Дана Маттиоли Империя Amazon. Как переписываются правила бизнеса

Глава 4. Щупальца расправляются

Летом 2003 года, во время мозгового штурма в доме Безоса, руководство Amazon обсуждало сильные стороны компании. Amazon научилась эффективно доставлять широкий ассортимент товаров – как своих, так и от других ритейлеров. Она стала онлайн-базаром для продавцов со всего мира, освоила безграничный выбор и низкие цены. Компания перевернула розничную торговлю и, наконец, реализовала представление Безоса о том, что Amazon должна быть интернет-аналогом каталога Sears. Но помимо приема и выполнения заказов, Amazon добилась выдающихся результатов в области вычислительной инфраструктуры и управления дата-центрами, на которых все это и базировалось.

Сайт Amazon, обработка заказов и логистическая сеть требовали хранения огромных объемов данных и вычислительных мощностей. Это означало необходимость учета информации о клиентах, товарных остатках, транзакциях и других данных, которые, хотя и оставались незаметными для покупателя, имели решающее значение для качества обслуживания.

«Первое, что мы поняли, – это то, что у нас действительно есть ключевая компетенция в управлении инфраструктурой», – вспоминал в беседе в Гарварде Энди Джесси, присутствовавший на встрече в гостиной Безоса[63].

В 2001 году Джесси стал техническим советником Безоса. На эту престижную роль, близкую к должности главы администрации, назначают перспективного «амазонца», который, по сути, становится «тенью» Безоса. Он присутствует на всех встречах, выполняет личные поручения и сопровождает генерального директора в поездках по всему миру.

Для поддержки розничного бизнеса Amazon наняла большое количество инженеров, чтобы ускорить внедрение новых функций, которые хотело видеть руководство. Но программные проекты затягивались, и результат приходил не так быстро, как хотелось бы. Безос поручил Джесси разобраться в причинах задержек.

Джесси начал проводить встречи с руководителями продуктовой разработки, чтобы понять, в чем дело. «Послушай, я знаю, что вы считаете, что проект должен занимать два-три месяца, – объясняли ему. – Но я трачу по два-три месяца только на то, чтобы разобраться с системой хранения данных, или с базой данных, или с вычислительными мощностями»[64]. Прежде чем приступить к основной задаче – например, персонализировать сайт Amazon или создать механизм рекомендаций, – каждой команде приходилось осваивать основные технические принципы в серверной части.

Аллан Вермюлен, технический директор компании в тот период, описывал проблему так: «Если вы сегодня строите дом, вы покупаете готовый котел, пластиковые трубы для водопровода и прочее. А тогда эти вещи нельзя было купить – каждую из них приходилось разрабатывать заново для каждого проекта. Так что если первое, с чего начинает инженер, – это полгода на разработку отопительной системы, то на строительство дома уйдет очень много времени».

Прежде чем приступить к улучшению Amazon.com или внедрению новых функций, каждой команде приходилось закупать серверы, разворачивать дата-центры и заниматься всей технической работой для каждого проекта. А команды, занимающиеся другими функциями сайта, работали параллельно над тем же самым. Это серьезно тормозило работу над проектами.

«То, что они создавали, не масштабировалось за пределами их проекта», – сказал Джесси, вспоминая о том, как они пришли к этим выводам на встрече в Гарварде[65]. Подобное происходило по всей компании: инженеры каждый раз изобретали велосипед, тратя 70 % времени на создание решений для хранения данных и вычислений. «Это стало для нас настоящим открытием, ведь Amazon – очень мощная технологическая компания, – рассказывал Джесси журналистке Каре Суишер. – И если у нас такая проблема, значит, она есть и у многих других»[66].

В те годы, прежде чем предприниматель мог запустить бизнес, завязанный на цифровых технологиях, ему нужно было вложить сотни тысяч долларов в оборудование – серверы для собственных дата-центров. Эти серверы выполняли огромную работу – от хранения до обработки данных. А потом нужно было покрыть расходы на электричество, персонал и лицензии на программное обеспечение. Порог входа был очень высоким.

