Современная организация: персонал и технологии

Олег Борисович Антонов
Современная организация: персонал и технологии

Обучение персонала (повышение квалификации, переподготовка)

Современные информационные технологии позволяют реализовать старую мечту человечества – получать знания не сходя с рабочего места (или места отдыха, кому как нравится). Многие организации, имеющие филиалы или отделения начинают использовать дистанционные методы контроля и обучения, основанные на Web-технологиях. Умный руководитель постарается создать собственный корпоративный портал и внедрить дистанционный профессиональный контроль и обучение, пусть это и потребует определенных (но не очень больших, о чем речь пойдет ниже) затрат. Не очень умный руководитель откажется от лишних забот или отдаст такое ответственное дело на откуп предприимчивым дельцам, которые предоставляют свои сайты (программы) в аренду (поначалу даже даром). Рассмотрим, чем эти два подхода различаются. А затем сделаем выводы. В таблице приводятся варианты комплектования и возможности, которые можно получить в случае создания собственной системы контроля и обучения или использования чужих систем (обычно арендуемых на Web-сайтах).



Итак, если не вдаваться в мелкие подробности, то получается вполне ясная картина: если организации требуется создать сплоченный и работящий коллектив, способный «горы свернуть», нужна работа с персоналом не для «галочки», а от «сердца». И в этой работе главную скрипку должны играть профессионально подготовленные работники (или хорошие консультанты, способные научить работать кадровиков). Никто не застрахован от ошибок (принять на работу можно и проходимца, и откровенную сволочь), но вот оперативно выявить их и предотвратить тот вред, который они могут нанести коллективу – это, в принципе, и есть основная задача кадровой службы. Тогда и «текучка» кадров исчезнет, и люди перестанут приходить на работу как на каторгу.

Кадровый резерв: создание, обновление и распределение

Обычно создание кадрового резерва руководители считают делом второстепенным (часто – просто ненужным, баловством и выдумкой ученых бездельников), лишь отнимающим время работников (на аттестационные комиссии и собрания руководителей подразделений). Стоит разобраться, так ли это на самом деле.

Умный руководитель понимает, что деятельность организации (предприятия) полностью определяется коллективом, состоящим из работников, каждый из которых является личностью, живущей в обществе себе подобных. Что требуется сделать для того, чтобы деятельность коллектива была эффективной (приносящей прибыль, общественную пользу или моральное удовлетворение)?

1) Обеспечивать максимально эргономичные и комфортные условия труда.

2) Создавать благоприятную моральную атмосферу в коллективе.

3) Оплачивать труд каждого работника соответственно его вкладу в общее дело.

4) Ненавязчиво создавать условия для развития и совершенствования профессионализма работников.

5) Поддерживать общественно-социальные инициативы работников, направленные на пользу обществу или развитие деятельности организации.

6) Контролировать и развивать социально-бытовую устроенность работников и ещё многое другое.

Другой руководитель (обычно называющий себя топом) считает, что главную роль в деятельности организации (предприятия) играет руководящий состав (не более 10 % коллектива), а исполнителей (остальные 90 %) всегда можно набрать с улицы. И тогда вышеприведенный перечень мер и действий, необходимых для эффективной деятельности организации, начинает реализовываться только для руководящей «головки». Результаты подобного руководства окружают нас последнюю сотню лет.

Для осознания контраста, представим себе простенькую модель одного предприятия с двумя типами указанного руководства. Рассмотрим несколько типовых ситуаций для каждого варианта и дадим возможность читателю проставить оценки (по 3-балльной шкале – «Да», «Нет» и «Не знаю, сомневаюсь»), и получить результирующий вывод после подсчета суммы в каждом столбце («Да»=1, «Нет»= -1, «Не знаю»=0).

