Сергей Васильевич Попов
Бизнес-тренер
В чем успех бизнеса
Почему в России некоторые компании взлетают до небес, а некоторые так и остаются мелкими блохами? Я знаю ответ. Звучит, конечно, нагло, но я уверен в себе.
Для успеха нужны два фактора: мудрый, умный, энергичный начальник (владелец бизнеса) и построение компании по законам менеджмента. Иными словами, нужны личность и структура, машинист и паровоз, характер и инструмент.
Неоднократно я наблюдал, как замечательные компании, выстроенные по всем правилам, начинали сдавать позиции. Вдумчивый анализ показывал, что собственнику все надоело, он решил уединиться на кипрской даче и переложил бразды правления на наемного менеджера. Денег собственнику достаточно. Сам себе свою крутость доказал. По двенадцать часов в сутки работать больше не хочет, так как понял, что здоровье, семья, любовь, значительное важнее очередного миллиона. Мы же знаем, что в пирамиде Маслоу только нижние уровни мотивации толкают нас зарабатывать деньги, даже тогда, когда они уже не нужны. Теряет собственник интерес, иссякает энергия, уходит из компании жизнь.
Другой вариант. Энергии у собственника много, а вот мозгов и способности выстроить бизнес до конца, мало. Он то всем объявит, что удаляется в политику и, значит, не вмешивается в процессы управления, то вдруг соскучится по живому делу и ну давай кадровыми перестановками заниматься. Сегодня у него одна «главная жена», а завтра уже другой в фаворитах ходит. Полюбил собственник Вику – назначил её директором по маркетингу. После этого маркетинг отказа в средствах не знает, всю Москву заклеили рекламными объявлениями. А затем пришел в компанию финансист Коля, очередной фаворит, так теперь тренер даже карандаш не может получить, не обосновав пяти-шести бухгалтерам, зачем он ему нужен. Перекосы в компании наблюдаются, то голова увязнет, то задница в луже окажется. Надо строить сбалансированную структуру, отвечающую требованиям рынка и стратегическим планам, а у него мозгов не хватает.
В первом случае надо хозяина «лечить», а во втором надо хозяина «учить».
Врач или учитель
Вы отправились к врачу. От чего зависит успех лечения? От профессионализма врача и его опыта, от того, какие пилюли он вам пропишет. А еще от чего зависит лечение? От того, насколько врач сможет вас мотивировать к лечению. Насколько он сможет вам внушить веру в ваше исцеление. Насколько он сможет добиться от вас выполнения всех предписанных процедур и соблюдения режима.
Врачу надо доверять и слушаться его. Порой даже куском сахара можно вылечить рак, для этого надо всего лишь верить в то, что сахар – это новое секретное лекарство, разработанное исключительно для президента и новых русских.
Значит, консультант должен обладать доверием со стороны «больного» собственника. Подумайте, как у вас начинает складываться доверие к врачу. Элементарно, Ватсон. Доверие к врачу строится из следующих составляющих: отзывов предыдущих больных (тех, которые не умерли от лечения), умения врача пустить вам пыль в глаза и, конечно, из невероятно высокой цены его услуг.
Вот мы и вывели алгоритм поведения успешного консультанта. Надо уметь продать себя за очень высокую цену и быть в контакте с собственником. Разве тренер не умеет продавать? Он же тренинги по продажам проводит сотнями. Разве тренер не мастер коммуникаций? Всё, решено, надо идти в консалтинг.
Знакомство с маккинзоидами
В моей Компании завелись внешние консультанты. Уж кто кого нашел, собственник их позвал или они сами смогли продать ему себя, неизвестно.
Как-то декабрьским утром, меня и Ренату вызвала к себе в кабинет начальница. Её кабинет маленький, места в нем максимум для троих. Несколько лет назад помещение кабинета представляло типовой туалет, но было переделано под рабочие апартаменты. Учитывая статус моего руководителя, прямо скажем – не престижный кабинетик, но такова моя Компания и таково отношение к управлению по работе с персоналом.
Галя, директор по персоналу, сообщила следующее.