Джесси подготовил для Безоса и его S-Team презентацию – так называемое «видение» (vision document), документ, в котором была изложена концепция новой бизнес-линии. Amazon мог бы предоставлять строительные блоки для веб-инфраструктуры, на которых можно запускать проекты. Эта платформа создавалась бы в первую очередь для собственных нужд – чтобы ускорить работу внутренних команд. Но раз уж компания собиралась инвестировать в это направление, почему бы не попытаться коммерциализировать его и не продавать эту услугу другим? Это избавило бы клиентов от рутины, с которой сталкивался Amazon, и позволило бы им сосредоточиться на основном бизнесе. За определенную плату они могли бы просто переложить эту задачу на Amazon.

Никаких финансовых расчетов в документе не было. Джесси сказал команде, что в зависимости от реализации это может вырасти как в бизнес на $1 млн, так и в бизнес на $10 млрд – но спрогнозировать точно невозможно. Более того, проект был капиталоемким с самого начала: требовались вложения в серверы, дата-центры, сетевое оборудование, команду. Джесси попросил S-Team одобрить 57 штатных единиц – фактически под «идею на бумаге», как он сам позже признавался[67]. Он волновался, но Безос полностью поддержал его. Именно Джесси и должен был возглавить проект.

В течение трех лет его команда создавала бизнес, который впоследствии преобразит интернет. Задача состояла в том, чтобы дать компаниям и разработчикам возможность получать вычислительные ресурсы и хранилища данных по запросу, то есть сдавая их в аренду. Пользователи могли бы подключаться к сервису онлайн и платить только за фактическое использование – своего рода интернет-версия коммунальной услуги, такой как газ или электричество. Клиентам больше не нужно было бы покупать и обслуживать собственные дата-центры, ведь это намного более затратное решение. Amazon же становилась поставщиком этих сервисов.

В 2003 году, когда команда Джесси начала разрабатывать AWS, ее участники не раз сомневались, придут ли клиенты[68]. «Мы много раз спрашивали себя: а купит ли кто-то у нас хранилище? Купит ли кто-то у нас вычислительные мощности? Купят ли базы данных? Или нам стоит просто сосредоточиться на развитии технологий онлайн-торговли, которые точно будут пользоваться спросом?» – рассказывал Джесси в интервью Intelligencer.

Тем временем Amazon впервые в своей истории вышла на прибыль. Этому способствовал целый ряд факторов. Прежде всего, бизнес Marketplace, в рамках которого продавцы со всего мира выставляли товары на платформе Amazon, оказался куда более прибыльным, чем розничная торговля от самой компании. Партнерства с такими ритейлерами, как Toys “R” Us, Borders и другими, которые доверили Amazon ведение их направлений онлайн-торговли, тоже увеличили доходы (иск от Toys “R” Us последует только год спустя). К тому же после краха доткомов в компании началось жесткое сокращение расходов, направленное на повышение эффективности. Все эти меры начали давать результат именно в этот период, даже если официально заявленная прибыль оставалась скромной.

В марте 2006 года AWS официально вышла на рынок со своим первым продуктом – Simple Storage Service (S3). Он позволял пользователям арендовать хранилище данных по цене 15 центов за гигабайт. Позднее в том же году был запущен Elastic Compute Cloud (EC2), который предлагал клиентам арендовать виртуальные серверы для запуска своих приложений. Обе услуги оказались востребованными.

Как показало время, интуиция не подвела Джесси: онлайн-хранилище действительно оставалось проблемой, которую почти никто не решал. Когда AWS масштабировался, он стал локомотивом прибыльности компании. Ирония в том, что именно те условия, которые держали Amazon убыточной много лет подряд, дали ей возможность построить бизнес, ускоривший ее рост и ставший главным источником прибыли, – без ущерба для розничного направления с его низкой маржой. В 2021 году на AWS приходилось примерно три четверти всей прибыли Amazon.

