Олег Борисович Антонов
Современная организация: персонал и технологии
Задачи и направления деятельности Центра
1) Сбор информации о потребностях организаций-учредителей в новых технологиях в определенной сфере деятельности (с оценкой возможности ресурсного обеспечения и последующей поддержки). К новым технологиям следует отнести, помимо чисто производственных, информационные технологии (аппаратное и программное обеспечение, технологии обеспечения безопасности и защиты данных, технологии работы подразделений и персонала (что пока ещё непривычно, необычно и требует хороших специалистов для внедрения). После раскрутки дела, когда ЦИТ обзаведется своими собственными высококлассными специалистами, он будет способен принимать конкретные заказы на поиск, внедрение и поддержку новых технологий.
2) Подготовка специалистов (для производственной, управленческой или операционной деятельности, обслуживания инфраструктуры и ИТ-систем, бухгалтерии, аудита и т.п.) на основе заказа от организаций. Подготовка будет занимать от 1 до 6 месяцев, в зависимости от профиля обучения и успеваемости стажеров. При этом ЦИТ может принимать на обучение направляемых работников из организации, так и по направлению кадровых агентств. Переподготовка или повышение квалификации специалистов этих организациях (обучение работе с новыми технологиями) – это уже уровень вуза, такое положение будет достигнуто со временем, но обязательно должно быть. Со временем Центр сможет сам проводить отбор кандидатов, с учетом объективных требований заказчика и имеющихся отраслевых стандартов.
3) Поиск, проверка и внедрение новых апробированных технологий (на базе имеющихся систем или с установкой новых технических систем и ПО, с разработкой приемов и методик работы) в отраслевой организации по заказу, с дальнейшим долгосрочным сопровождением своими специалистами или обучение сотрудников организации навыкам обслуживания и поддержки.
4) Создание и развитие ИТ-сервисов для организаций, не имеющих собственных информационно-технических служб, оказание ИТ-услуг организациям на договорной основе. Это тоже станет возможным со временем, после того, как Центр создаст свой творческий коллектив и техническую базу.
Что дает создание такого Центра для крупного города или региона?
Очень многое, если его работа поставлена правильно:
1) Центр становится инкубатором востребованных специалистов, при этом количество специалистов соответствует имеющимся рабочим местам (по заказу ведь готовятся, а если и снова кризис – то Центр поможет подобрать рабочее место лучше любого агентства, ведь все запросы на специалистов определенного профиля будут стекаться к нему и не только от организаций-учредителей).
2) Центр становится инкубатором новых технологий (не каждая организация может позволить себе эксперименты по проверке новых технологий, а Центр – сможет, ведь в его распоряжении будет больше времени, ресурсов и достаточное количество тестировщиков: новобранцев и опытных специалистов, проходящих переподготовку, которые смогут квалифицированно оценить новое). При этом Центр становится ещё и крупным независимым экспертом, которому производители программного обеспечения и ИТ-систем будут сами предлагать новинки в надежде на одобрение и качественную проверку (с последующей продажей или внедрением в отраслевых организациях, если Центр даст положительное заключение, которое будет играть решающую роль).
3) Центр при накоплении базы данных по своим выпускникам становится также мощным специализированным рекрутинговым центром, который в кратчайшие сроки и достаточно объективно сможет находить нужного специалиста любого уровня в отраслевой области деятельности. При этом Центр становится аккумулятором знаний профессионалов, местом общения и обмена опытом, причем, не только посредством современных сетевых технологий, но и вживую, – для этого просто необходимо правильно организовать работу со специалистами, создать подходящее место для встреч (семинаров, конференций, курсов) на базе Центра.
4) Центр становится также специализированным центром по оказанию услуг с помощью хорошо подобранных команд (не только в отраслевой деятельности, но и ИТ-специалистов общего назначения, которые обязательно будут готовиться в Центре) для оказания услуг в сфере ИТ. Мобильные команды хорошо оснащенных и постоянно повышающих свой багаж знаний и навыков работников смогут снизить риски организаций по части защиты информации, повысить надежность работы всех ИТ-систем, качественно и беспристрастно проводить технико-экономический аудит.
