Дана Маттиоли Империя Amazon. Как переписываются правила бизнеса

Глава 3. «Нашествие MBA»

В годы после IPO Amazon лихорадочно наращивала штат сотрудников: с примерно 600 человек в конце 1997 года до 7600 всего два года спустя. В отличие от богемных идеалистов первых лет, новички теперь были выпускниками Лиги плюща и программ MBA, полными азарта и амбиций, – они принесли с собой новую степень напряжения. Странноватых «ботаников» вытесняли люди, куда ближе соответствующие ценностям, которые проповедовал Безос.

«Мы нанимали их десятками. Все они приходили в одной и той же “униформе”: выглаженные брюки цвета хаки и голубая оксфордская рубашка. Все одевались, как Джефф», – вспоминает Тод Нельсон, один из первых сотрудников Amazon.

Это резко контрастировало с футболками, джинсами и пирсингом, которые носили ранние работники компании.

«После IPO словно началось нашествие выпускников MBA. Это дезориентировало, угнетало и вызывало стресс», – с сожалением говорит другой первопроходец Amazon. Еще хуже было то, что, по его словам, у новичков появилось влияние на Безоса. «Думаю, тот [Безос] просто терпел всю эту странную гиковскую культуру, пока не стал достаточно сильным», – говорит он. В Amazon эту мысль отвергли и заявили, что Безос «поддерживал и всячески стремился сохранить странную, особенную культуру».

Поскольку продажи Amazon стремительно росли, а компания расширялась практически на весь спектр розничной торговли, Безос понял, что нужно создать команду, способную вывести бизнес на следующий уровень. На собеседованиях он все больше зацикливался на двух вещах: баллах SAT (стандартизированный тест, необходимый для поступления в вузы США) и дипломе Лиги плюща – и лучше, если это был Принстон, его альма-матер.

«Все это напоминало маоистский культ: нужно было впитать мудрость Джеффа и жить ею», – говорил один из сотрудников первых лет.

Именно так закладывались основы культуры Amazon. Люди с бойцовским характером, которых так давно искал Безос, хлынули в компанию. Успех позволил ему наконец строить бизнес в своем собственном стиле.

В 1997 году, на корпоративном выезде, Безос выступил с заявлением, что в Amazon нужно создать «культуру метрик», как пишет бывший сотрудник Джеймс Маркус в книге Amazonia[54]. Он предложил задуматься, какие данные о клиентах компания уже собирала, – продажи, товары, добавленные в корзину; время, проведенное на сайте; книги, на которые кликнули, но не купили, – что все это может рассказать о пользователях и как это использовать.

Эту идею быстро подхватили выпускники MBA. Они начали говорить о «внимании», «доле в кошельке» и создавали бесконечные электронные таблицы. Старожилы компании едва сдерживались от выражения недовольства, слушая, как новички цитируют штампы из бизнес-школ. Многие пришли из компаний, подходящих под ту культуру, которую хотел привить Безос, и привнесли свой менталитет.

Когда Безос решил расширить бизнес за рамки книг, его новобранцы с MBA взялись за изучение таких направлений, как продажа CD, международная экспансия и другие сферы. Они начали принимать важные решения в компании.

В отличие от первых сотрудников, которые верили в демократизацию чтения, многие новички были ориентированы на личное обогащение. «После IPO Amazon начала восприниматься как одна из самых успешных интернет-компаний. И многие шли туда, стремясь разбогатеть», – говорит сотрудник № 11, Джонатан Кочмер. Среди них были представители жестких сфер вроде Уолл-стрит, где принято бороться за место под солнцем, и люди с опытом работы в авторитарных компаниях с суровой культурой, таких как Apple. Всех их объединяла жажда победы – то, что Безос искал в своих сотрудниках.

Джефф Блэкберн стал примером того типа сотрудников, которых искала Amazon в этот период. Он оставил работу в банке Deutsche Morgan Grenfell, где участвовал в первичном размещении акций Amazon, и переехал из Кремниевой долины в Сиэтл, чтобы работать в еще молодом стартапе. Контраст был поразительным: успешный инвестиционный банкир оставил роскошный офис и мир высококлассного бизнеса, чтобы работать в тесном офисе с низкой зарплатой и минимальными удобствами.

