Современная организация: персонал и технологии

Олег Борисович Антонов
Современная организация: персонал и технологии

Результаты исследования

Результатом исследования всегда является ответ на поставленный вопрос (достижение цели). Поэтому так важно при начальном планировании учитывать действительную значимость исследования, чтобы результаты давали полезные для организации ответы (рекомендации), а не представляли собой малозначащий набор цифр, текста и картинок которыми так любят грешить различные «профессиональные» консалтинговые агентства и фирмы. Результаты исследования желательно учитывать при планировании дальнейшей деятельности маркетинговой службы и всей организации, обязательно следует знакомить с ними весь персонал организации в сжатом виде с помощью современных технологий (например, в разделе маркетинговой службы на служебном портале или в виде служебной рассылки по электронной почте организации). Маркетолог должен уметь готовить отчетную информацию по исследованию с учетом уровня потребителя (общий отчет должен быть понятен рядовым работникам, в отличие от полного отчета для руководства).

Маркетинговые исследования также могут стать основой для точного отображения структуры общества, взаимосвязей между социальными группами и общественных отношений. Сегодня экономика и политика диктуют, каким должен быть мир людей, но это приводит к постоянному конфликту между общественными группами по различным мотивам и поводам, от расовых противоречий, до противодействия насаждаемым извне культурным и социальным нормам и ценностям («цветные» революции и экономические кризисы). Расширение и углубление знаний о связях экономики с социологией и психологией может дать основания для изменения общественных отношений, оптимизации социально-политических связей и переходу от общества потребителей, спешащих получить максимум удовольствий к обществу разумных творцов, получающих удовлетворение от результатов своего труда.

Раздел 4. Использование информационных технологий в работе с персоналом

Новые информационные технологии (ИТ) расширяют возможности человека в во всех сферах деятельности, работа с персоналом (кадрами, по старинке) – не исключение. Всё чаще, возникнув в одной области деятельности человека, ИТ легко переносятся и внедряются в другие, в которых первоначально их использование даже не предполагалось. Этот парадокс 21 века вполне объясним с точки зрения троицы достаточно молодых наук: информатики, синергетики и эргономики.

Информатика. Появившись в конце 60-х годов 20 века, информатика всерьез принялась за обработку имеющейся информации и уже через 20 лет персональный компьютер, созданный на основе разработок именно в области информатики, позволил человечеству перейти на новую ступень обработки и использования информации во всех областях жизнедеятельности человека.

Синергетика. Появившись в конце 80-х годов 20 века, синергетика смогла объединить самые «трудные» (с позиций создания теории) научные дисциплины, описывающие зарождение, поведение и развитие незамкнутых систем (к которым относятся, например: муравейник, атмосфера Земли или человеческое общество). Сегодня синергетика активно участвует в создании моделей и описании будущего развития человеческого общества с учетом именно возможностей по обработке и использованию информации в комплексе (как отдельным индивидуумом, так и целыми сообществами с помощью устройств и сетей, объединяющих устройства). Социальные сети – один из примеров, порожденных на базе интуитивно воспринятых создателями принципов синергетики (но ещё не полностью описанный пример, ждущий своих исследователей). Наука эта только набирает силу и в ближайшем будущем сулит большие сюрпризы.

Эргономика. Как самая старшая из троицы наук (термин появился в 40-х годах 20 века), эргономика наиболее эффективно стала использоваться только после появления персональной компьютерной техники (в 80-х). Эргономика дала широкие возможности для создания и моделирования всего, что позволяет эффективно преобразовывать окружающий мир (новые инструменты, приборы и технологии) и приспосабливать этот мир для своего удобства (предметы быта, бытовая техника и электроника). И пусть пока основные силы тратятся только с целью повышения отдачи (КПД) человека как работника на благо отдельных лиц, организаций или корпораций, но возможно изменение направления развития, акцентирование на область образования и воспитания.

Возможно, скоро наступит то время, когда человек будет трудиться не только ради куска хлеба, но и для своего духовного развития. Возможно, в обществе всё-таки возникнет потребность в реализации творческих способностей каждого гражданина на общее благо. Только не стоит просто ждать, когда такое будущее наступит: «под лежачий камень вода не течёт», действовать необходимо уже сейчас.