5) Центр вполне сможет стать региональным центром по проведению аттестаций работников отрасли (и не только отрасли, с развитием базы, методологии и коллектива он сможет проводить и аттестации общей направленности), в этом у него будут большие преимущества по сравнению с аттестационными комиссиями самих организаций. В составе Центра ведь будут работать опытные педагоги, имеющие образование в области психологии, социологии и ориентирующиеся в отраслевой специфике.
6) Внедрить технологии контроля и подготовить специалистов в области системы управления качеством (СМК) для отраслевых организаций – тоже важное направление деятельности Центра, которое будет весьма востребовано учредителями. Сегодня специалистов СМК с учетом отраслевого профиля практически никто не готовит, а получение сертификата ISO считается хорошим тоном и приносит определенные выгоды.
И это только основные задачи и направления работы Центра, привязка к отраслевой специфике требует отдельного разговора, который возможен при желании читателей (особенно если среди них найдутся спонсоры). Подобный Центр сможет в крупном городе или регионе оказывать качественные отраслевые и ИТ-услуги, а в дальнейшем расширить сферу охвата, надо только координировать работу подобных центров через координационный Совет для того, чтобы они не выродились во всеядных поставщиков посредственных специалистов широкого профиля, не стали тупыми исполнителями воли крупного заказчика или монополиста, стремящегося всех конкурентов подмять под себя и превращающего людей в роботов, лишенных выбора и собственного мнения, особенно в профессиональной сфере.
Центр должен стать эталоном для отраслевых объединений, которым будет доверяться наше будущее.
Каким образом можно создать подобный Центр?
Вот основные принципы организации такого Центра:
1) Центр должен быть самостоятельным образованием, зарегистрированным как юридическое лицо с правом ведения образовательной деятельности (поначалу – уровень среднего профессионального образования, в дальнейшем – уровень института повышения квалификации, то есть ВУЗа). Возможно, более всего с расчетом на «вырост» подойдет такая форма, как акционерное общество – будет возможность расширения без юридических ограничений.
2) Центр должен быть самостоятельной организацией и в финансовом плане, основанным на вклады учредителей, но полностью себя обеспечивающим через определенное время (если не будет ЧП в виде очередного кризиса, от чего никто не застрахован). Зарабатывать Центр сможет по всем основным направлениям, а в недалеком будущем, и расплатиться по долгам с учредителями. Учредителями по логике вещей должны (но не обязаны, это дело будет добровольным!) стать будущие заказчики услуг Центра – отраслевые предприятия и организации города (региона). При этом, как водится в мире бизнеса, вклады основателей могут быть как денежными, так и в виде недвижимости, транспорта, оборудования – главное, чтобы это было необходимо для создания Центра и его функционирования, и четко отражалось в учредительном договоре. В дальнейшем учредители смогут пользоваться определенными льготами для своих заказов, но важно, чтобы никто не мог диктовать условия работы Центра. Со временем все вклады учредителей будут возвращены, деньгами, услугами или исполнением заказов. Со временем Центр должен стать полностью независимым, чтобы в полной мере осуществлять свою независимую деятельность.
3) Руководство Центра обязательно должно быть коллегиальным, состоять (как минимум) из трех руководителей – администратора, педагога и отраслевого специалиста. Только в этой связке задачи Центра будут исполняться эффективно и согласованно. Руководство должно согласовываться со всеми учредителями, только тогда оно будет нацелено на работу, а не на достижение каких-то личных целей. И руководство Центра обязательно должно выбираться из лучших кандидатов путем конкурса, освещаемого СМИ.