– Коллеги, в нашей компании начинают работать внешние консультанты. Генеральный директор надеется, что консультанты помогут улучшить бизнес. Консалтинговая компания «ЛеМур» крупная и всемирно известная. Сейчас они проводят сбор информации о том, как мы работаем. Сегодня-завтра они зайдут в наше управление. Я предполагаю, что придет их консультант Игорь Павленко. Он предварительно вам позвонит и договорится о встрече. Вы ему расскажите, что и как у нас построено и чем занимаемся.
– Галя, надо ли ему рассказывать все секреты? Рассказывать подробно? – это спросила Рената.
Рената работает в моей компании начальником отдела оценки и мотивации – коллега. Она всегда задает подобные вопросы. Рената очень дотошная и очень боится «пролететь». Для неё начальник – авторитет. «Начальник всегда прав» – это позиция Ренаты. В тот раз она стала задавать уточняющие вопросы по сути задачи.
– Да, расскажите все как есть, только в положительной окраске, – ответила Галя.
– Сколько, примерно, это займет времени? Мне надо срочно положение по конкурсам писать.
– Думаю, от часа до двух.
Тут и я задал свой вопрос.
– Кто такой Павленко? Понимает ли он что-либо в тренингах?
– Думаю, что понимает, так как их компания часто проводит обучение параллельно с консультированием.
На этом разговор окончился, мы разошлись по местам. Я остался со своими ожиданиями и предположениями. Новое знакомство, новый человек – пустячок, а приятно. Консультант, надеюсь, сможет оценить по-настоящему объем содеянного учебным центром. Надеюсь, скажет, что у нас все замечательно. Может даже подарит несколько свежих идей к тренингам.
На следующий день пришел Игорь. Мы познакомились, сели в моей комнате. В моем кабинете располагаются другие коллеги, но они нам не мешали. Разговор шел о том, что мы делаем и как. Как собираем группы, сколько у нас тренеров, какие формы обучения используем, чему учим. Игорь больше слушал, кивал головой и, к сожалению, никак не комментировал. Я ждал его вовлеченности, а он слушал без эмоций, в подробности не вдавался, говорил об общих вопросах обучения персонала Компании.
На прощание мы обменялись визитками, договорились, что встретимся повторно, если возникнет необходимость, и разошлись.
После этого визита осталось ощущение легкого обмана. Я ждал «великого человека», а встретился с неопределенной личностью. Умных мыслей не услышал, обратной связи не получил. Какой-то он серый, как серый кардинал.
Рената сказала, что Игорь и ей советов не давал, но похвалил за то, что она разрабатывает методику оценки персонала офиса с применением грейдирования по Хэйю.
Маркетинговое исследование
Консультанты окопались в нашей компании в количестве двух голов. Они были маленькие и подвижные. Я сразу решил им дать клички в соответствии с их внешними данными. Недавно я посмотрел фильм «Планета обезьян», в нем разумные обезьянки руководили глупыми людьми. Видимо, образовались параллели. Консультанты были похожи на обезьянок – макак, соответственно я стал их звать маккинзоидами. Если вы одеты как дворник, если вы говорите, как дворник, то что удивительного в том, что однажды к вам обратились именно как к дворнику?
Огорчало то, что проблемы компании видны как на ладони. Можно ведь никого не нанимать с улицы. Можно спросить у тренеров, например, у меня: «Где взять деньги?», и я смогу рассказать. Готов назвать болевые точки, готов озвучить необходимые меры, готов даже сам поучаствовать в перестройке. Но меня никто не спрашивал.
По слухам, услуги маккинзоидов стояли невероятно дорого, а результат их просветительства не был гарантирован. В одном из банков, который они консультировали, сказали, что все их советы пришлось забыть, так как прибыль банка стала падать после замечательно завершенного проекта. Советы, кстати, были основаны на делении потребителей банка на четыре сегмента; обслуживание потребителей полагалось проводить в соответствии с конкретным сегментом. Также они должны были разработать банковские товары, ориентированные на четыре типа клиентов, плюс, оборудовать соответственно типам клиентов торговые точки.
Это же понятно. Это классический маркетинг. Я точно знаю, что из четырех «Пи», у нас просто провальное «place» (место расположения магазинов). Магазины находятся в такой «заднице», что ни один нормальный покупатель в них не сунется. Только представьте, чтобы добраться до магазина, надо свернуть под арку и пройти сто метров по темной, заснеженной тропе. Справа непонятное здание, слева – забор с колючей проволокой. Ужас! Я хорошо знаю эту подворотню, так как учебный центр находится в служебных помещениях данного магазина. Зачем нам нужны умники со стороны, ведь мы сами все знаем? Бред и демотивация бизнес-тренера.
