генри Форду столь громоздкой, быстро превратила GM в грозного конкурента. В период с 1927 по 1937 г. убытки Ford Motor составили $200 млн, в то время как GM получила прибыль, превысившую $2 млрд. В 1940 г. GM контролировала 45 % рынка, а доля некогда лидировавшей Ford Motor уменьшилась до жалких 16 %.

Формирование мультидивизиональной структуры в соответствии с новой стратегией не только позволило GM преуспеть в конкурентной борьбе, но и заложило основу для непрерывного расширения ассортимента продукции, выпускаемой компанией. В последующие годы этот ассортимент пополнился новыми видами продукции – от грузовых автомобилей до кухонной утвари. Такое расширение было бы невозможным при сохранении старых организационных форм. Мультидивизиональная организационная структура, одним из пионеров которой была GM, стала обычным явлением в мире корпораций, позволив многим из них освоить производство широкого ассортимента продукции. Новая организация GM хорошо удовлетворяла ее потребности, однако эта фирма была не последней автомобильной компанией, открывшей для себя преимущества организационных нововведений.

Toyota

В начале 50-х гг. Toyota представляла собой небольшую фирму, производившую автомобили для реализации на японском рынке. Для того чтобы конкурировать с гигантскими фирмами США, Toyota остро не хватало капитала, а небольшой объем производства не позволял снизить издержки до уровня конкурентов. Правда, расходы на рабочую силу у Toyota были в то время значительно ниже, чем у американских фирм, но во многих других странах рабочая сила стоила еще дешевле. Впрочем, экономия на рабочей силе никак не могла стать существенным преимуществом в конкурентной борьбе в данной отрасли, являвшейся в то время высокотехнологичной и капиталоемкой.

Производство «точно в срок». Подобно другим автомобильным компаниям в Европе, Японии и странах Восточного блока, Toyota какое-то время пыталась скопировать передовые методы массового производства, использовавшиеся ее американскими конкурентами. Однако вскоре под руководством Эйдзи Тоёда и Тайити Óно фирма начала вырабатывать собственные методы работы, лучше учитывавшие специфику характера и масштаба ее деятельности. Одним из самых известных нововведений Toyota было создание системы производства, получившей название «канбан» или «точно в срок». Конечной целью этой системы было полное устранение из производственного процесса всех запасов. Традиционно в обрабатывающей промышленности изделия, прошедшие машинную обработку, накапливались до тех пор, пока не будет подготовлено к работе оборудование на следующей стадии процесса. Наличие межоперационных запасов позволяет продолжать производственный процесс на последующих его стадиях вне зависимости от задержек или неполадок на предыдущих стадиях. Однако системы формирования запасов в весьма значительной степени подвержены эффекту отдачи от масштаба, и в силу этого Toyota при использовании такой системы никогда не смогла бы добиться равенства издержек со своими более крупными конкурентами.

Для того чтобы избавиться от необходимости формирования запасов, Toyota создала систему более тесных связей и координации между смежными стадиями производственного процесса, при которой каждый участок производства «точно в срок» информировался о том, когда он должен поставить свою продукцию на следующую стадию процесса. Поскольку при отсутствии запасов дефекты продукции и поломки оборудования создавали угрозу срыва всего процесса производства, инженерам Toyota пришлось заняться повышением надежности работы каждого участка производства. Наряду с уменьшением числа сбоев в производственном процессе данные изменения зачастую приводили и к уменьшению числа дефектов в автомобилях, выпускавшихся Toyota, – дефекты теперь не накапливались в незавершенной продукции, а устранялись немедленно по ходу процесса. Отсутствие запасов означало также, что Toyota необходимо было установить более тесные, чем у фирм США, связи со своими поставщиками, быть в курсе их повседневных нужд и помогать им в повышении стабильности их работы. В то же время необходимость быстрого ремонта вышедшего из строя оборудования заставила Toyota обучать своих рабочих таким образом, чтобы они были способны осуществлять техническое обслуживание и ремонт закрепленного за ними оборудования. В США данные работы считались прерогативой специалистов и при поломке любой машины обслуживавший ее оператор пассивно дожидался появления специалиста-ремонтника.

Под руководством Альфреда Слоуна GM стремилась в полной мере использовать преимущества отдачи от масштаба, применяя одни и те же детали в различных моделях автомобилей. Используя одни и те же шасси, или двигатели, или тормоза в нескольких моделях, GM могла позволить себе создавать специализированное оборудование для производства этих компонентов, что существенно снижало издержки производства. Toyota не могла воспользоваться отдачей от масштаба и сделала упор на обеспечение более гибкого использования оборудования с тем, чтобы сделать возможным выпуск различных моделей на одном и том же оборудовании при небольших затратах времени на переналадку оборудования. При таком подходе не вызывает удивления тот факт, что еще в 60-е гг. Toyota стала мировым лидером в применении промышленных роботов.

Специализированное оборудование GM было нелегко адаптировать для выпуска автомобилей радикально новых конструкций; поэтому в 50–60-е гг. GM осуществляла принципиальные конструктивные изменения в своих моделях примерно раз в 12 лет, в то время как у Toyota этот срок был вдвое меньшим и каждая новая конструкция приносила с собой какие-либо усовершенствования. К началу 70-х гг. технологические достижения Toyota в проектировании и производстве небольших автомобилей обеспечили фирме значительную долю мирового автомобильного рынка. По мере роста объема продаж Toyota строила новые автомобильные заводы, более крупные, чем ранее построенные заводы автомобильных фирм США, и в результате получала возможность использовать при организации производства многочисленные эффекты, связанные с увеличением масштаба.

