Дана Маттиоли Империя Amazon. Как переписываются правила бизнеса

Компания постоянно запускала новые бизнесы и целенаправленно искала ниши, где ее присутствие было необходимо. Модель Amazon напоминала подход конгломератов прошлого: облачный бизнес AWS компенсировал низкую маржинальность розничной торговли. Ключевым было сохранение низких цен – это позволяло работать на уровнях рентабельности, недоступных другим ритейлерам, и забирать их долю рынка.

Это же означало, что Amazon оставалась привлекательной для покупателей. Несмотря на то, что теоретически все эти усилия были направлены на улучшение условий для клиентов, они также служили и маховику самой компании. В 2000-х Amazon начала наращивать свои преимущества с экспоненциальной скоростью. В отличие от старых конгломератов, которые становились крупными за счет покупок, Безос строил империю с нуля, развивая новые бизнесы внутри Amazon, – так, как это было с AWS.

Выходя в новые отрасли, Amazon неизменно следовала директиве Безоса – стать частью повседневной жизни. Ее направления поддерживали друг друга, создавая эффект синергии. В отличие от других компаний, чьи разрозненные активы становились слабым звеном, Amazon действовала с имперским размахом: она захватывала те сферы, где ей было необходимо присутствовать, и стремилась достичь максимального влияния.

В 2006 году, в год запуска AWS, Amazon представила сервис Amazon Unbox, который позволял пользователям скачивать фильмы и телешоу. Это стало первым шагом компании в сферу развлечений. Сервис стал предшественником Amazon Studios, киностудии и телепроизводства, официально запущенной в 2010 году. В 2007 году Amazon начала тестировать доставку продуктов, что позднее привело к созданию сервиса Amazon Fresh. В том же году была выпущена электронная читалка Kindle для электронных книг и других цифровых материалов. Это устройство позволило Amazon занять лидерские позиции в нише, где традиционные бумажные книги начали вытесняться цифровыми версиями. Amazon одновременно предлагала и физические, и электронные книги, что значительно расширяло для нее рынок.

В 2008 году Amazon приобрела Audible, крупнейшего на тот момент производителя аудиокниг.

«Он гений. И под “гением” я имею в виду способность думать на два года вперед по сравнению с обычными людьми, – говорит Марк Онетто, бывший участник S-Team. – Иногда его идеи казались безумными, а через два года я убеждался, что он был прав». По словам Онетто, одним из таких прозорливых шагов был его план по созданию AWS.

Многие новые бизнесы Amazon развивались по модели AWS, где розничная торговля служила лишь отправной точкой. Некоторые начинались с малого, но быстро масштабировались. Например, в 2008 году было запущено рекламное подразделение, которое стартовало с размещения объявлений в результатах поиска и на страницах сайта. С течением времени модель изменялась, и продавцы начали покупать рекламные места, чтобы продвигать свои товары на первые позиции в поиске на Amazon.

Аналогично развивалась и логистика. Amazon строила инфраструктуру для доставки товаров, а затем начала продавать эту услугу другим компаниям. Параллельно она модернизировала собственную торговлю. В 2005 году Amazon запустила подписку Amazon Prime, предлагающую бесплатную двухдневную доставку за ежегодный взнос. Для того чтобы справиться с растущими объемами заказов, компания неустанно совершенствовала свою логистику.

Когда Amazon только начинала, на складах работали программисты и инженеры – люди с техническим образованием занимались упаковкой книг. Тод Нельсон вспоминает, что один из его коллег по складу в конце 1990-х годов был специалистом по ракетостроению. Другой был программистом. Но по мере расширения Amazon стала массово нанимать работников складских работников.

Маховик Amazon вращался с каждым подключенным продавцом. Чем больше товаров предлагалось на Amazon.com, тем удобнее становилось покупать, и это привлекало новых покупателей. А больше покупателей означало, что продавцы стремились попасть на платформу, снижая цены, чтобы оставаться конкурентоспособными. Эти низкие цены привлекали еще больше покупателей, и цикл продолжался.