Он работал под руководством знаменитого банкира Фрэнка Куаттроне и принес в Amazon ту самую энергию стремления к победе, которая была характерна для Уолл-стрит. Блэкберн всегда отличался жаждой соперничества. Будучи сам под два метра ростом, он буквально жил ради побед. В школе в Конкорде, штат Массачусетс, он получил десять спортивных званий за участие в футбольной, баскетбольной и теннисной командах. Зимой он был звездным нападающим в баскетболе и прославился отличной игрой на подборе. Весной он составлял теннисную пару с другим Джеффом – их называли «Башни-близнецы» из-за роста, а в 1987 году они выиграли чемпионат штата[55]. Осенью Блэкберн был капитаном футбольной команды и дважды входил в список спортивных звезд округа.

Но его стремление к успеху не ограничивалось спортом. Он поступил в Дартмутский колледж, один из самых престижных вузов Лиги плюща, известный тем, что активно принимает в свои ряды представителей старой протестантской элиты. Там он изучал экономику и государственную политику, параллельно играя в футбол на позиции внешнего лайнбекера. За всю свою студенческую карьеру Блэкберн не пропустил ни одной игры.

«С самого детства я обожал состязания и черпал энергию в командном духе», – вспоминал он[56]. Эта страсть к соперничеству помогла ему сделать карьеру в самых конкурентных и жестоких профессиональных кругах. После Дартмута он устроился в Bridgewater Associates, хедж-фонд с суровой репутацией, основанный эксцентричным визионером Рэем Далио. В Bridgewater царила почти сектантская атмосфера: Далио проповедовал принцип «радикальной открытости», ежедневно поощряя сотрудников проводить разборы сильных и слабых сторон коллег. Основой культуры был его манифест «Принципы», один из которых гласил: «Не выбирай, с кем вступать в бой. Бейся со всеми».

Затем Блэкберн получил MBA в Стэнфорде и поработал в Morgan Stanley, а потом в Deutsche Bank на пике его технологического доминирования в разгар технобума в Кремниевой долине. После участия в IPO Amazon он присоединился к компании, став одним из ключевых игроков в развитии бизнеса.

Джефф Уилке, выпускник Принстона с MBA и магистерской степенью по химической инженерии из MIT, стал вице-президентом и директором по операционной деятельности Amazon. В свои 32 года он был уже сторонником методологии Six Sigma – системы управления качеством, направленной на снижение дефектов и улучшение процессов.

Стив Кессел, также выпускник MBA-программы Стэнфорда, присоединился к компании с целью развивать книжное направление. Amazon переманила финансового директора Delta Air Lines Уоррена Дженсона, сделав его главой финансового департамента, и наняла Диего Пьячентини из Apple, назначив его руководителем международного розничного бизнеса.

Когда Пьячентини решился перейти в Amazon, Стив Джобс попытался его отговорить: «Я думал, ты умный, но, оказывается, ошибался. Тот, кто согласится перейти в убыточный розничный магазин, – настоящий идиот», – сказал Джобс.

Энди Джесси, уроженец Нью-Йорка, с отличием окончил Гарвард, получив бакалавра и MBA. Сразу после защиты диплома он в понедельник пришел работать в маркетинговый отдел Amazon, еще до IPO компании.

Дэйв Кларк, ставший первым сотрудником логистического подразделения с бизнес-образованием, присоединился к компании в 1999 году. На совещаниях его часто называли «тот самый MBA», потому что руководство было довольно, что в команде появился специалист такого уровня.

Когда в Amazon начали массово приходить новые, более амбициозные сотрудники, корпоративная культура начала меняться. Многие из первых топ-менеджеров стали покидать компанию. Одним из таких был Шел Кафан, сотрудник № 1, который ушел в 1999 году после нескольких лет работы. Он чувствовал, что его отстраняли от принятия решений в компании, которую он сам помогал строить, и что его использовали, а затем отодвинули. После того как новые кадры заняли ключевые позиции, отвечающие за рост бизнеса, в конце 1990-х годов Безос сформировал свою управленческую команду, которую в 2001 году начал называть S-Team.

Эта команда стала самой влиятельной внутри компании – своеобразным «нервным центром» Amazon, как ее позже назвал один из участников. Члены S-Team выполняли роль главных советников Безоса, направляя стратегическое развитие компании. В те годы команда проводила много времени вместе: каждое утро понедельника начиналось с совместного завтрака, а по вторникам проходили длительные встречи, посвященные ключевым вопросам и обсуждению работы различных подразделений.