4) Структура Центра может быть гибкой, меняться в зависимости от решаемых задач и имеющихся возможностей. Главное – чтобы работа Центра была нацелена на выполнение основных задач при условии выполнения достаточных (но не минимальных!) требований по уровню исполнения. То есть обучение должно проводиться тщательно отобранными преподавателями, в хорошо оснащенных аудиториях и лабораториях, сосредоточенных в одном комплексе, по согласованному графику и тому подобное.
5) Персонал Центра должен набираться также на широко освещаемой СМИ конкурсной основе, чтобы учить будущих специалистов пришли не просто профессионалы своего дела (таких достаточно), но обладающие даром (талантом, лучше всего!) обучения. И обязательно имеющие возможность отбора учеников из всех кандидатов по принципу совпадения интереса и способностей. Только когда учитель уверен в своем ученике, будет толк, и потраченные на обучение средства и время окупятся добросовестной и качественной отдачей выпускника, для которого работа будет интересной и важной.
Как должен работать Центр
1) О самостоятельности в финансовом и организационном плане говорилось, остается сказать о независимости в разработке учебных и исследовательских программ. Преподаватели Центра будут лучшими в своем деле и смогут без указаний со стороны разработать учебные программы, а затем и согласовать их (с госорганами образования – в обязательном порядке!) с заказчиками, ведь у каждой организации есть свои «фишки» в структуре и организации работы, но есть и много общего. И это «общее» преподаватели Центра должны всегда выявлять и использовать, оставляя мелкие профессиональные «доводки» на руководство подразделений, в которые придут работать их выпускники (или ученики, если будет возможность проходить стажировку у конкретного заказчика, что только пойдет на пользу и ученикам, и заказчику).
2) Исследовательская часть Центра также должна быть укомплектована лучшими региональными кадрами в области ИТ, экономики, методологии, психологии, социологии, педагогики и множества других наук, связанных с деятельностью человека и общественными отношениями. Ведь этим исследователям придется стать экспертами в области новых разработок (техники и программ) и технологий (управления, деятельности и обработки информации). Разделенные по направлениям, экспертные группы Центра должны будут сначала проверять эффективность предлагаемых разработчиками технологий и систем, затем описывать правила использования и работы с привязкой к конкретным направлениям отраслевой деятельности, а в дальнейшем адаптировать созданную документацию и надстройки для процесса оптимального обучения в Центре с учетом имеющейся технической базы. Это будет очень напряженная и слаженная работа, но всегда идущая в комплексе с решением основных задач центра: обучением специалистов и сопровождением (консультированием) в использовании техники, программ и управлении деятельностью.
3) Сервисная часть Центра также будет весьма востребованной только при условии, что работники мобильных групп по внедрению и поддержке новых технологий будут всегда поддерживать свой высочайший уровень образованности и информированности в сочетании с профессиональным мастерством.
И самое главное для всех работников Центра – преданность своему делу и коллективу, основанному на чувстве соучастия в интересном и нужном деле, гордости за свою работу и, что вполне оправданно, – уверенности, что оплата труда будет соответствующей (высокой) и зависеть только от результата общего дела.
Утопический проект или реальный план действий? Для тех, кто думает о будущем своей страны и желает своим детям и внукам процветания в развитом обществе, где труд приносит моральное удовлетворение, а престижной считается любая профессия, где надо работать головой – это достойный план действий. Тем более для тех, кто не знает, куда вложить собственные средства (неважно, как нажитые) с пользой для себя и Родины.
Приложение. Практика подбора и аттестации персонала
Теоретические предпосылки эффективного отбора
Работник организации должен соответствовать определенным параметрам, формирующим профиль для личности, занимающей определенную должность, выполняющей определенные обязанности и несущую определенную ответственность за свои действия. Вместить все параметры такого профиля в должностную инструкцию, определяющую круг обязанностей и уровень ответственности, бывает затруднительно по многим причинам, из которых можно выделить основные:
– составление должностных инструкций (ДИ) обычно носит формальный характер;
– составлением ДИ обычно занимаются руководители подразделений или работники кадровой службы, не имеющие специального образования (в области психологии, социологии и информатики);
– ДИ обычно составляются формально, основу составляют только общие требования, определяющие специфику работы.