Как только Amazon начала запускать бизнесы за пределами ритейла, маховик заработал с головокружительной скоростью. Именно это сделало план Безоса по расширению последовательным. Каждый новый бизнес создавал собственный маховик, который в свою очередь подпитывал более крупный маховик Amazon. Чем больше покупателей, тем больше продавцов. Чем больше продавцов, тем больше они вкладывают в рекламу, чтобы выделиться на фоне конкурентов. Чем больше рекламы, тем больше прибыль Amazon. Чем больше прибыль, тем больше средств компания могла реинвестировать в инновации. Чем больше видеоконтента компания предоставляла в рамках своей программы Prime Membership, тем больше покупателей подписывались на Amazon Prime и тратили больше денег на Amazon.com. Чем больше покупателей приходило на Amazon.com, тем больше продавцов регистрировались, чтобы установить с ними контакт, и присоединялись к логистической сети Amazon Fulfillment, чтобы быстрее находить клиентов и получать право на участие в мощной программе Prime. И так далее, и так далее.

Поддержка каждой части конгломерата Amazon ускоряла работу всего маховика, обеспечивала большую мощность и эффективность и сделала компанию незаменимой для покупателей, продавцов, поставщиков и даже конкурентов, у которых не было другого выбора, кроме как работать с Amazon. В итоге это дало Amazon такие возможности, которые нечасто достижимы в корпоративных кругах.

Но новые проекты требовали времени. Свой отчет для акционеров 2006 года, когда Amazon запустила AWS, Безос начал следующими словами: «При нынешних масштабах Amazon для того, чтобы посадить семена, которые вырастут в значимые новые направления, необходимы дисциплина, терпение и способствующая этому культура». Он говорил о новых инициативах, которые компания собиралась развивать. «Если новый проект окажется успешным, он начнет существенно влиять на экономику компании через три-семь лет. Мы наблюдали такие сроки с нашими международными инициативами, нашими ранними проектами, не связанными с медиа, и бизнесом для сторонних продавцов».

По мере развития компании метафора с семенами становилась все более актуальной: она прекрасно отражала процесс создания новых бизнесов по принципу маховика, когда успех в одном направлении ускоряет рост в других. Потребовалось много лет, чтобы эти «семена» превратились в могучие деревья, прочно укоренившиеся в самых различных отраслях. Но Безос, как всегда, был терпелив: он не спешил. К концу десятилетия Amazon вырастила из своих начинаний целый лес – крупнейшую логистическую компанию в мире, одного из ведущих цифровых рекламодателей в США, киностудию в Голливуде, лидера облачных вычислений и разрушителя традиционного продовольственного ритейла. Поразительный спектр коммерческих активностей, в которые вступила компания, ставил ее в прямое противостояние с гигантами вроде FedEx, Google, Netflix, Microsoft и Kroger.

В отличие от этих компаний, которые занимали доминирующие позиции лишь в одной или двух отраслях, Amazon, благодаря своей уникальной модели экспансии «изнутри наружу», внедрилась во все сразу (и вскоре стала доминировать во многих из них).

Маховик Amazon стал ключом к ее успеху, охватывая все новые отрасли. Каждый бизнес внутри компании генерировал данные, которые затем использовались и усиливались другими подразделениями. Другими словами, Amazon могла использовать свое доминирование в одной сфере, чтобы укрепить позиции в другой. Компания превращалась в конгломерат, но благодаря диверсификации бизнеса она смещала баланс в свою пользу в любом деле – будь то дешевые товары или хранение данных для бесчисленных организаций, включая конкурентов. Продавцы оказались зажаты между необходимостью быть частью растущей клиентской базы Amazon и взимаемыми с них комиссиями, которые снижали их маржу. Независимо от того, что они продавали, было ясно одно: все козыри теперь на руках у Amazon. Чем больше она росла, тем выгоднее становились условия сделок для компании и все хуже – для других.

Когда конгломерат Amazon пришел в движение, она достигла беспрецедентного охвата. Разнообразие продуктов, включая облачные вычисления и рекламу, в сочетании с клиентской базой Amazon Marketplace, заставило всех платить компании за сохранение своих позиций. Все пути – от клиентов до конкурентов – вели к Amazon.