Примером совместного результата симбиоза упомянутых наук может послужить интерфейс известной операционной системы Windows, родившийся в 80-х годах прошлого века и использующийся сотнями миллионов людей до сих пор без особых изменений. Чем удобнее интерфейс ввода, передачи, получения или обработки информации, реализуемый в программных продуктах (информационных системах, технических устройствах), тем быстрее такие продукты технологий становятся общедоступными, начинают широко использоваться в работе и жизни.

Все информационные технологии покоятся на трех «китах», которые используются человечеством в своей деятельности испокон веков. Например, в работе с персоналом это можно кратко определить так:

1) сбор информации (анкетные и прочие данные, стандарты и регламенты, инструкции и законодательные акты, копии документов работников);

2) обработка информации (проверка анкет, копий документов и заполнение формуляров, форм и бланков для других подразделений и различных контролирующих организаций);

3) передача и хранение (передача форм, бланков и анкет в подразделения и контролирующие организации по различным каналам, отправка на хранение в архив или передача на уничтожение копий документов, анкет, бланков и прочих бумаг).

Все три основы активно используются в работе кадровиков, для обработки и передачи информации всё активнее используется современная офисная техника, но, несмотря на призывы к переходу на безбумажные технологии количество бумаг растёт и растёт (бюрократия жива и торжествует!). Но при этом всё меньше за бумагами виден человек. На работе бюрократическая машина упорно превращает человека в безличный «винтик» механизма, требуя от него лишь исполнения обязанностей, пресекая инициативу. Дома и на улице СМИ целенаправленно, и с каждым днем всё упорнее оболванивают человека, с помощью рекламы стараясь превратить его в тупого «жвачного» потребителя «лишних» услуг или технологических «игрушек». Возможно, настало время поставить работу с персоналом на технологические рельсы и дать зеленый свет новым технологиям, чтобы работник почувствовал себя личностью, которая работает в коллективе и живет в семье, которая, как известно, всё ещё является «кирпичиком» общества?!

Оставим в стороне чисто бюрократические приемы и методы работы с бумагами, остановимся на работе с персоналом, состоящим из людей, каждый из которых хотя бы теоретически, представляет собой личность. Рассмотрим четыре основных направления, с которыми имеют дело не только работники отделов кадров, но и руководители организаций (предприятий) любой формы собственности, как сейчас принято уточнять. И примерим к этим направлениям существующие ИТ из накопленного за полсотни лет арсенала.

Подбор персонала

Обычно работники кадровой службы организации (предприятия) при поиске новых работников выполняют только примитивные функции посредника между подразделением и кандидатом на вакансию:

1) принимают от подразделения заявку на нового работника, в которой перечисляются требования к кандидату на должность;

2) затем ведут подбор кандидата методом просмотра и размещения сведений по вакансии в СМИ или через «сарафанный» телефон; либо передают вакансию в специализированные HR-агентства (имеющие свои СМИ);

3) организуют собеседования кандидатов с представителями подразделения организации;

4) оформляют выбранного кандидата на должность.

Низкая степень участия кадровиков в процессе подбора персонала объясняется просто: среди работников кадровой службы трудно найти профессиональных психологов или социологов, поэтому их участие в подборе персонала обычно и ограничивается оформлением и проверкой всевозможных бумаг: справок, анкет, бланков и прочее.

Среди руководителей подразделений (заказчик вакансии) также трудно найти психологов и социологов (если организация – не гуманитарный ВУЗ, НИИ или специализированное медицинское учреждение). Поэтому выбор из кандидатов производится на самом примитивном уровне: собеседование с кандидатами проводят люди, которые ищут специалиста, способного выполнять определенные функции. Но проверить, насколько хорошо кандидат может справиться с предлагаемыми функциями и обязанностями, представляет проблему и обычно, пока кандидат не начнет работать, никаких выводов по поводу пригодности кандидата никто сделать не может. Что при этом должен представлять работник как личность, проводящие собеседование либо понятия не имеют, либо представляют туманно, не умеют сформулировать требования и тем более, выразить (вслух или письменно). Требования к морально-этическому облику кандидата на должность обычно не входят в перечень тех, что приводятся в вакансиях, публикуемых в СМИ. Это, к сожалению, демонстрирует уровень психологической и социальной безграмотности работников кадровых служб, обязанных в таких областях быть профессионалами. Если впоследствии возникают проблемы с принятым на работу человеком (психические или социальные отклонения в поведении, конфликтность), то виновных обычно ищут на стороне (это семья или учебное заведение, в крайнем случае – плохая компания на улице). Обычно никто не обращает внимания на тех, кто принимал решение о приеме кандидата на работу, кто в действительности должен отвечать за прием человека в организацию.