Координация с внешними поставщиками. Еще одной организационной особенностью Toyota, отличавшей ее от североамериканских конкурентов, была чрезвычайная зависимость от внешних поставщиков. Для GM, напротив, была характерна очень высокая степень вертикальной интеграции. Громадные объемы производства и использование одинаковых компонентов во многих моделях позволяли GM полностью использовать продукцию специализированных предприятий эффективных размеров, выпускавших комплектующие изделия. Свободный доступ к источникам капитала позволял фирме создавать собственные производства необходимых компонентов. Toyota на заре своей деятельности не могла ни организовать собственное производство компонентов в эффективном объеме, ни приобрести соответствующие фирмы, поставлявшие ей необходимые детали. Ввиду этого Toyota в отличие от GM предпочла полагаться на независимых поставщиков, причем не только в части обеспечения основными материалами – стальным листом, винтами и тканью для обивки сидений, но и в том, что касалось поставок более сложных компонентов и узлов, – систем освещения и впрыска топлива, тормозных устройств. При этом у поставщиков появилась возможность в дальнейшем увеличить свои объемы производства за счет выполнения заказов других производителей автомобилей.

Система производства «точно в срок» сделала неизбежной тесную координацию деятельности Toyota и ее внешних поставщиков. Этому способствовали и частые изменения в конструкциях выпускаемых автомобилей, и тот факт, что поставщики в значительной мере поставляли фирме не простые стандартизированные изделия, а сложные компоненты, требовавшие обеспечения взаимного соответствия. Ввиду этого формирование отношений с поставщиками на основе простых рыночных сделок становилось проблематичным. Вместо того чтобы подбирать нескольких поставщиков для каждого комплектующего изделия и затем распределять между ними заказы, создавая тем самым ценовую конкуренцию, как поступала GM, Toyota устанавливала долговременные отношения со значительно меньшим числом поставщиков. Такие долговременные отношения способствовали взаимопониманию, и у поставщиков появлялась готовность идти на риск, связанный с крупными инвестициями в оборудование и подготовку персонала, необходимыми для удовлетворения специфических потребностей Toyota.

Hudson's Bay Company

История автомобильной промышленности служит ярким примером важности выработки организационных принципов, соответствующих размерам фирмы, ее потенциалу и рыночной стратегии. Однако значимость организационных аспектов для любого предприятия можно проиллюстрировать и на примерах из прошлых веков.

2 мая 1670 г. указом короля Англии Карла II была образована акционерная компания, куда вошли губернатор и компания английских первопроходцев, торговавших на берегах Гудзонова залива. Указ предоставлял этой компании монопольное право торговли во всех землях бассейна Гудзонова залива^[4], т. е. на огромной территории площадью 1,5 млн квадратных миль, охватывавшей значительные части Квебека, Саскачевана и Альберты, большую часть провинции Онтарио, всю территорию Манитобы, восточные районы Северо-Западной территории, отдельные районы Миннесоты, Северной Дакоты и Монтаны и небольшую часть Южной Дакоты. Площадь этой территории в 10 раз превосходила площадь Японии, в 15 раз площадь Великобритании и в 30 раз площадь штата Нью-Йорк. Официально компания обладала абсолютной монополией на торговлю всеми товарами в данном регионе, однако фактически ее основным занятием была меновая торговля с коренным населением: в обмен на европейские товары компания получала от них пушнину, среди которой особенно ценились бобровые шкурки.

Под названием Hudson's Bay Company (НВС) эта фирма существует и поныне, являясь старейшим в мире коммерческим предприятием, не изменившим своей первоначальной сферы деятельности. Однако в конце XVIII – начале XIX в. НВС находилась в бедственном положении – она терпела тяжелое поражение в борьбе со своим конкурентом – North West Company (NWC). Хотя деятельность NWC была не полностью законной (она нарушала королевскую монополию) и в технологическом плане она не обладала какими-либо преимуществами перед своим конкурентом, NWC имела гораздо более эффективную организационную структуру и стратегию. Это делало ее ближе к потребителю, чем НВС, позволяло более гибко и эффективно реагировать на изменения обстановки и обеспечивало ее работникам более сильные стимулы для проявления предприимчивости и усердия. Данная структура и стратегия существенно компенсировали огромное превосходство по издержкам более старой компании. Лишь скопировав ключевые особенности стратегии NWC, НВС обрела возможность эффективно конкурировать с ней.

Организация НВС. Акции НВС принадлежали группе богатых английских аристократов. Управление компанией осуществлялось советом, заседавшим в Лондоне под председательством одного из владельцев, именовавшегося управляющим. Никто из этих знатных господ в XVII – XVIII вв. не появлялся в том краю, где протекала фактическая деятельность компании; зачастую они обнаруживали фантастическое невежество в вопросах, связанных с этой деятельностью. Для ведения торговли в Северной Америке они нанимали служащих, которым выплачивалось фиксированное жалованье. Как общая стратегия, которую должны были осуществлять эти служащие, так и многие мельчайшие детали их оперативных решений определялись в Лондоне (наряду с подробными правилами поведения служащих компании). Разумеется, обмен информацией между Лондоном и Гудзоновым заливом в эпоху парусного флота протекал чрезвычайно медленно, особенно с учетом того обстоятельства, что значительную часть года залив покрыт льдом. Соответственно между отправкой донесения и получением руководящих указаний часто проходило не менее 15 месяцев.