Amazon создала конгломерат с таким размахом, что он стал фактически незаменимым. Теперь все, от крупных компаний до частных лиц, нуждались в Amazon для достижения своих целей. Избежать ее было практически невозможно. Компания использовала эту ситуацию для собственного усиления. Ее скрытое «имперское» влияние на рынки, где она была незаменимой, стало великолепной стратегией: вы нуждаетесь в Amazon, а она, расправляя щупальца, все лучше обеспечивает удовлетворение ваших потребностей. (Недаром еще в эпоху «позолоченного века» борцов с монополиями называли «охотниками на осьминогов».)

Со временем Amazon начала собирать огромные массивы данных, что позволило ей стать лидером в экономике данных. Деятельность в разных отраслях давала ей больше информации, чем большинству компаний в мире. В экономике, где данные теперь ценятся выше нефти, объем собираемой Amazon информации, казалось, оправдывал ее зачастую высокую рыночную оценку[79].

А чем больше данных, тем больше возможностей их применения. В жесткой культуре Amazon, где важна победа любой ценой, сотрудники не могли удержаться от использования огромных запасов данных компании всеми доступными способами, порой даже спорными с этической точки зрения. Тот, кому нужно непременно выиграть, часто готов идти на любые меры, лишь бы остаться на вершине.

К началу нового десятилетия Amazon смогла преобразовать потенциальную энергию своей системы в кинетическую мощь. Компания превратилась в гиганта электронной коммерции, предлагая товары бесчисленного количества продавцов – от известных брендов до мелких марок. Но многое из этого она осваивала самостоятельно. Эффективность, с которой компания действовала в интересах клиента, побуждала ее все чаще заниматься вертикальной интеграцией, включая производство собственных товаров и конкуренцию с теми же продавцами, которые платили за размещение на платформе. То, что начиналось как эксперимент, скоро стало важной частью стратегии Amazon.

В 2009 году Amazon запустила бренд Amazon Basics. Развитие собственной торговой марки началось с нескольких электронных товаров, таких как чистые DVD и AV-кабели. Стратегия была проста: Amazon находила популярные товары и производила их аналоги по более низкой цене под собственным брендом. Маржа Amazon на такие товары должна была быть выше, чем комиссия, взимаемая с аналогичных товаров сторонних продавцов.

Выпуск пресс-релиза тогда прошел почти незаметно. В нем скрывалось самое недооцененное заявление десятилетия: «Мы продолжим собирать отзывы клиентов и оценивать возможности для новых продуктов под брендом Amazon Basics. Мы стремимся предложить нашим покупателям максимально широкий ассортимент…».

В первые дни подход Amazon к выбору товаров для своей марки был довольно примитивен: они просто тестировали, что могли продать под своим брендом. У них не было тогда данных, на которых позже строилась их стратегия (и за что они попадали в неприятности). Вместо этого сотрудники изучали отчеты о тенденциях отрасли и посещали выставки. Руководители направления летали в китайскую провинцию Гуандун и обходили огромные выставочные залы Кантона, крупнейшей торговой ярмарки Китая, где местные фабрики, производящие товары для больших брендов, выставляли свои товары – от компьютерных клавиатур до колонок. «Там было около 5000 поставщиков, и нам потребовалось три дня, чтобы обойти все», – вспоминает Тони Чвала, исполнительный директор Amazon Basics до 2012 года. Он и его команда подходили к каждому стенду, чтобы изучить предлагаемые товары. Это дало им представление о перспективных технологиях, таких как различные USB-накопители и мыши, а также помогло придумать, какие позиции добавить в линейку продуктов Amazon Basics. Они возвращались в Сиэтл с чемоданами образцов от производителей и информацией о фабриках, чтобы выбрать, с кем сотрудничать, и поставить на продукцию свою марку.

Amazon Basics начинался как эксперимент без четкой стратегии. Как вспоминает Файсал Масуд, директор Amazon Basics до 2011 года, внутри компании было немало скептиков, что подтверждает ограниченность ресурсов, выделенных на проект. В первые годы бренд стабильно не выполнял плановые показатели. «Меня сильно критиковали», – говорит Масуд.

Их подход был отчасти ошибочным: бренд предлагал слишком много товаров в разных категориях, а Amazon еще не была известна как производитель товаров, в отличие от таких компаний, как Microsoft или Apple. Зачем покупатель должен был приобретать товар Amazon, если уже существовали надежные бренды, зарекомендовавшие себя как лидеры в своих сегментах (и продававшиеся на Amazon Marketplace)? Например, Amazon Basics продавал чернила для принтеров – это оказалось полным провалом. То же самое произошло и с другими продуктами, которые они выпустили. Так что команда приступила к корректировке стратегии.