Несколько раз в год Безос назначал для S-Team обязательное чтение. Среди рекомендованных книг оказались биография Леонардо да Винчи авторства Уолтера Айзексона[57] и роман «Цель»[58] Элиягу Голдратта – книга о фабрике, которая находится под угрозой закрытия из-за системных проблем и неэффективности работы. Некоторые носили характер предостережений, например Losing the Signal («Потеря сигнала») Жакки МаКниш и Шона Силкоффа о крахе производителя смартфонов BlackBerry. Когда-то компания была лидером рынка и фаворитом у бизнес-элиты Вашингтона и топ-менеджеров, однако недооценила конкурентов и поведение потребителей, что привело ее к упадку. В итоге BlackBerry уступила свою долю рынка Apple и Google и уже не смогла оправиться от падения. Эта книга достойна особого внимания, так как отражает глубинную тревогу самого Безоса, которая пронизывает и всю культуру S-Team.

Безос часто повторял, что крупные компании склонны терять актуальность и могут повторить судьбу прежних гигантов. Именно поэтому он разработал философию, названную им «День первый». Ее суть заключалась в том, чтобы сотрудники, независимо от размера компании, всегда сохраняли гибкость и амбиции стартапа. День второй, по словам Безоса, – это смерть компании.

Он буквально внедрял эту мантру в сознание подчиненных, что порой граничило с паранойей. «Он прав: если посмотреть на историю, видно, сколько компаний становились большими, самодовольными – и погибали, – отмечает Надя Шурабура, бывший член S-Team, работавшая в Amazon с 2004 по 2012 год. – И, знаете, возможно, с Amazon это тоже когда-нибудь произойдет».

Слова и выражения, связанные с лидерством, были неотъемлемой частью жизни компании. В конце 2001 года Уилке и несколько других руководителей начали разрабатывать первый набор принципов Amazon, основанных на ценностях, которые часто звучали на совещаниях. Когда они представили их Безосу, тот отклонил их, заявив, что они «недостаточно амазоновские». С его помощью принципы были переработаны. В результате получилось десять принципов, часть из которых были вдохновлены практиками компаний, где работали эти руководители.

«Это не просто постер на стене», – говорил Уилке. Принципы стали неотъемлемой частью корпоративной культуры Amazon. Они определяли, кого нанимать, кого увольнять, и служили ориентиром в повседневной работе. (Их вспоминали так часто, что они приобрели почти библейскую силу. Даже те, кто покидал Amazon, продолжали цитировать их на новых местах работы – а порой и дома.)

Среди них были такие, как «Мыслить масштабно» и «Добиваться результатов». Однако главным принципом, путеводной звездой компании и тем, к чему Безос возвращался снова и снова в интервью, выступлениях и презентациях, была «Одержимость клиентом».

В чистом виде одержимость клиентом – не так уж плохо. Она побуждала сотрудников Amazon постоянно изобретать новое ради потребителя и предугадывать его желания – будь то низкие цены или быстрая доставка. Этот подход пронизывал всю их деятельность, гранича с фанатизмом.

Но он также послужил прикрытием для неэтичного поведения по мере того, как Amazon росла и становилась все более могущественной. «Я думаю, что образ Amazon как безжалостного конкурента вполне справедлив, – поделился Шел Кафан спустя годы после своего ухода из компании в документальном фильме Frontline. – Под флагом заботы о клиенте они могут позволить себе поступки, которые вредят всем, кто не является их клиентом»[59].

Помимо «одержимости клиентом», другие принципы поощряли откровенное общение, невероятно высокие стандарты и открытое несогласие. Во многом они отражали черты самого Безоса.

«Он не умеет говорить “спасибо”, – вспоминает Марк Онетто, участник S-Team до 2013 года. – Он умеет бросать вызов и давать по заднице. Я раньше работал с Джеком Уэлчем из General Electric и однажды сказал Джеффу: “У меня уже мозоль на этом месте, так что твои пинки для меня как щекотка”».

Другие бывшие сотрудники вспоминали, что Безос был прямолинеен до грубости: он не стеснялся называть чужие идеи «совершенно глупыми» и жестко критиковал тех, кто не предвосхитил важные вопросы.

Формирующаяся в компании культура, а также ряд кадровых практик – особенно касающихся оплаты труда и оценки эффективности – превратили рабочее место в скороварку. Примерно в тот же период, когда разрабатывались принципы лидерства, Amazon внедрила дополнительные механизмы, призванные повысить продуктивность и результативность работы. Но они стали основой для формирования потенциально токсичной культуры.

Процесс оценки сотрудников был пересмотрен в соответствии с этой философией, однако, как рассказывают бывшие работники, это привело к неожиданным последствиям. Еще в конце 1990-х Безос заинтересовался системой аттестации, использовавшейся в Intel. С 1980-х годов Intel применяла метод, известный как stack ranking – ежегодную рейтинговую оценку, при которой всех сотрудников ранжировали по кривой Гаусса. Те, кто попадали в нижние 5 %, должны были разработать план по улучшению результатов, а если не справлялись – увольнялись. General Electric под руководством Джона Уэлча пошла еще дальше: ежегодно компания избавлялась от 10 % худших сотрудников.