Если сумма по левому столбцу (умный руководитель) более «3», а сумма по правому – менее «-3», то читатель принадлежит к разряду людей здравомыслящих и вряд ли захочет устроиться на работу в организацию (на предприятие), где управляет «топ-руководитель». Но таких организаций пока большинство, найти место в организации с умным руководителем трудно, особенно в небольших городах или поселках – текучесть кадров там минимальная. Можно ли изменить удручающую картину?





Конечно можно, если захотеть и всем миром (конкретно – коллективом работников, профсоюзом или партией) правильно и публично оценивать деятельность руководства и требовать надлежащего исполнения обязанностей (должностных и общественных) от каждого, невзирая на занимаемую должность. А информационные технологии всегда помогут не только оценить кадры, но и сделать их работу эффективной и полезной как для организации, так и для окружающих (общества, в конечном счете).

Выводы

Сегодня инфантильность большинства лиц, моложе 30 достигает катастрофических размеров не только в развитых странах (Европа-США-страны Британского Содружества), но и в странах бывшего СССР, ранее считавшихся чуть менее развитыми. О странах «третьего мира» говорить не будем, слишком быстро к ним приближаемся. Инфантильность молодежи (за редким исключением) особенно сильно выражается в полной зависимости от современных технологических «игрушек»: компьютер, коммуникаторы на базе сотовой и спутниковой связи.

В странах СНГ процент пользователей Интернета стремительно вырос после появления всевозможных коммуникаторов (последние 5 лет), при этом основным потребителем услуг мобильной связи остается молодежь, до этого десять лет активно пользовавшая «мобильники» и десктопы с проводным подключением к сети Интернет. И это пагубно сказывается на молодёжи. Умение принять решение самостоятельно, настойчиво добиваться цели уходит в прошлое, как и ответственность за себя, семью и общество. Теперь, узнав о проблеме в семье или получив сложное задание на работе, молодой человек сразу кидается судорожно нажимать кнопки и клавиши, пытаясь найти готовый рецепт по самой малейшей семейной неурядице или мелкой рабочей проблемке у знакомых или в Интернете. Не найдя рецепта, впадает в ступор или замещает решение отговорками-«отмазками» (часто настолько нелепыми, что даже не смешно, а страшно становится за будущий мир). А чтобы совесть (за бесцельную и серую жизнь) по выходным не мучала, молодежь активно потребляет алкоголь, наркотики или ищет свое место в ролевых играх с мечами-лазерами, в рядах «ура-патриотических» организациях правого толка (в руки берется автомат Калашникова). Или бездумно сбившись в стаю, бродит (катается) по городу, засоряя эфир нецензурщиной, а тротуары – семечной шелухой, – лишь бы не напрягать свои извилины чем-то сложнее игры «Тетрис» или «Пасьянс». Рождаемость падает, здоровых детей скоро придется заносить в «Красную книгу», а города превращать в пригороды огромного кладбища, ведь население стремительно стареет…

Сможет ли что-то изменить ситуацию? Как говорил герой одной книги, жизнь состоит из мелочей, которые надо проживать самостоятельно. Будущее строится сегодня и незачем ждать «манны небесной», хороших чудес в нашем мире не бывает, поэтому стоит старшему поколению напрячься и вновь показать пример молодым. Если человеку будет удобно и спокойно работать, зная, что у него налажен быт и семейный климат всегда в «плюсовой» температуре, то одной из причин этого вполне может быть использование новых информационных технологий в организации (да и не только там, но и в школе, ВУЗе или армии).