Джесси вошел в состав S-Team в 2003 году.

AWS стал пионером облачных вычислений, позволив компаниям подписываться на сервис с помощью обычной банковской карты и оплачивать его по мере использования. Кто угодно – от государственных структур вроде ЦРУ до гигантов вроде Apple или Goldman Sachs – мог осознать выгоду и подключиться. (Характерно, что, по данным одного из топ-менеджеров Amazon Web Services, Apple, многолетний конкурент Amazon по продажам смартфонов, планшетов и стриминговых устройств, ежегодно выплачивает более $2 млрд за услуги AWS.)

Но, что еще важнее, AWS дал Amazon новый сервис – на этот раз не для потребителей, а для бизнеса и организаций. Прибыль от AWS стала финансировать экспансию Amazon в новые сферы и компенсировала убытки, вызванные низкими ценами, с помощью которых компания перевернула рынок розничной торговли. (Гениально: новый проект не только обеспечивал устойчивую прибыль, но и позволял сохранить низкие цены – главный козырь в борьбе за рынок.)

Amazon начинала вторжение в новые отрасли, и AWS стал первым шагом. С его запуском компания впервые масштабно вышла за рамки ритейла – и приступила к строительству империи.

Безос превращал Amazon в конгломерат – крупную корпорацию, объединяющую разнородные бизнесы. Иронично, но как раз в тот момент, когда Amazon начала этот процесс, сама идея конгломерата как эффективной бизнес-модели начала терять популярность на Уолл-стрит. Но так было не всегда.

В 1960-х годах низкие процентные ставки удешевили финансирование сделок, а стратегия роста за счет поглощений вызвала бум в самых разных отраслях и дала старт эпохе современных конгломератов[69]. Помимо горизонтальных слияний, когда объединялись компании из одной отрасли, чтобы укрепить позиции на рынке, руководители стали скупать бизнесы из совершенно других сфер. Диверсификация стала мантрой, и на ее волне появились разросшиеся корпорации с активами в несвязанных между собой отраслях.

Показательным примером того, насколько далеко могла зайти такая диверсификация, стала ITT Corporation. Она была основана в 1920 году как телекоммуникационный бизнес под названием International Telephone & Telegraph. Сначала ITT инвестировала в схожие компании в своем секторе, но с 1960 по 1977 год эта среднего размера фирма приобрела более 350 компаний, сформировав экосистему из 150 дочерних структур, – включая отели Sheraton, прокат автомобилей Avis и компанию Continental Baking, производителя бренда нарезанного хлеба Wonder Bread[70].

Логика, стоящая за моделью конгломерата, была простой: бизнесы в разных отраслях позволяли директорам хеджировать риски. Если одно направление – скажем, страхование – оказывалось в упадке, компания могла компенсировать убытки за счет других, где наблюдался рост. Организации намеренно создавали разнородные империи, чтобы защититься от циклических спадов.

На пике своего могущества эталоном подобной модели служила General Electric, основанная в 1892 году Томасом Эдисоном при участии Дж. П. Моргана. Компания появилась в результате слияния эдисоновского проекта и фирмы, производившей генераторы и электрические лампы. Со временем она начала производить товары, не имевшие между собой почти ничего общего: от лампочек до авиационных турбин и плоек для завивки. У GE был свой банк – GE Capital, гигантская кредитная организация, активы которой в лучшие годы превышали $600 млрд: в них входила коммерческая недвижимость, автокредиты в Таиланде и многое другое[71]. Этот банк обеспечивал примерно половину всей прибыли компании. GE лидировала в сфере здравоохранения, изобретя аппарат МРТ. В страховом бизнесе она развивала ипотечное страхование, страхование жизни и перестрахование. Компания даже владела масс-медийной NBCUniversal. Джек Уэлч, покойный CEO GE, возглавлявший ее с 1981 по 2001 год, за время своего руководства провел около тысячи сделок и приобретений[72]. На протяжении десятилетий GE оставалась вне конкуренции.