Безос перенял эту систему ранжирования и внедрил ее в Amazon, поставив перед своей командой задачу выявления слабых звеньев. Он объяснил, что, несмотря на количество сотрудников, которые не справляются с работой, увольнять их менеджеры не хотят, потому что перегружены задачами. Один из участников таких встреч, впоследствии ставший членом S-Team, помнит, как Безос отметил: «У меня 200 подчиненных, я занят кучей дел, и даже если 20 из них не на высоте, они все равно что-то делают, и мне не до их увольнения». Безос понимал это и обязал каждый год избавляться от неэффективных сотрудников. (Представители Amazon утверждали, что система stack ranking не применяется, но признавали, что в компании установлен целевой показатель по отсеву персонала. Внутренние документы, интервью с членами S-Team и открытые источники подтверждают, что Amazon активно использовала систему рейтингов[60].)

Компания начала ежегодно сокращать 10 % своего персонала. В большинстве случаев тут же открывались вакансии, чтобы менеджеры могли нанять новых сотрудников, более сильных, чем те, с кем пришлось расстаться, и тем самым повышать уровень команды. (Сегодня Amazon ставит своей целью увольнять 6 % персонала в год.)

С учетом того, что компания привлекала выпускников лучших бизнес-школ, общий уровень был уже весьма высок. Но даже самые квалифицированные сотрудники были вынуждены ежедневно проходить «переэкзаменовку», чтобы не потерять свое место.

Тод Нельсон вспоминает, как впервые столкнулся с системой рейтингов: ему пришлось обосновывать свою полезность и достижения, сравнивать себя с коллегами и подтверждать свою эффективность цифрами. «Это было ужасно, – признается он. – Джефф снова и снова повторял: не стремитесь к картинке, не работайте ради того, чтобы хорошо выглядеть. Но после введения этой системы все начали заниматься именно этим: ты работаешь на босса, и твоя задача – представить результат».

Таким образом, культура в компании все больше ужесточалась и становилась ориентированной на показатели. «Иногда по-настоящему хорошие, талантливые люди попадали под жернова», – вспоминает Виджай Равиндран. По его словам, те, кто, скажем, переживал смерть близкого или проходил через личные трудности, которые сказывались на их концентрации, могли стать кандидатами на увольнение.

Файзал Масуд, покинувший Amazon в 2011 году, подтверждает: «Ты хорош ровно настолько, насколько ты хорош в последние три месяца в Amazon». Масуд признает, что смог добиться впечатляющих результатов в этой среде, но подчеркивает, что в культуре компании совершенно не было места для сочувствия. Быстрота, жесткость и результаты ценились гораздо выше, чем доброжелательность и построение доверительных отношений. «Сострадание отсутствовало напрочь», – сказал он.

По мере роста Amazon ее сотрудники, большая часть которых привыкла к академическим и профессиональным достижениям, начали использовать принципы лидерства как инструмент в конкурентной борьбе друг с другом. В интервью многие талантливые люди признавались, что из-за постоянного давления на работе впервые обратились к психотерапевтам. Несмотря на выдающиеся резюме и невероятную отдачу, многие чувствовали себя недооцененными.

«У многих в Amazon был синдром самозванца. Они не чувствовали, что достаточно хороши, – вспоминает Суреш Дхандапани, который проработал в компании 13 лет и ушел в 2020 году. – Постоянно было ощущение, что нельзя сбавлять темп. Все вокруг тебя работают не покладая рук, и либо ты отстаешь, либо не хочешь их подвести».

К тому же, Amazon выстроила систему вознаграждений таким образом, что большая часть опционов доставалась сотрудникам не сразу. В первые годы 60 % опционов становились доступными только после двух лет работы. С 2002 года схема была изменена: 5 % и 15 % в первый и второй годы соответственно, а 40 % – в третий и четвертый годы (при условии, что сотрудник оставался в компании). Некоторые говорили, что такая система подпитывает атмосферу «успеха любой ценой». Эта модель работает до сих пор. Если ты оказался в нижней части рейтинга до завершения четвертого года, ты мог потерять сотни тысяч или даже миллионы долларов в виде несостоявшихся выплат.

Новая система оценки, основанная на сравнении метрик между коллегами, вызвала недовольство у первых сотрудников компании, но даже они вынуждены были подчиниться, если хотели остаться.