Успех пришел, когда они сосредоточились на категориях, где Amazon могла предложить товар высокого качества по значительно более низкой цене. «Один из первых таких продуктов – HDMI-кабель, который стал настоящей революцией», – рассказывает Чвала. Ведущий производитель HDMI-кабелей Monster устанавливал цены от $79 до $119. Бренд Best Buy предлагал более дешевые модели по цене около $30, что делало его привлекательной альтернативой. Amazon Basics выпустил свою версию и стал продавать ее за $6–8. И это вызвало настоящий вал продаж. «Мы просто взорвали рынок», – говорит Масуд.

Задача заключалась не просто в том, чтобы продавать кабели дешевле, чем Monster, у которых в стоимость были включены маркетинговые расходы, розничная наценка и другие издержки. Вопрос был в том, как Amazon Basics удалось так сильно снизить цены по сравнению с Best Buy. «У них есть магазины, накладные расходы, которых у нас тогда не было», – объясняет Чвала. Amazon вновь смогла сделать то, что было не под силу традиционному ритейлу: работать с маржой, которую никто другой не мог бы выдержать, не обанкротившись. HDMI-кабели стали первым товаром под маркой Amazon Basics, который продался тиражом более миллиона штук. «Все были довольны, включая Джеффа Безоса, – вспоминает Чвала. – Он действительно хотел, чтобы собственная марка стала успешной».

Большая часть раннего роста Amazon шла за счет создания собственных направлений, но около 2008 года компания начала активно расширяться за счет крупных приобретений. Если в первые годы она время от времени покупала небольшие фирмы, то в 2008 году потратила около $280 млн на покупку Audible. В следующем году Amazon заплатила почти $850 млн за онлайн-продавца обуви Zappos[80]. Сделка с Zappos стала крупнейшей в истории Amazon на тот момент, и, хотя компании было всего десять лет, она тогда уже была одним из ведущих онлайн-продавцов обуви в стране. На тот момент Amazon никак не удавалось значительно продвинуться в продажах одежды и обуви. Купив Zappos с ее преданной аудиторией, Amazon получила новых клиентов.

Внутри Amazon группа по слияниям и поглощениям была впечатляющей: Джефф Блэкберн, бывший банкир, собрал команду сильных специалистов из лучших компаний Уолл-стрит, таких как Barclays и Credit Suisse, и престижных юридических фирм вроде Skadden. Эта группа вскоре превратилась в мощную внутреннюю команду по сделкам.

Электронные письма Amazon ранних лет и воспоминания бывших сотрудников свидетельствуют об интенсивном внимании к конкретным компаниям, которых Amazon хотела ослабить. Трагическая история Quidsi ярко демонстрирует, насколько жесткими могли быть методы.

В 2009 году Amazon обратила внимание на небольшую инновационную компанию из Нью-Джерси, основанную Марком Лором и Винитом Бхарарой, которые меняли представление о том, как молодые родители покупают подгузники и детские товары.

Марк Лор, родившийся в 1971 году и выросший на Стейтен-Айленде в Нью-Йорке, сначала мечтал стать фермером. Он был увлечен идеей посадить семена и вырастить из них что-то значимое. Лор любил начинать с нуля и обладал предпринимательским складом ума. В детстве он устраивал лимонадные лавки, а к десяти годам уже следил за акциями. Он был самоучкой, впитывал знания из любых источников и стал первым выпускником колледжа в своей семье.

После учебы Лор работал в банке. Он получил хорошую должность в Sanwa Bank в Лондоне, но взрыв технологических стартапов 1990-х вдохновил его. Он ушел с работы, чтобы стать предпринимателем в сфере технологий, не имея конкретной бизнес-идеи. Его начальник считал, что он сошел с ума, но все равно инвестировал в него.

Лор добился успеха, основав онлайн-компанию по торговле спортивными карточками ThePit.com, которую продал Topps за $5,7 млн в 2001 году, после чего занялся онлайн-продажей подгузников с другом из начальной школы.