В феврале темнеет рано. Работать не хочется, все впадают в спячку. Сверху спустили приказ о выделении одной аудитории под проведение фокус-групп. Состав фокус-групп состоит из наших покупателей. Маккинзоиды собрали шесть групп – отлавливали тех, кто вышел из нашего магазина. Как я понимаю, они ловили покупателей и предлагали им за 50 у.е. поделиться своим мнением о наших магазинах и о том, что бы они хотели видеть в процессе покупки бытовой техники. Интересно, кто согласится за 50 долларов потратить полдня своей жизни на болтовню, прибыть в установленное время в установленное место? Думаю, что только малоимущие и те, кого называют «домохозяйками».
Высказывания членов фокус-группы были записаны на видеокамеру. Я, конечно же, получил копии записей. Мало этого, сам произвел монтаж и тиражирование, сам разослал копии заинтересованным лицам.
Потребители наговорили много, информация выдавалась в виде нагромождения мыслей и реплик. Внимательно посмотрев записи, могу сказать, что фокус-группы ничего нового не открыли. Сказанное можно было извлечь из самого себя, просто встав на место покупателя. Мы все ходим по магазинам и точно знаем, как нас надо обслуживать, как должен выглядеть магазин и как организовать должный сервис.
Еще дошли слухи, что было опрошено 1200 покупателей на выходе из пяти магазинов. По результатам заполнены соответствующие анкеты. Данное действие в маркетинге называется количественными и качественными исследованиями. Судя по всему далее должно последовать сегментирование потребителей и позиционирование Компании.
Стратегический план.
Маккинзоиды подготовили презентацию о том, кто наши клиенты и в каком направлении нам нужно развиваться. Были представлены красивые графики экспансии в регионах. В стиле Лёни Голубкова изображалась кривая роста прибылей. Было показано, как увеличивается число магазинов, и как мы переползаем в светлое будущее. Эту презентацию они смогли «продать» собственнику. Начался переезд Нью-Васюков в столицу, а столицы – в обратную сторону.
Данная презентация имела гриф «совершенно секретно», однако, попала в учебный центр через наш отдел маркетинга.
Как положено, консультанты изложили стратегию действий. А уж тактику предложили реализовать самим. «Быстро, быстро, сама, сама…», не досуг маккинзоидам заниматься мелкими делишками.
Весь персонал компании разделился на группы. Одна группа начала громко кричать о том, как они лояльны и какое замечательное решение принято. Наконец-то мы поедем по рельсам в «светлое завтра». Другая часть сотрудников никак не прореагировала на данное событие. Третья, в том числе и я, оказалась разочарованной.
Вся тактика гигантского рывка сводилась к разделению всех покупателей на четыре сегмента и выстраивание процесса продаж с учетом именно этих сегментарных различий. Нам надо было поменять все учебные программы, переделать стандарт обслуживания клиентов, рассортировать продаваемую технику по категориям, которые соответствуют этим четырем сегментам клиентов и, конечно же, изменить мерчендайзинг.
Откровения про типы клиентов были выданы в виде полуфабриката с гордым названием «Отчет по исследованиям клиентов и сегментирование покупателей». Знающие люди сообщили, что этот отчет очень сильно напоминает сегментацию клиентов ранее упомянутого банка.
Круто! Компания тонет, динамика показывает, что мы теряем рынок, что наша прибыль сокращается, а нам предлагают всего лишь поменять тренинги. Оказывается, продавцы плохо знают типологию клиентов. То есть вместо того, чтобы в пустые магазины привлечь людей, нам предлагают более тщательно «доить» тех, кто уже пришел. Так как магазины конкурентов стоят в самых выгодных местах, то покупателей у «врагов» больше раз в десять. Если мы увеличим конвертацию в два раза, все равно не поднимем рентабельность магазина до уровня других компаний. Мы думали о строительстве нового «особняка», а нам предложили покрасить наш «сарай» новой краской с прошедшим сроком хранения.