Пока внутренняя культура становилась все более жесткой и беспощадной, «одержимость клиентом» начала определять не только отношения с покупателями, но и стиль взаимодействия Amazon с внешними партнерами. Этот принцип служил оправданием корпоративной доктрины победы любой ценой: клиент выигрывает, но партнеров можно выжимать до предела. Amazon не волновали последствия решений для сторон, от которых зависела ее бизнес-модель. Важен был лишь клиент.

На внешнем уровне все выглядело как должно. К началу 2000-х Amazon считалась лидером в сфере онлайн-торговли. Несмотря на потрясения краха доткомов, в 2000 году компания отчиталась о продажах на сумму $2,8 млрд. Преодолев кризис, Amazon решила не сбавлять темп: она удвоила ставки на процессы, а метрики и эффективность стали еще более важными. В то время как другие компании после кризиса проявили осторожность и заморозили планы по расширению, Amazon продолжила захватывать новые направления.

Иногда даже сами сотрудники не понимали, насколько амбициозные цели ставит перед собой Безос. На одном собрании, вскоре после краха доткомов, кто-то из команды спросил, когда Amazon вернется к инвестициям в свое основное направление – книги, CD и фильмы. Безос пришел в ярость. Он заявил, что у Amazon нет «основного» бизнеса. Компания давно вышла за пределы простой торговли товарами, и его интересовало не то, где они находятся, а то, куда они собирались двигаться дальше.

В том же году на выездном совещании топ-менеджмента Безос подчеркнул, что Amazon необходимо расширяться, и как можно скорее. «Нам нужно расширяться. Мы должны быть способны отправить живого слона через наши распределительные центры», – сказал Безос, подчеркивая масштаб амбициозных планов для Amazon.

И действительно, Amazon достигла того, чего не смогли многие традиционные ритейлеры: она выстроила масштабную систему интернет-торговли, инвестируя в собственную инфраструктуру. В то же время в ритейле начали осознавать, что у каждого продавца должен быть онлайн-бизнес. Однако это оказалось дороже и сложнее, чем они ожидали. И Amazon воспользовалась ситуацией: она начала помогать конкурентам выстраивать их электронную коммерцию.

Несмотря на то, что по выручке Amazon все еще уступала традиционным гигантам, компания обладала такими мощными ресурсами и экспертным знанием онлайн-торговли, что могла действовать как феодальный сюзерен. А как любой сюзерен, Amazon брала плату со своих вассалов.

Члены S-Team говорили, что общий доступный рынок Amazon (так в финансах говорят о максимальном потенциальном доходе компании) – это, по сути, «прибыльность всех остальных». Так выразился Уоррен Дженсон, бывший финансовый директор компании и участник S-Team. Проще говоря: если вы зарабатываете деньги, Amazon считает вас конкурентом и идет за вашей долей. Звучало как вызов, который Amazon принимала. И выигрывала.

В 2000 году Amazon заключила сделку с Toys “R” Us на размещение их сайта и логистику. Хотя у самой сети игрушек был собственный сайт и логистическая сеть, у нее возникли серьезные проблемы с их эксплуатацией. В предшествующем рождественском сезоне Toys “R” Us не успела вовремя доставить заказы и была оштрафована Федеральной торговой комиссией. Для компании передача этих функций Amazon стала настоящим спасением – а Amazon была только рада.

У самой Amazon тогда тоже были сложности: компания не могла точно определить, какие игрушки стоит закупить в праздничный сезон, и с трудом нащупывала формулу успеха. В итоге Amazon начала размещать товары Toys “R” Us и Babies “R” Us на своей платформе, а затем подписала контракты с Target и книжным ритейлером Borders.

Контракт с Toys “R” Us стал ярким примером того, как конкуренты были готовы идти на серьезные уступки. В обмен на десятилетний эксклюзив в продаже игрушек на Amazon.com компания согласилась выплачивать Amazon $50 млн ежегодно, плюс фиксированную плату за каждую отправленную игрушку и процент с каждой продажи. Amazon также получила опцион на приобретение 5 % акций Toysrus.com, а Toys “R” Us обязалась перенаправить трафик с собственного сайта на Amazon.

По словам бывших сотрудников, перед заключением сделки руководство Amazon тщательно изучило финансовые отчеты потенциального партнера. В случае с Toys “R” Us Amazon заметила, что подразделение электронной коммерции принесло $86 млн убытков за предыдущий год. Это дало Amazon дополнительные рычаги влияния, так как она могла требовать крупные ежегодные выплаты, пока они оставались ниже понесенных убытков. Иными словами, чем хуже обстояли дела с онлайн-торговлей у партнера, тем выгоднее становились условия для Amazon.