 

Такое положение дел необходимо менять, и сделать это сегодня несложно. Ничего особенного, кроме общедоступных технических средств (компьютер, принтер, копир), развитых методик проведения исследований (психология, социология, информатика) и пары специалистов, умеющих с перечисленным работать, не потребуется.

Что конкретно из арсенала сегодняшних информационных технологий можно использовать для правильного и эффективного отбора кадров? Рассмотрим список из трёх базовых составляющих, который можно дополнить, но вряд ли стоит сокращать.

1. Психология. Существует несколько базовых психологических методик, позволяющих отобрать психически уравновешенных и стабильных в поведении людей. Общедоступными являются адаптированные опросники на базе MMPI (до 566 вопросов) или тест ПДТ (174 вопроса). Работник кадровой службы должен уметь:

1) копировать (распечатывать) текст опросника и бланка опроса;

2) контролировать проведение опроса (если требуется уложиться в определенный временной интервал);

3) обрабатывать результаты теста (простой подсчет «правильных – неправильных» ответов) вручную или с помощью специальной программы;

4) вести базу данных по кандидатам (в программе Excel, например);

5) знакомить с результатами опроса-тестирования руководство подразделения, запросившего нового работника.

2. Социология. Разработаны и широко используются тесты и опросники, позволяющие с высокой вероятностью предсказать поведение испытуемого в заданных ситуациях (общественное поведение, совместная деятельность, индивидуальная работа). Такие несложные и небольшие по объему методики, как тесты Томаса или Розенцвейга, помогут провести начальный отбор (отсеять тех, кто выходит за границы нормального поведения и рамки морали) ещё на начальном этапе отбора кандидатов. Обязанности работника кадровой службы при этом ничем не отличаются от перечисленных выше, в пункте «Психология».

3. Профессиональный отбор. Более 80 лет в мире используются методики профотбора, созданные ещё до второй Мировой (именно для разделения новобранцев по родам войск в армии США). Современные методики позволяют проверить, насколько кандидат на должность совместим с базовыми требованиями по выбранной сфере деятельности (профессии). Самый простой вариант использования таких методик, как GATB или «Карта интересов» также не требует от работника кадровой службы никаких лишних умений, кроме перечисленных в пункте «Психология».

Конечно, если организация (предприятие) используют в своей деятельности труд сотен и тысяч людей, то в состав кадровой службы обязательно должны входить работники с образованием психолога и социолога. Для специалистов можно приобретать и профессиональную аппаратуру (комплексы на базе ноутбука с десятком датчиков), дающие возможность проводить отбор кандидатов на должность с заранее заданными параметрами (как физиологическими, так и психологическими) с высокой достоверностью результатов отбора.

Итак, три основных составляющих на базе современного компьютера вооружают работника по кадрам удобным и простым (для человека со среднетехническим образованием) инструментом начального отбора кандидатов на вакансии. Подобрать необходимые профильные опросники и тесты, адаптировать их для применения в своей организации и обучить исполнителей простым правилам проведения опроса (теста) и последующему вводу результатов в базу данных, вполне по силам человеку с высшим образованием (не обязательно гуманитарным). При необходимости можно проконсультироваться у профессионалов (есть специализированные конторы, общества и сайты, на которых можно общаться в режиме on-line). Для самых ленивых руководителей кадровой службы есть последний выход – нанять профессионального психолога (социолога), который построит работу по тестированию и отбору согласно принятым в науке правилам.