В результате, новый работник после зачисления в штат организации получает на руки краткий перечень основных обязанностей с указанием общей ответственности, при этом не получая информации о том, какой личностью он должен быть, чтобы принести максимальную пользу для дела и какие возможности он получает для своего развития (профессионального, культурного и физического).
Можно ли изменить такое состояние дел? Вполне возможно, если при приеме на работу к нему отнесутся как к личности, имеющей свои качества, уровень образования и подготовки, стремления и планы на будущее. Несложная организация оценки кандидата на должность с помощью трех основных составляющих позволит сформировать его профиль, а сравнение с базовым профилем, составленным кадровой службой по согласованию с руководителем подразделения, позволит определить степень соответствия заданным требованиям и принять решение о приеме или отказе в приеме на работу.
Итак, для эффективного и достоверного подбора персонала необходимы две вещи: базовый профиль для конкретной должности, который составляется работниками организации и метод отбора, который позволит создать профиль кандидата на должность.
Рассмотрим три основные составляющие, формирующие профиль отбора. Эти составляющие будут общими как для базового профиля, так и для профиля кандидата. Различие состоит в том, что базовый профиль создается на основе того, что требуется от кандидата и изменению не подлежит, а профиль кандидата формируется в процессе отбора и будет различным для каждого нового кандидата на должность.
Психологические параметры
Какие параметры можно отнести к психологической составляющей профиля работника? Практической основой для определения психологических параметров можно выбрать разработку российских ученых Мельникова и Ямпольского, созданную в конце 20 века, – психодиагностический тест (ПДТ-174). Тест позволяет создать модель личности испытуемого по 14 факторам, хорошо отражающую основные качества характера и поведения. Часть факторов соотносится с социологическими параметрами, описывающими личность, ведь человек вне общества не существует.
Социологические параметры
Параметры, описывающие поведение личности в группе (коллективе), принято относить к социальной сфере отношений. Среди таких параметров, выявляемых с помощью тестов и опросников и играющих значительную роль при подборе персонала, часто выделяют группу, описывающую тип поведения личности в коллективе. Классическим инструментом социологического исследования считается опросник Лири, созданный в1954 году и позволяющий выявлять преобладающий тип отношений в самооценке и взаимной оценке членов группы. Опросник содержит 128 утверждений, которые позволяют оценить тип межличностных отношений, преобладающих в самооценке кандидата.
Параметры оценки профессионального уровня
Профессиональные качества персонала лучше всего оценивать с помощью небольших опросников, позволяющих:
– выявить преобладающие ценностные ориентации в карьере;
– оперативно оценить общий уровень подготовки специалиста и осознание им специфики работы в конкретном подразделении организации.
Хорошим подспорьем может послужить методика диагностики ценностных ориентаций в карьере Шейна (опросник «Якоря карьеры»). Оценка производится по 9 шкалам, которые хорошо описывают предпочтения специалиста в служебной деятельности.
Конкретизировать профессиональный уровень подготовки специалиста можно с помощью опросников, создаваемых на основе данных, собранных от руководителей подразделений, испытывающих потребность в подборе новых сотрудников. Для несложного опросника достаточно 20 вопросов общего уровня и 10-15 вопросов по специфике деятельности. При этом необходимо учитывать, что вопросы общего уровня должны выявлять образованность, а вопросы по специфике – осведомленность специалиста о конкретных методах работы в подразделении.
Дополнительно, для отбора персонала по специальностям, требующих креативности мышления, развитых способностей (математических, логических или художественных) можно использовать комплекс тестов исследования способностей и интеллекта Амтхауэра.