Нелегкий труд консультанта
В чем задача грамотного консультанта? Самое важное – это найти заказчика и продать себя ему. Это маккинзоиды сделали блестяще. Что надо делать после этого? После этого надо провести ряд обязательных мероприятий, типа исследование рынка и выдачи предложений. Эта задача тоже была выполнена по правилам классического маркетинга. Только на этой стадии консультант уже должен задуматься о путях отступления без потерь. А именно: выводы надо дать такие, чтобы собственник сказал: «Вот ОНО! Я же вам говорил, что надо делать! Я же прав и не зря гонял персонал. Посмотрите, даже чужие люди говорят нам это же».
Нельзя предложить собственнику то, к чему он не готов. Нельзя критиковать решения собственника. Надо бизнес капитально перестраивать? А зачем? Зачем консультанту на себя брать Гераклов труд по расчистке конюшен?
Надо сказать собственнику то, что он хочет услышать, то, к чему готов. Так как финансовый результат получится не такой, на который рассчитывает собственник, изменения не дадут ожидаемой прибыли, надо готовить пути к отступлению.
Консультант, что делает? Консультирует! Консультант может работать за всю компанию? Нет, не может. Сопротивления к изменениям можно снизить, если люди будут перестраивать себя сами, если они сами сделают план и начнут выполнять его. Это же верно, это менеджмент, глава: «Управление изменениями и преодоление сопротивления инновациям». Значит, хороший консультант должен внедрить мысль о том, что в компании должен быть назначен крутой руководитель проекта по претворению в жизнь заветов консалтинга. Значит, должна быть создана рабочая группа с соответствующими полномочиями. Так сказать: «Мы путь вам озарили верный, а уж идти по нему – это ваша задача».
И это ведь правильно. Если ничего не получится, то виновата проектная группа и те, кто саботировал процессы. Так что деньги – консультантам, а ответственность – сотрудникам проектной группы. Еще неплохо заранее найти «стрелочника» – того, кто будет объявлен саботажников и диверсантом. Того, по чьей вине компания провалила блестящие планы.
В нашей компании исполнительный директор был назначен руководителем проекта, в рабочую группу вошли «избранные» сотрудники. Ренату также посчитали избранной. Настал этап преобразований.
Как мужик двух генералов прокормил
Владелец Компании решил, что на этапе бурных преобразований пару консультантов надо оставить еще на пару месяцев, пусть посматривают за нерадивыми сотрудниками.
Преобразования по созданному плану должны были проходить быстро и решительно. Задача консультантов: информировать, воодушевлять и подстегивать. Маккинзоиды поторговались по ценовому вопросу, в конце концов, ударили по рукам и согласились. Начали с поиска «стрелочника».
Учебному центру выпала невероятно ответственная задача: описать сегменты, разработать учебные программы и довести знание сегментов до каждого сотрудника, до каждого отдаленного «горного селения». Сроки были сжатыми и, конечно же, нереальными. Хорошо, что в учебном центре все было готово еще до появления маккинзоидов с их проектом. Мы же целый год создавали тренинги по всем необходимым темам.
На каждом совещании приходилось публично говорить, что отпущенного времени недостаточно, затем, под давлением руководства сдавать позиции и соглашаться на поставленные SMART-цели, отвоевывая, то день, а то и неделю. После совещания доставать готовые материалы и менять, где обложку, а где и сегменты вклеивать.
Наш тренер Анна заперлась в одном из классов и в течение двух дней из мусора, предоставленного консультантами, сделала качественное описание сегментов. После мы это описание передали в верха. В верхах внесли мелкие правки и спустили опять вниз, но уже в виде приказа и за своим авторством.
Затем мы собрали свою фокус-группу из опытных продавцов Компании. Цель – понять, как продавец классифицирует всех покупателей в своей голове. Хотели посмотреть, будет ли продавцам понятна наша типология клиентов и существуют ли такие типы в природе. В результате наши предположения в большей или меньшей степени подтвердилось, а пару других типов, на которые указали продавцы, мы отбросили, как не вошедшие в концепцию маккинзоидов.
Затем обучили продавцов одного из магазинов, это было так называемое тестирование учебных программ в процессе обучения пилотной группы.