Тренд на создание конгломератов продолжился и в 1990-е годы. Например, промышленный гигант Tyco International за это время совершил более 700 сделок и стал многопрофильной корпорацией, предлагавшей все – от подводных оптоволоконных кабелей до взрослых подгузников и вешалок для одежды[73]. Руководители использовали рост рыночной капитализации своих компаний как валюту, с помощью которой они поглощали все новые бизнесы.

Помимо диверсификации, все это приносило ощутимую выгоду лично генеральному директору: чем больше становилась компания, тем выше была ее рыночная стоимость – а вместе с ней росли и компенсации для руководства. Эти масштабные слияния и поглощения увеличивали капитализацию корпораций и приводили в восторг акционеров. В 1990-х GE была одной из самых ценных компаний США по рыночной стоимости. В десятку самых дорогих на рынке входили и другие конгломераты.

Они также централизовали вспомогательные процессы – например, бухгалтерию или ИТ, – чтобы сократить издержки и добиться синергии. Конгломераты могли использовать перекрестные продажи. В случае GE, клиент, покупавший авиационные двигатели, мог получить от нее и страховку, и банковские услуги. Так достигались так называемые эффекты масштаба.

Однако к началу XXI века отношение к этим корпорациям стало меняться. На арену вышли так называемые корпоративные рейдеры – зачастую это были хедж-фонды, которые вмешивались в управление и диктовали компаниям, как и чем им заниматься. Хедж-фонд простыми словами – это группа частных инвесторов, которые зарабатывают за счет стратегических инвестиций на рынке. Во время финансового кризиса 2008 года некоторые из таких фондов начали скупать акции недооцененных, по их мнению, компаний и набирали достаточно долей, чтобы оказывать влияние на принятие решений. Их излюбленное требование: сосредоточиться на ключевом направлении бизнеса и избавиться от всех «несмежных» активов. Они стали настоящими убийцами конгломератов и предвестниками новой эпохи.

Особую известность (и страх в залах заседаний советов директоров) снискал активист-инвестор Карл Айкан. Этот миллиардер, с которого, как считается, был списан образ Гордона Гекко в фильме Оливера Стоуна «Уолл-стрит», специализировался на принуждении компаний к разделению активов и распродаже подразделений. В 2006 году он добился от медиаконгломерата Time Warner Inc. выделения AOL в отдельную публичную компанию и вычленения ее издательского и кабельного бизнесов.

Разделение активов и упрощение структуры стали важным трендом в американском корпоративном мире XXI века – но это был путь, по которому Amazon идти не собиралась. Во время разделения и распродажи активов инвесторы утверждали, что сумма частей стоит больше, чем целое, а все, что не относилось к основной деятельности, лишь отвлекало руководство. Поскольку конгломераты владели несколькими бизнесами, если один из них показывал слабые результаты, это нередко тянуло вниз котировки всей компании – феномен, известный как «конгломератный дисконт». Так, в 2018 году активистский хедж-фонд Third Point, основанный в 1995 году Дэниелом Лоэбом, потребовал, чтобы промышленный гигант United Technologies разделился на три самостоятельные компании. Концерн производил лифты, реактивные двигатели и кондиционеры, но Third Point утверждал, что его акции отставали от конкурентов именно из-за модели конгломерата.

«Чтобы переломить многолетнюю тенденцию недооценки и раскрыть весь потенциал этих уникальных активов, мы считаем, что UTC следует разделиться на три узкоспециализированные независимые компании», – писали представители Third Point в письме совету директоров[74]. В 2020 году United Technologies реализовала этот план.

В случае одного из самых известных разделений всех времен сумма частей действительно превысила целое. Компания Standard Oil яростно сопротивлялась попыткам судебного разбирательства, направленного на ее дробление, но результат оказался неожиданным: после принудительного разделения в 1911 году состояние Джона Рокфеллера взлетело до небес. Уже через год акции почти всех образованных после распада компаний удвоились[75].