Что можно посоветовать руководству организации (предприятия, учреждения) в начале длинного пути? С самого начала подобрать работоспособную и талантливую команду работников: системного (бизнес-) аналитика с готовой моделью бизнес-процессов организации, психолога-социолога в роли постановщика задач по психологическому и профессиональному отбору и исследованиям и программиста (ИТ-специалиста), способного реализовать поставленные задачи в программно-аппаратном виде. И вовсе не обязательно, чтобы у них за спиной был полный «рюкзак» опыта, молодые специалисты должны уметь работать своей головой и руками (с информацией), таких ещё готовят наши ВУЗы, правда, всё меньше и меньше. Также не стоит ставить команде профи высосанные из пальца «задачки» и закидывать «ценными указаниями сверху». Они должны основательно изучить структуру и основы деятельности организации (если до них этого не сделал аналитик, технический писатель или специалист по СМК); определить основные направления деятельности и практические (а не декларируемые) действующие принципы управления, чтобы затем перейти к постановке конкретных задач по созданию программно-аппаратного комплекса для отбора и аттестации персонала. При этом желательно включить в план задач и выработку рекомендаций для руководства по созданию (изменению) благоприятного морального климата в коллективе, разработку программы решения социально-бытовых проблем работников на ближайшие 3-5 лет (с обязательным участием самих работников через опросы и тесты).

Часть 3. Оптимизация структуры и деятельности организации

В предыдущих частях рассматривались основные понятия по структуре и деятельности современной организации, некоторые вопросы практического использования ИТ и рекомендации по созданию новых служб, использующих современные технологии. В последней части будут рассмотрены методы по оптимизации структуры и деятельности организации, рассмотрены, для примера, новые профессии, связанные с ИТ. Отдельно будут выделены методы решения проблем с подбором и подготовкой кадров для организации любого типа деятельности.

Раздел 1. Оптимизация на базе имеющегося

В условиях экономического кризиса современная организация, помимо прекращения существования путем банкротства или самоликвидации, может выбрать один из двух путей дальнейшей деятельности:

 

Сохранение своего существования любой ценой, начиная от снижения объема выпускаемых товаров (услуг) и цен на производимую продукцию, до значительного сокращения персонала. При этом надежды на будущее развитие становятся призрачными, конкурентная борьба оставляет на рынке самых сильных, способных на новом подъеме быстро расширить свою деятельность. Организация, съежившаяся словно шагреневая кожа, потерявшая лучшие кадры и не сумевшая во время кризиса развить свою технологическую базу обречена на прозябание и редко когда успевает восстановить свое былое положение на рынке;

Принять меры по кардинальному изменению структуры организации с целью повышения эффективности  и прибыльности за счет внедрения новой формы управления. При этом возможны сокращения и численности персонала и объема выпускаемой продукции (услуг), но после изменения структуры деятельность организации начинает развиваться за счет появления новых целей и направлений, способных сохранить имеющийся потенциал, создать новые товары и услуги, расширить сферу деятельности.

Первый путь не требует от руководства организации особых усилий, поэтому на нем останавливаться не стоит. Выбор второго пути основан на использовании основных принципов реинжиниринга и системного анализа, разработанных за последние 20-30 лет и успешно применяемых в различных сферах деятельности человека.

Основа преобразования

Суть заключается в преобразовании структуры и организационной формы работы из функциональной модели в проектно-процессную форму. Преимущества проектной формы и процессно-ориентированной формы организации в сравнении с консервативной функциональной формой достаточно подробно расписаны в литературе, но попыток объединить их пока не предпринималось (насколько мне известно). Такое объединение может дать экономический эффект, сделав структуру проще и мобильнее; в работе любой организации выделенные и изученные бизнес-процессы, их обеспечение и ведение проектных (исследовательских) работ будет идти постоянно. Если в большинстве организаций, построенных на функциональной модели, этим по отдельности занимаются разные подразделения, часто не имеющие представления о смежниках и обычно дублирующие друг друга, особенно в части технической или организационной, то в измененной, проектно-процессной модели организации, такие работы будут вестись по единому плану с хорошей координацией и постоянным обменом информацией между подразделениями.