В 2005 году Лор и Бхарара основали Quidsi – материнскую компанию Diapers.com. Подгузники и другие товары для детей открывали хорошие возможности для бизнеса. В 2010 году Quidsi планировала реализовать более 500 млн подгузников и продавала множество других товаров для молодых родителей, включая смеси, автокресла, коляски и влажные салфетки[81]. В том же году компания расширила ассортимент, включив косметику и аптечные товары.

Пока Лор и Бхарара развивали свой бизнес, Amazon внимательно следила за их успехами. Несколько месяцев компания пыталась понять, как Quidsi удается доставлять громоздкие посылки с подгузниками за 24 часа, в то время как стандартная доставка обычно занимала несколько дней.

Diapers.com обрела преданную аудиторию среди мам – важного сегмента розничного рынка, с постоянными потребностями, меняющимися по мере роста детей. Amazon также хотела привлечь этих клиентов. Когда мамы покупали подгузники, они часто оставались лояльными и продолжали приобретать другие товары для своих детей, особенно с более высокой маржой.

Внутренний документ Amazon от августа 2010 года объяснял, почему компания так пристально фокусируется на мамах:

«Мамы – один из важнейших клиентских сегментов Amazon: они контролируют подавляющее большинство домашних покупок, регулярно совершают покупки в интернете, и в течение жизни их доходы и расходы растут. Женщины контролируют или влияют на 85 % всех потребительских покупок в США, и эта цифра еще выше, если смотреть только на расходы на продукты питания, – 93 %. Когда женщины становятся мамами, 85 % из них отмечают, что это меняет их потребительские привычки, а средние расходы на первый год жизни ребенка превышают $10 000. Согласно данным Proctor [sic] and Gamble, до того как стать мамой, женщина регулярно совершает покупки в 5–7 магазинах, а после становится лояльной лишь к 2–3. Привлекая новых мам на Amazon и предлагая им удобство шопинга, мы можем быстро увеличить доход и стимулировать повторные визиты, но, что важнее, закрепить Amazon как выбор для покупок на всю жизнь.

Программа Amazon Mom будет ориентирована на потребности матерей с пренатального этапа до малыша 2–3 лет (17 млн мам). Эти первые годы – переломный момент, когда мамам не хватает свободного времени, но появляется потребность в множестве новых покупок. Предоставляя им удобный шопинг на Amazon и предлагая значительные преимущества, соответствующие их нуждам, мы стремимся вырастить лояльную клиентскую базу с высокими расходами, охватив более (отредактировано) матерей и достигнув (отредактировано)% целевой аудитории к 2015 году»[82].

Вместо того чтобы разрабатывать собственную программу для привлечения мам, Amazon решила конкурировать с уже успешным бизнесом. Команда руководителей компании плотно взялась за Quidsi.

Даг Бумс, один из главных менеджеров по сделкам Amazon, в феврале 2009 года отправил письмо с темой «Diapers.com – присматривались к ним?» Он отметил быстрый рост Quidsi и предложил идею покупки компании. Другой исполнительный директор ответил на письмо, предложив обсудить возможное поглощение в непринужденной форме. «Мы можем подойти к ним с предложением о “возможности различных вариантов сотрудничества”», – написал он.

Команда Безоса провела глубокий конкурентный анализ Quidsi[83]. Сотрудники вручную прошлись по сайту компании и составили список всех брендов, которые она предлагала, сравнивая их с ассортиментом Amazon, чтобы выявить пробелы. Один из них даже позвонил в службу поддержки Quidsi, чтобы узнать полезную информацию. Он с гордостью написал об этом в письме: «Вы бы удивились, сколько ценных данных я собрал, просто звоня конкурентам и задавая вопросы». В приложении была расшифровка разговора, в котором он даже не называл себя сотрудником Amazon[84].

Amazon разработала 12-ступенчатый план победы над Quidsi. В письмах с деталями плана значились пункты: «Догнать или перегнать скорость доставки Diapers.com», «Догнать или перегнать время окончания приема заказов в 18:00» и другие идеи, связанные с купонами, персонализацией и возвратами, чтобы сделать Amazon более привлекательной для покупок детских товаров, чем Quidsi. «Очевидно, что эти ребята – наши главные конкуренты, – писал в феврале Даг Херрингтон, тогда вице-президент по потребительским товарам. – Нужно выровняться с их ценами, несмотря ни на что»[85].