Процесс отбора кадров для организации после внедрения метода предварительного отбора на базе проведения опроса (теста) становится эффективным. И процедура отбора выглядит достаточно просто:

1) заказчик (подразделение) дает перечень требований к кандидату (как профессиональные, так и социальные) в кадровую службу;

2) кадровая служба подробно обсуждает и детализирует с заказчиком требования к кандидату (набирая опыт работы с тестами-опросниками, любознательный человек поневоле начинает разбираться в основах психологии);

3) кадровая служба размещает вакансию в СМИ и принимает кандидатов для предварительного отбора;

4) кадровая служба проводит отбор (тестирование-анкетирование) кандидатов по согласованию (или совместно) с заказчиком и передает ему полученную информацию для принятия решения (возможно, со своим комментарием или рекомендациями, если тестирование проводил профессиональный психолог-социолог);

5) заказчик принимает решение о приеме на работу (или отклонении) кандидата, аргументированное решение в письменном виде передается в кадровую службу;

6) кадровая служба извещает кандидата о принятом решении и продолжает поиск новых кандидатов (или поиски прекращает и оформляет кандидата на должность согласно принятому решению).

Насколько эффективно будет работать такой процесс – зависит только от работников кадровой службы, но то, что даже простые тесты на исследование психологического профиля личности и профессиональные склонности (предпочтения) могут сильно помочь кадровикам в повседневной деятельности, – факт неоспоримый.

А если стимулировать развитие (обучение) работников кадровой службы в области психологии-социологии без отрыва от производства, то организации с умным руководством может за 2-3 года обзавестись надежными HR-профессионалами без особых затрат средств и времени.

Мониторинг деятельности персонала

В организации, штат которой превышает дюжину человек, руководство обычно не может реально контролировать деятельность подчиненных и нанимает работника (или создает подразделение, если штат составляет сотни-тысячи), который начинает заниматься мониторингом деятельности персонала (сюда входят оценки профессионального уровня, интеллектуальной и психологической модели личности и прочих параметров). Насколько хорошо проводится мониторинг – часто становится трудно выяснить, возникает проблема контроля и её приходится решать (контролер должен быть одновременно хорошим психологом, социологом, управленцем и отлично разбираться в тонкостях деятельности организации). Можно решать проблему наймом контролера, которого тоже бы надо контролировать…

А можно пойти другим путем и воспользоваться всеми преимуществами, которые дает использование информационных технологий.

Речь здесь идет не о технических приспособлениях и устройствах, позволяющих наблюдать и фиксировать каждое движении всех работников организации – это вполне возможно технически, но совершенно неприемлемо для создания продуктивных рабочих отношений в коллективе. Без благоприятного морального климата деятельность всей организации перестает быть эффективной и скатывается к пустой трате рабочего времени на банальные склоки и интриги, весьма любимые создателями современных сериалов, но совершенно неприемлемые современной деловой жизнью, где стрессов и нагрузок предостаточно.

Речь пойдет об использовании информационных технологий, дающих руководству (обычно неискушенному в гуманитарных науках и редко понимающему мелкие нюансы деятельности всей организации) возможность достаточно объективно оценивать и контролировать работу персонала без привлечения больших ресурсов. Заодно, если требуется, с помощью ИТ можно прояснить и очистить моральную атмосферу в коллективе, сформировать кадровый резерв на случай расширения штата или отобрать лучших специалистов в свете предстоящих сокращений (особенно в условиях кризиса, котоый почему-то не кончается, вопреки прогнозам аналитиков).

Проводить аттестацию работников – дело уже привычное для многих организаций, но обычно всё проводится по старинке, как и 50 или 100 лет назад. Начальники пишут (по единому для всех шаблону) характеристики на подчиненных; потом собирается комиссия опять же, из числа начальников и решает (обычно – простым голосованием, весьма субъективно, чаще всего – по настроению главного начальника), кто работает хорошо, а кто – не очень. Лучшие работники остаются обычно в тени, заслоняемые лизоблюдами и стукачами, которые знают, как сделать начальству приятное, и потому легко шагают по карьерной лестнице.