Имеет смысл избавиться от громоздкого и неповоротливого управленческого аппарата функциональной модели, расходующего большую часть ресурсов вхолостую, и заменить его постоянно перестраивающимися и оперативно действующими проектными группами (создающими и внедряющими продукты и услуги на имеющейся или развиваемой технологической основе) на базе Центрального операционного ядра (осуществляющего сами бизнес-процессы и их поддержку). Такая структура и организация деятельности позволит резко уменьшить сроки разработки и внедрения новых продуктов (услуг), повысить качество обслуживания клиентов при минимальных затратах на обеспечение всех основных и вспомогательных процессов при сокращении персонала и оптимизации его деятельности. Чтобы добиться этого, необходимо реализовать три основных принципа:

 1) Определить (выявить и согласовать) стратегические цели и направления деятельности с помощью сотрудников (руководителей подразделений);

2) Описать имеющуюся структуру (функциональную или процессную) и составить план преобразования в более простую и мобильную (процессно-проектную) форму с помощью специалистов, владеющих основами реинжиниринга и системного анализа;

3) Провести поэтапную реорганизацию структуры по тщательно разработанному плану с учетом временных рамок и экономических возможностей.

 При этом необходимо иметь в виду, что под проектно-процессной формой подразумевается не смешивание двух форм организации работы (проектной, которую обычно используют в научных учреждениях или конструкторских бюро, и процессной, которую лучше всего представить на примере предприятий бытового обслуживания или производственных), сводящееся к коктейлю из функций и структур подразделений. Такое бывает, и приводит обычно к хаосу подчиненности, неразберихе в функциях, конфликтам между работниками и вряд ли позволяет добиться каких-то успехов в деятельности и повышения конкурентоспособности.

Нет, проектно-процессная форма является результатом синтеза, композиции из жесткого ядра (для осуществления процессов), вокруг которого существует постоянно изменяемая по структуре и функциям оболочка (по созданию и внедрению проектов, нацеленных на создание продуктов и услуг). При этом происходит постоянный обмен содержимым (сотрудниками и функциями) между ядром и оболочкой. Преимущества такой композитной формы можно легко представить, но преодолеть инерцию стандартного мышления и образа жизни, кардинально перестроить структуру организации и методы управления, изменить стимулы и оценку результатов работы каждого сотрудника – это задачи, достойные титанов. Главное – не торопиться и действовать последовательно.

Чтобы не быть голословным, можно кратко описать основные направления такого преобразования на примере финансовой организации – банка:

Определение общей стратегии

Общая стратегия строится на конкретных планах существующих подразделений (уровень «департамент – управление»). Если таких планов не имелось (или были планы «общеописательные»), то они создаются заново руководителями подразделений на основе имеющихся представлений о том, чем занимается конкретное подразделение. Тут у руководства банка появится первая возможность четко увидеть лишние подразделения, не имеющие конкретных целей и задач, но торопиться с сокращениями не следует. Для выработки общей стратегии банка на основе существующей структуры необходимо:

 1. Создать проектную группу из компетентных представителей каждого управления-департамента, если необходимо – то по несколько специалистов, владеющих основами системного анализа и способных грамотно излагать свои мысли в письменной форме;

2. Обязать руководителей управлений и департаментов представить записки с конкретными предложениями по оптимизации деятельности своих подразделений с четким распределением функций отделов-секторов, с ясным разграничением переходов (передач) функций между управлениями-департаментами;

3. Провести проектной группой (с сохранением конфиденциальности полученных от руководителей сведений) обработку полученных данных. Выявить и четко описать структуру и функции подразделений банка с формированием сводного отчета, в котором должны быть отражены следующие принципиальные пункты:

а) Структура организации банка «Как есть» с указанием функций и функциональных переходов между подразделениями;

б) Структура организации банка «Минимум необходимого», состоящая только из жизненно необходимых подразделений для работы в условиях кризиса;

в) Структура «Оптимально действующая» на период перехода к новой структуре (процессно-проектной), с учетом минимума затрат на содержание и максимумом отдачи работников, с планом.

 4. Разработать стратегический план развития банковской деятельности на ближайшие 3-5 лет с определением основных задач (например: расширение клиентской базы; анализ эффективности использования всего набора традиционных методов работы с клиентами; разработка и внедрение новых методов деятельности, новых продуктов и тому подобное), с четким определением сроков реализации.