Иногда конгломераты становились настолько громоздкими, что ими уже было невозможно эффективно управлять, и это открывало путь к корпоративным скандалам – как, например, в General Electric, Samsung Electronics и Toshiba. Руководители утверждали, что у них есть управленческие или стратегические решения, которые позволят оптимизировать портфель активов, но инвесторы-активисты считали иначе: бизнес-империи стали слишком раздутыми, чтобы ими можно было эффективно управлять. В ряде случаев даже ставился под сомнение профессионализм топ-менеджмента. General Electric и Toshiba оказались втянуты в бухгалтерские скандалы. А наследника Samsung арестовали по обвинению в даче взятки бывшему президенту Южной Кореи[76].

Империи Honeywell, DowDuPont, Tyco, ITT и даже General Electric в итоге были демонтированы: активы продавались, подразделения выделялись в самостоятельные компании, структуры разрушались. Эти процессы происходили не по требованию регуляторов, а либо по инициативе самих компаний, которые осознали, что такая структура больше не работает, либо под давлением инвесторов-активистов. В обоих случаях посыл был одинаков: прежняя модель больше не приносит прибыли, а значит, нужно что-то менять.

В 2021 году General Electric объявила о разделении на три независимые компании: GE HealthCare Technologies, GE Aerospace и GE Vernova – последняя будет заниматься возобновляемой энергетикой. «Инвестор, ориентированный на здравоохранение, хочет инвестировать в здравоохранение, – сказал в интервью The Wall Street Journal генеральный директор GE, объясняя, что инвесторы, ранее обходившие GE стороной из-за разрозненного портфеля активов, теперь с большей вероятностью вложатся в отдельные, обособленные направления. – Мы понимаем, что наши позиции в каждом из этих трех секторов слабее, чем могли бы быть, – в том числе из-за нашей структуры»[77]. «Идея объединить финансовые и промышленные компании когда-то могла быть оправданной, но в нынешних условиях она выглядит крайне нецелесообразной», – сказал в 2018 году Джефф Иммельт, бывший CEO General Electric[78].

Вся эта волна разделений, ставшая новой нормой в корпоративной Америке на момент запуска AWS, никак не повлияла на стремление Безоса быть везде. Пока другие компании пытались стать прибыльнее через упрощение и дробление, Безос преследовал прямо противоположную цель: чтобы реализовать задуманное, его компания должна была стать как можно масштабнее. А чтобы быть повсюду, Amazon нужно было строить империю.

На встречах с высшим руководством Безос описывал мир, в котором люди заходят на Amazon.com не раз в месяц за бумажными полотенцами или батарейками, а делают это ежедневно. Amazon должна была стать неотъемлемой частью повседневной жизни клиентов – как явно, так и неявно. Безос называл это «ежедневной привычкой», и именно к этой цели компания стремилась.

Она начала анализировать привычки потребителей – просмотр видео, прослушивание музыки и так далее – и приходила к выводу, что Amazon нужно присутствовать в каждой из этих сфер.

«Джефф часто говорил на совещаниях, что Amazon должна стать ежедневной привычкой, – вспоминает Рой Прайс, возглавлявший Amazon Studios до 2017 года. – Если подумать о музыке и видео, то это как раз те сферы, которые позволяют контактировать с брендом каждый день. Это трансформирует Amazon из магазина, куда заходят раз в месяц за книгой, в нечто, с чем ты взаимодействуешь ежедневно. Amazon становилась не просто местом для покупок, а сервисом, встроенным в повседневную жизнь».

Так же, как Amazon полностью изменила розничную торговлю, она теперь прорастала в другие отрасли, создавая мощный маховик, где успех в одном направлении стимулировал рост в другом. Безос запустил армию преданных сотрудников, чья задача заключалась в том, чтобы найти способы расширить присутствие Amazon за пределы ритейла и увеличить количество точек контакта с клиентами. «Они делают это из страха, – объясняет давний член правления. – Если они остановятся, кто-то другой займет их место».