Результаты такой аттестации на всеобще обозрение не выставляются и благополучно погребаются в грудах ненужных бумаг новоиспеченными «передовиками производства» и «флагманами подразделения». Возможно, это и соответствует русскому национальному характеру (основанному, якобы, на общинно-домостроевском мировоззрении, что весьма спорно). Только такой метод не дает никакой пользы, возбуждая в работниках неприязнь к начальству и порождая сомнения в правильном выборе организации. Что можно использовать из современных технологий, чтобы изменить такую пессимистичную картину?

Самый простой вариант – перед аттестацией пропустить всех работников, без исключения (от дворника до директора), через батарею из трех тестов, выбрав из упоминавшихся выше тестов в главе «Подбор персонала». Например, можно периодически (не чаще 1 раза в год) пропускать работников через ПДТ-174, который позволяет составить психологический профиль и даже выявить некоторые антиобщественные наклонности (наркомания, алкоголизм и прочее), всё зависит от профессионального уровня психолога, проводящего тестирование. Такой тест покажет при сравнении с предыдущими результатами (если ПДТ-174 применялся ранее) изменения модели психики каждого работника (повышение-понижение общего тонуса и прочих параметров), что позволит предупредить возникновение конфликтов в коллективе (часто причиной выступает конкретный работник) кадровой перестановкой (или даже увольнением виновного работника) на основе полученных результатов дополнительных тестов и опросников.

Отношения в коллективе всегда определяются тем нравственным климатом, который задается моралью руководителей. Отследить, как меняются отношения в каждом подразделении за год или менее (при необходимости) вполне возможно с помощью специализированных методик социальных исследований. О них также упоминалось в первом разделе, но можно выделить в особую группу «ролевые» тесты и опросники, которые предлагают работнику поиграть в различные «ситуации», чаще всего моделируемые с помощью графики (наподобие комиксов). Тут нужно очень тщательно подбирать тесты (а лучше адаптировать к каждой конкретной организации), ведь многие из них являются калькой с зарубежных аналогов, без учета нашей действительности (наших обычаев, традиций и моральных ценностей).

Для того, чтобы заметить изменение профессионального уровня работника полезно периодически использовать тесты (опросники) для профессионального отбора. Даже простенькая «Карта интересов» может при ежегодном использовании дать картину изменений в профессиональных предпочтениях и навыках, отразить сдвиг деловых отношений в коллективе (в лучшую или, не дай Бог, в худшую сторону). Есть очень хорошие тесты, которые вкупе с датчиками и возможностями современного компьютера легко позволяют выявить и физиологические (возрастные) изменения, если это требует характер деятельности работников (например, для диспетчеров сервисной службы или операторов Call-центра).

Профессиональные качества каждого работника на аттестации для объективности необходимо оценивать с двух позиций: с точки зрения непосредственного начальника и с точки зрения коллег в подразделении. Для этого также существуют наработанные методики (или их можно создавать специально для каждой организации), в самом простом варианте – проведение опроса методом анкетирования (одна анкета для руководителя подразделения, другая – для коллег; содержание анкет и шкала оценки должны быть сходны, различие может быть только в формулировке вопросов, не искажающей общий смысл).

Таким образом, за месяц-другой тщательно спланированной кампании по аттестации персонала можно пропустить через пару компьютеров кадровой службы (или через десяток рабочих мест компьютерного класса, используемого также в качестве учебного) несколько сотен работников. И представить на рассмотрение аттестационной комиссии сводную ведомость, в которой каждый сотрудник будет иметь оценки по нескольким позициям (психологические изменения, роль в коллективе, профессиональные склонности, оценка деятельности за период со стороны коллег и начальства). На основании такой информации членам комиссии трудно будет оценить работника необъективно. Тем более, что результаты тестов обязательно предоставляются самому работнику (не для всеобщего обсуждения, а для личного потребления), это обязательное условие любого психолого-социального тестирования.

На основании результатов тестирований и опросов формируются мнения членов аттестационной комиссии. Руководство организации всегда сможет на результатах аттестации сделать полезные кадровые перестановки, сформировать кадровый резерв и принять меры поощрения и наказания. А работники смогут убедиться в правильности выбранной профессии (или получить подтверждение своим сомнениям по поводу правильно выбранной стези), порадоваться (или огорчиться) и сделать выводы на будущее.

 
Рейтинг@Mail.ru