5. Разработать новую структуру (процессно-проектную) с учетом поставленных стратегических задач (привязка основных подразделений банка к конкретным процессам с консолидацией в один Центр-Ядро; создание мобильной проектной структуры и механизма организации работ по проектам на базе того же Центра);

6. Разработать план перехода на новую структуру с указанием временных рамок по каждому этапу, определением ответственных работников и степени их персональной ответственности за реализацию плана.

Переход от функционального типа организации (обычного для банка) к процессно-проектному типу (композитному)

О композитных (процессно-проектных) типах организации трудно найти информацию, ведь не всегда руководство банком осуществляется компетентными специалистами, к тому же системный анализ и реинжиниринг имеют небольшой стаж в странах СНГ, а подготовка в ВУЗах по этим дисциплинам оставляет желать лучшего.

В банке бизнес-процессы работают ежедневно, внедряются новые проекты (при этом часто стыдливо замалчивается, что чаще всего это копии продуктов или услуг западных банков), но редко кто из банкиров дает достоверные сведения об эффективности внедренных продуктов. При этом реализация самих бизнес-процессов, технико-экономическая поддержка процессов, проектные и внедренческие работы обычно разделены на множество мелких подпроцессов и функций, распределенных хаотично между подразделениями банка, часто (увы!) дублирующих работу друг друга. При этом управленческая работа отнимает время и значительные ресурсы, не соответствующие целям и задачам банка, а в силу запутанности связей между подразделениями такая работа  не поддается автоматизации и действенному контролю. Действительно, никакие KPI не помогут оценить работу тех, кто переносит бумаги из кабинета в кабинет или делает вид, что работает, нажимая клавиши управления курсора во время игры в «Тетрис» или «Пасьянс».

В условиях кризиса становится актуальной задача повышения конкурентоспособности, которую можно решить только с помощью перевода банка в быстро реагирующую и легко приспосабливающуюся к внешним изменениям форму организации, способную учитывать и использовать все достижения современных технологий. Такой переход вполне возможно осуществить в период стагнации, в котором сейчас находится экономика любой страны (кроме Китая, пожалуй), чтобы во время спада подготовиться к рывку и выйти в лидеры в период обязательного оживления и подъема. Для этого достаточно будет грамотно сформировать композитную структуру банка и осуществить переход на процессно-проектную форму работы с обязательным соблюдением следующих правил:

 1. Создать Центральное операционное ядро, состоящее из подразделений, осуществляющих все внутренние и внешние банковские операции и обеспечивающих административно-хозяйственную деятельность банка (основные бизнес-процессы). При этом необходимо учитывать, что оптимизированная структура также должна ориентироваться на полное ведение всех основных процессов банка. Примерный состав ядра:

а) управление общее (правление, канцелярия и секретариат);

б) бухгалтерия (внутренний отдел по обеспечению деятельности банка, отдел по обеспечению работы банка с внешними организациями, отдел по работе с базой клиентов);

в) сервисная служба (поддержка всей технической деятельности банка) с круглосуточной посменной организацией работы. Каждая смена (по 8 часов) должна состоять из 3-5 работников, способных решить все возникающие проблемы с техникой (компьютеры, серверы и телекоммуникации, электроприборы, программное обеспечение и автотранспорт);

г) служба снабжения (обеспечение всеми ресурсами и расходными материалами), работающая по заявкам подразделений и контролирующая соответствие расходов запланированному бюджету;

д) служба мониторинга и контроля (в которую должны входить минимальное количество аудиторов, работников безопасности и контролеров-аудиторов, а ещё лучше, если они будут совмещать несколько обязанностей);

е) фронт-офис, включающий в себя все подразделения (в том числе филиалы и отделения), работающие непосредственно с клиентами банка.