Но Amazon пошла дальше простого соответствия ценам Quidsi. В течение следующего года при непосредственном участии Безоса компания реализовала безжалостный «план победы». В переписке от июня 2010 года, в которой принимал участие и Безос, Херрингтон описывал некоторые меры: увеличение скидок на подгузники и влажные салфетки до 30 % и бесплатную программу Prime для новых мам. К делу подключили юридический отдел, чтобы убедиться, что скидки не будут считаться демпингом и не создадут антимонопольных рисков[86]. Демпинг возникает, когда компания снижает цену на товар или услугу ниже себестоимости, чтобы вытеснить конкурента, а после его устранения повышает цены обратно. Standard Oil была известна как раз такими методами, что и помогло ей добиться доминирующего положения. Юристы Amazon решили, что из-за небольшой доли компании на рынке подгузников в то время им можно было не бояться антимонопольных претензий.

В день, когда Amazon снизила цену на все подгузники на 30 %, Джефф Блэкберн подошел к члену совета директоров Quidsi с предложением продать компанию Amazon. По словам топ-менеджера Quidsi, звучало это как угроза. В тот момент никто не собирался продавать Quidsi, и у ее команды были большие планы по развитию.

Но после снижения цен на Amazon ситуация начала ухудшаться, рассказывает Ленард Лодиш, другой член совета директоров Quidsi. Руководство компании посчитало, что Amazon теряет по $12 на каждой коробке подгузников. Внутренние документы показывают, что Amazon потеряла $200 млн за один месяц, продавая подгузники со скидками[87]. Quidsi впервые с 2005 года не достигла внутренних ежемесячных показателей. Инвесторы компании обеспокоились нападками Amazon. Quidsi пыталась привлечь $100 млн от венчурных фондов, но некоторые отказывали, испугавшись давления со стороны конгломерата.

«То, что сделала Amazon, было незаконно. Они продавали подгузники ниже себестоимости, – говорит Лодиш. – Но что мы могли сделать? Судиться с Amazon по антимонопольному делу? Это заняло бы годы и отняло десятки миллионов долларов. К тому времени мы бы уже обанкротились»[88].

Конечно, любая компания следит за конкурентами, ведь нужно заботиться о деньгах акционеров, но Amazon вела себя иначе. Она была готова терпеть убытки достаточно долго, чтобы либо вытеснить Quidsi с рынка, либо заставить ее капитулировать. Оказавшись в безвыходном положении и теряя деньги, Quidsi была вынуждена начать переговоры о продаже с Amazon и Walmart. Хотя руководители Quidsi ненавидели Amazon за ценовую войну, они все же согласились на встречу, и Amazon быстро сделала предложение в $545 млн.

Однако во время ужина с руководством Amazon основателям Quidsi пришло сообщение от Walmart с более выгодным предложением – $650 млн. Обрадованные владельцы вышли в холл, чтобы обсудить ответ. Это предложение было значительно выше и не исходило от их главного конкурента. Но вернувшись к Amazon, они сообщили о встречном предложении Walmart. Руководители Amazon ответили угрозой: если Quidsi заключит сделку с кем-то, кроме них, они снизят цену на подгузники до нуля. Основатели Quidsi были потрясены. Amazon собиралась фактически раздавать подгузники бесплатно, лишь бы вывести их с рынка. Это был яркий пример хищнического ценообразования, когда Amazon смогла снова поднять цены, как только конкурент был устранен.

Контракт Walmart по слиянию содержал положение, согласно которому в случае существенных изменений в бизнесе Quidsi между подписанием сделки и ее закрытием Walmart могла отказаться от покупки. Такие условия, известные как MAC-клаузы, стандартны при поглощениях: они защищают покупателя от приобретения компании, дела которой резко ухудшились перед закрытием сделки. Это поставило Лора и Бхарара в безвыходное положение. Зная, что Amazon может уничтожить их бизнес, резко снизив цену на подгузники, что вызовет активацию MAC-клаузы и позволит Walmart отказаться от сделки, они пытались изменить договор, чтобы убрать эту оговорку. Но Walmart на это не пошла. У Лора и Бхарара не было выбора. Оставалось только продать компанию Amazon на первоначальных условиях.