Основные этапы подбора
Заявка на подбор персонала
Составить список требований к кандидату на должность может любой руководитель, другое дело – насколько полно этот список будет содержать все необходимые требования. Для того, чтобы облегчить труд руководителя подразделения ломающего голову над тем, что включить в список, можно использовать такое несложное подспорье, как матрица заявки. Удобнее всего использовать табличную форму, легко воспринимаемую визуально и содержащую оптимально распределенную информацию. Наполнение матрицы лучше всего проводить с помощью консультантов (экспертов) по трем направлениям, которые соответствуют упоминавшимся ранее научным разделам: психология, социология и профессиональный отбор. Впоследствии матрицу можно легко модифицировать, дополняя или сокращая, по мере необходимости. Обработка единообразных матриц не представит больших затруднений и может быть автоматизирована.
Чтобы создать единую матрицу, удобную для подбора персонала для всей организации, следует сделать её «избыточной» для отдельного подразделения, но «достаточной» для всей организации. Достаточность должна достигаться учетом специфики работы всей организации, а избыточность будет важна для конкретных руководителей, которым останется только выбрать из содержащегося в матрице перечня требований те, что будут необходимы для отбора конкретного кандидата на конкретную должность.
Каждый раздел должен содержать перечень параметров, которые описывают психологические, социальные и профессиональные качества работника. В качестве примера рассмотрим матрицу Заявки на подбор персонала, содержащую 5 разделов. В первой колонке расположен номер параметра в выбранном разделе. Во второй колонке – наименование параметра оценивания. Колонка «Отметка» содержит три значения: высокое соответствие параметру (В); среднее соответствие (С) и низкое соответствие (Н).
Для того, чтобы кадровая служба подобрала нужного специалиста, руководитель подразделения должен заполнить Заявку, указывая те значения параметров, которым, по его мнению, должен соответствовать новый работник.
При заполнении матрицы руководитель подразделения выставляет одну из трех оценок: В, С или Н.
Первые три раздела Заявки достаточно полно охватывают параметры, которые описывают психические, социальные и профессиональные характеристики специалиста общего плана. Руководитель должен хорошо представлять себе, какие значения этих параметров соответствуют профилю нужного специалиста. Лучше всего использовать имеющуюся базу данных по сотрудникам, которые проходили подобное тестирование при поступлении на работу или в процессе аттестации. Если же такой базы данных в организации нет, то можно провести аттестацию с помощью описываемых в статье тестов и создать начальную базу данных, которую впоследствии можно будет пополнять и данными из которой можно будет воспользоваться при подборе новых сотрудников. В организации всегда есть сотрудники, обладающие высокими психо-социальными параметрами и профессиональным опытом. Руководитель может использовать параметры таких сотрудников для определения требований для подбора новых работников.
Четвертый раздел Заявки требует непосредственного участия руководителя подразделения или организации, ведь четвертый тест должен определять параметры кандидата на должность, которые учитывают специфику деятельности как в подразделении, так и в самой организации. Руководитель вполне способен составить список из 24-36 вопросов, касающихся конкретной специальности или деятельности подразделения и дать перечень вариантов ответов. Для создания качественного теста оценки профессиональных способностей лучше всего делать тест с выбором верного ответа из 3-5 вариантов. Такой тест дает более высокие результаты при отборе новых работников и позволяет легко отсеять тех, чья подготовка и уровень развития не соответствуют минимальным требованиям.
Последний раздел Заявки следует использовать при подборе работников, чьи способности и подготовка должны соответствовать высокому уровню творческих профессий. Проверка таких способностей с помощью комплекса Амтхауэра требует больших затрат времени, но дает результаты, которые можно с уверенностью использовать при подборе персонала. Такая проверка возможна и для проведения аттестаций руководящего звена организации, ведь руководитель должен помимо профессиональных знаний, устойчивой психики и умения руководить деятельностью других людей, должен творчески подходить к своей работе.