Крупные филиалы могут иметь свое руководство и быть юридически обособленными объектами, частично копирующими структуру Центрального ядра. Мелкие филиалы (отделения) должны состоять из 2-х небольших отделов:

– отдел работы с клиентами (часть фронт-офиса, состоящая только из операционистов-кассиров и менеджера-консультанта);

– отдел обеспечения ресурсами и технической поддержки (электрик, администратор банковской системы и снабженец-водитель).

В дальнейшем, в случае оснащения небольшого филиала/отделения банкоматом и платежным киоском, можно весь персонал первого отдела сократить до 1 менеджера-консультанта, который будет помогать клиенту – физическому лицу  правильно пользоваться терминальными устройствами, и для обслуживания юридических лиц.

 2. Создать мобильную часть структуры банка – «оболочку», состоящую из:

  а) Служба планирования и развития банка – «мозговой центр» банка, с обновляющимся по мере необходимости составом из числа лучших работников банка с привлечением по мере надобности сторонних консультантов. Эта служба должна заниматься следующими процессами:

 

– экономический анализ в масштабе страны, с разработкой оперативных и стратегических сценариев развития событий;

– анализ деятельности самого банка и конкурентов;

– разработка тактических планов деятельности банка на 1 год с четкой увязкой с представляемыми ежегодно планами подразделений;

– периодическая корректировка бюджетных планов подразделений с привязкой к текущему финансовому состоянию банка и экономическому рынку;

– разработка рекомендаций и планов по производству новых или модернизации имеющихся банковских продуктов (методы работы, формы работы, ожидания клиентов и прочее) для разработчиков продуктов и услуг (Продуктовое бюро);

– анализ рынка трудовых ресурсов в регионе и разработка рекомендаций для руководства банка и подразделений по стимулированию и развитию профессионального уровня персонала (переподготовка, переобучение, повышение квалификации, сертификация).

б) Продуктовое бюро. Это подразделение должно стать «фабрикой»  проектных продуктов (услуг) на основе рекомендаций и согласно планам Службы планирования и развития. Подразделение с изменяемым составом создается на основе имеющегося персонала банка. Формирование отделов или проектных групп производится под конкретную разработку и после запуска банковского продукта в реализацию происходит расформирование группы с переводом работников либо в новые группы (под новые проекты), либо возвратом на прежнее место работы. При этом допускается обмен работниками с Операционным ядром и Службой планирования (например, для создания аналитической группы по мониторингу работоспособности банковских продуктов, проведения маркетинговых исследований). В состав проектных групп осуществляющих полный цикл продукта обязательно должны  входить:

– маркетолог,

– экономист,

– бухгалтер,

– системный аналитик,

– программист,

– инженер по ИТ,

– юрист,

– опытный менеджер по работе с клиентами,

– специалист по PR.

Для полного понимания целей и задач работы Продуктового бюро можно вспомнить о банковском понятии «Финансовый продукт», представляющем собой законченную функцию (бизнес-процесс), позволяющий банку зарабатывать деньги с помощью клиента. Теперь можно сопоставить новому продукту состав проектной группы:





Из таблицы видно, что основные параметры продукта могут быть описаны, учтены и реализованы только группой специалистов, при этом в каждом конкретном случае необходимо создавать специфически-ориентированную проектную команду. Деятельность такой команды может  быть описана следующим алгоритмом:

 1) Служба планирования и развития определяет согласно стратегическому плану необходимость в разработке и создании нового банковского продукта и формирует проектную группу под этот конкретный продукт;

2) Проектная группа набирается из лучших и опытных работников банка, при этом основной костяк создается на базе Службы планирования (системный аналитик, маркетолог), Центрального операционного ядра (инженер по ИТ, экономист, бухгалтер) и Фронт-офиса (юрист, менеджер по работе с клиентом);

3) Проектная группа полностью ведет банковский продукт от создания до ввода в эксплуатацию с полной ответственностью за успех или неудачу под контролем Службы планирования;

4) После ввода в эксплуатацию банковский продукт передается под контроль Фронт-офиса и Центрального операционного ядра;

5) Эффективность использования банковского продукта постоянно находится под наблюдением Службы планирования и развития, которая может со временем потребовать снятия продукта, его модернизации или замены на более эффективный продукт с отражением своих намерений в стратегическом плане банка.