В довершение всего, подготовили отчеты о том, что выбранный курс верен и линию партии надо продолжать. Так что если теперь сегменты не пойдут, то виноватыми окажутся тренеры, так как они все проверили и расписались в графе «мужик – стрелочник».
Фильм, фильм, фильм
Раз проводится консалтинг с перестройкой всей Компании, то надо провести работу с ТОП-менеджерами. Продать идеи хозяину мало, надо еще заручиться поддержкой ТОПов и попутно снять денег за организацию сессии стратегического планирования. Маккинзоиды стали готовиться к выезду на природу с участием всего верхнего звена управления. Планировалось, что во время выезда они презентуют свои материалы и расскажут, как круто выглядит уже принятое собственником решение.
Предложенные маккинзоидами сегменты снабдили нашим подробным описанием. К описанию приложили отчеты учебного центра о проведенной фокус-группе, об обученных пилотных группах и коллективно приняли решение продолжить углубление и ускорение перестройки.
Стратегические решения всегда сложно воспринимаются в тактических действиях конкретных живых лиц. Дабы лица продавецкой национальности не тупили, было решено прописать типовые диалоги продавцов с четырьмя сегментами покупателей.
Естественно, учебному центру было дано поручение: «Написать диалоги». Все как в театре, все расписано по ролям. Говорит продавец – говорит покупатель. Опять Анна включила креатив и сочинила указанные сцены.
Выезд на природу удался, формальность соблюдена, всем ТОПам теперь понятно, чем занимается консалтинг и что это даст Компании. Возникли проблемы с пониманием диалогов. Это тренер обладает образным мышлением и может в голове преобразовать слова в картинки, а ТОПы так и не смогли переварить написанное, не складывалось видение данных сегментов. Раз ТОП не понял, то продавец тем более не поймет. Было решено снять учебный фильм на тему: «Типы клиентов». В третий раз направились маккинзоиды в учебный центр, в третий раз пришлось тренерам спасать проект.
«Съемки фильма – это очень просто. Ловим продавца, тычем в него камерой, в этот момент тренер изображает покупателя и через десять минут сюжет снят» – этот совет нам дали сверху, к совету присовокупили срок исполнения – три дня. Попробуйте объяснить руководству, что съемки подобных сюжетов длятся несколько недель и стоят они от тысячи долларов за минуту готового материала. Еще нужны актеры, аппаратура, павильон, монтаж и т.д. Одним словом, это задача профессионалов.
Но попробуй откажись – и маккинзоиды с радостью сделают тебя стрелочником. Так что хочешь, не хочешь, а бери камеру и вперед.
Мысли о привлечении продавцов отпали сразу. Где это вы видели, чтобы продавец розницы мог сняться на камеру и не перепутать текст? Не бывает такого. Я как-то рассуждал о том, что тренер – это артист, так что было решено проверить постулат на практике.
Поставили камеру на штатив, создали соответствующий фон из товаров компании. Перед камерой будут «метаться» два тренера, один в своей обычной, харизматичной одежде, а второй в майке-униформе продавца. Слова написали на листах флипчарта и разместили по бокам от актеров. Дубль РАЗ. Камера! Мотор! Я был режиссером, крутил ручку камеры и снимал фильм. Тренер программного обеспечения Миша изображал продавца. Бизнес-тренер Юля – покупателя. Но что-то шло не так. Миша путал слова, заикался и, вообще, забыл сценарий и роль. Тут-то меня озарило: «Эврика! Хорошие актеры получаются только из бизнес-тренеров». Тренера программного обеспечения лучше вообще не привлекать, из него актер получился почти как из продавца, никакой.
В результате я стал играть роль «продавца», Юля – «покупателя», Миша – «режиссера». Первый сюжет снимали в два дубля, но после этого, листы флипчата убрали, так как чтение приводило к «деревянному» исполнению ролей. Попер экспромт – получилось всё по теме, всё складно. Весь материал сняли за три часа. Еще день я потратил на перенос видео в компьютер, монтаж и создание готового конечного продукта.
Однако фильм удался, до сих пор демонстрируем на тренингах, как материал для анализа и понимания. Только не рассказывайте ТОПам о том, что тренер сродни актеру, а то ведь примут это за чистую монету, придется снимать рекламные ролики и гнать их по центральному ТВ.