Структура банка должна стать максимально простой и «прозрачной», только в этом случае отпадет необходимость в раздутом административном штате и «подснежниках». Что для этого требуется?

Ввести в постоянную обязанность всех руководителей подразделений банка тактическое планирование с периодической корректировкой

Обратная связь – через Службу планирования. Принципы планирования по уровням (снизу вверх) с коррекцией (сверху вниз), организация взаимодействия подразделений банка должны быть такими:

 1) Непосредственное планирование:

– руководитель отдела составляет годовой план работы отдела с разбивкой по месяцам и четким распределением задач (работ) сотрудников;

– руководитель службы (Центра, Фронт-офиса)  на основе планов отделов составляет план работы на 1 год;

– Служба планирования и развития сводит планы подразделений воедино и сверяет получившийся общий тактический план с ранее составленным и утвержденным планом (с учетом стратегических планов на 3-5 лет), проводит общую корректировку и передает руководству банка на утверждение;

– руководство банка утверждает годовой тактический план и возвращает его в подразделения для общего ознакомления и принятия в работу.

 2) Корректировка (не реже 1 раза в квартал), в зависимости от состояния экономики и внутриполитической обстановки в стране:

– руководитель отдела пересматривает план после окончания отчетного периода (квартал, месяц) и вносит, если необходимо, коррективы с учетом изменений внешних факторов или внутренних процессов. Также производится распределение поощрительного фонда стимулирования работников по итогам периода;

– руководитель Службы (Центра, Фронт-офиса) корректирует тактический план на последующий отчетный период и утверждает список поощрений (наказаний) работников подразделения по итогам работы;

– Служба планирования принимает поправки к сведению и учитывает все корректировки планов Служб (Центра, Фронт-офиса) и подразделений, делает корректировку общего плана и проводит его согласование с подразделениями;

– также Служба планирования дает сводную оценку деятельности подразделений за отчетный период и передает тактический план и акт оценки деятельности банка руководству банка на утверждение;

– руководство банка утверждает корректировку общего плана, представления по поощрению персонала; отдает распоряжения (приказы) и информирует об этом весь персонал банка (необходимо создать стенды с визуальной информацией для работников банка, можно использовать рассылки по компьютерной сети, с обратной связью: каждый работник должен иметь право подать апелляцию в случае выявления ошибки или жалобу на действия руководства в случае несправедливой оценки его деятельности).

 3) Организация обратной связи:

– персонал банка должен иметь представление об общих целях и задачах деятельности;

– каждый работник должен быть постоянно осведомлен о происходящих изменениях в структуре и работе банка, осознавать свою ценность и необходимость;

– каждый работник должен быть осведомлен о системе поощрений и наказаний и иметь возможность консультироваться с юристом (работником профсоюза);

– каждый работник должен иметь возможность оперативно влиять на уровень оценки своей работы руководством через апелляции и принимать участие в планировании деятельности своего подразделения.

 Реализация данных принципов  вызовет у работников банка повышение ответственности, развитие чувства собственного достоинства и осознание своей значимости как сотрудника банка, будет стимулировать повышение качества работы (Работа не за страх, а на совесть).

Ввести постоянный контроль руководства за деятельностью Центрального операционного ядра и Фронт-офиса

Это необходимо для полной и всесторонней оценки деятельности этих подразделений, ведь легко видимых результатов (как у проектно-ориентированных подразделений), нет и быть не может. Необходимо вести мониторинг с помощью простых и эффективных мер:

1) Оценка и самооценка работы подразделений руководителями подразделений и отделов (в виде отчетов передаются в Службу планирования совместно с периодической корректировкой тактических планов);

2) С помощью обратной связи (жалобы и предложения работников и клиентов по локальной сети с оперативным рассмотрением руководством);

Рейтинг@Mail.ru