Дана Маттиоли Империя Amazon. Как переписываются правила бизнеса

На самом деле до запуска Безос сомневался, что покупатели придут. «Мы ожидали крайне слабого старта и думали, что привычка потребителей к покупкам онлайн будет формироваться очень долго», – говорил он[33]. В то время для большинства американцев торговые центры были универсальным местом для шопинга. Ближайшими аналогами того, чего Безос хотел достичь – позволить клиентам покупать что угодно, не выходя из дома, – были каталоги Sears и телемагазин Home Shopping Network. EBay стартовал в 1995 году, но это был бизнес частных продаж, скорее интернет-барахолка.

Дэвис покинул компанию в 1996 году. «Основная причина – я понял, что через год работы Джефф начал формировать корпоративную культуру, в которой успеха можно было достичь только через исключительный ум и безжалостность», – вспоминал он. (Amazon отвергает утверждения о безжалостной культуре в компании.) В том же году в Amazon пришел Скотт Липски, ставший вице-президентом по развитию бизнеса. Он много общался с Безосом, и их обеды часто становились поводом для обсуждения не только рабочих вопросов, но и личных тем. Липски, считавший себя эмпатом – человеком, чувствующим эмоции других, – отметил, что Безос проявлял большой интерес к этой способности. «Джефф знал, что ему не хватает эмпатии, он был полностью сосредоточен на своей цели как генеральный директор, – говорил Липски. – У меня было постоянное ощущение, что он просто одержим идеей о том, что люди должны глубоко понимать друг друга».

Ханауэр тоже заметил недостаток эмпатии у Безоса. Темп работы в стартапе был сумасшедшим. Спальные мешки можно было найти даже под столами. Кохмер вспоминал, что месяц не выходил из офиса и спал на работе. Кэй Дэнгаард, одна из первых пресс-секретарей Amazon, говорила, что в здании царила суета, а программисты часто оставались на ночь. «Запах был ужасным», – вспоминала она. На одном из первых корпоративных выездных совещаний инженеры рассказывали, что постоянно работают до утра, чтобы справиться с нагрузкой. Когда они однажды попросили оплатить пиццу, заказанную в полночь, чтобы поддержать силы, Безос отказал. Да, он внедрил культуру экономии и тратил деньги только на то, что приносит пользу клиентам. Но это было нечто иное. «Если голоден – плати сам, – говорил Ханауэр, подчеркивая, как Безос не понимал ситуации. – Я был в шоке, и все остальные тоже».

Безос часто устраивал публичные выговоры на совещаниях, если считал, что кто-то из команды оказался не готов или не справляется. Один из руководителей вспоминал: «На ранних этапах Amazon он не воспринимал такие замечания как унижение. Но для сотрудника это было болезненно – ощущение, что тебя облапошили как дурака». «Не думаю, что Джефф так себя вел со зла, – добавил другой. – Он просто не терпел глупости».

Амбиции Безоса вскоре дали о себе знать.

Продажи Amazon росли стремительно, и к концу 1996 года количество сотрудников увеличилось с десятка до 150[34].

Безос с энтузиазмом готовился к выходу на биржу. Привлечение средств в рамках IPO должно было обеспечить приток денежных средств для финансирования планов по расширению компании и помочь Безосу сохранить лидерство на рынке книготорговли, одновременно повышая узнаваемость сайта. На Уолл-стрит уже не сомневались, что крупные книжные ритейлеры, такие как Barnes & Noble, создадут свои собственные сайты и что Amazon нужно будет расширяться и на другие категории товаров. Для подготовки IPO Amazon наняла инвестиционный банк Deutsche Morgan Grenfell и юридические фирмы Perkins Coie LLP и Wilson Sonsini Goodrich & Rosati. «Работа шла круглосуточно», – вспоминает Чарльз Кац, главный юрист Amazon по IPO из Perkins Coie. Безос контролировал процесс досконально, внимательно изучая каждый пункт проспекта эмиссии. Изначально планировалось привлечь около $37 млн, продав 2,5 млн акций по цене $13 за штуку, что оценивало компанию в $300 млн. В то время Wired писал, что такая оценка – немалая сумма для предприятия, которое потеряло около $6 млн за прошлый год, а в проспекте говорилось, что убытки могут возрасти[35].

Отсутствие прибыли не было чем-то необычным для компаний, выходивших на биржу в тот период. За два года до этого Netscape провела одно из самых громких IPO на Уолл-стрит. Акции убыточной компании выросли на 150 % в первый день торгов, и инвесторы рвались заполучить свою долю в интернет-бизнесе. Однако подавляющее большинство бизнесов, проводивших IPO, уже показывали стабильную прибыль.

В процессе выхода на биржу руководство компании встречается с потенциальными инвесторами, чтобы представить свою историю и защитить бизнес-модель. Безос и финансовый директор Джой Кови отправились в тур по инвесторам. Безос был настроен оптимистично: он доказал эффективность своей модели и видел себя на пути к созданию новой отрасли. Но инвесторы были настроены скептически. На закрытых встречах они критиковали Безоса и Кови. Amazon продолжала терять деньги, и не было стандартных методов для оценки компании без прибыли, которая потеряла почти $6 млн за предыдущий год. К тому же Amazon стала одной из первых компаний, проводивших IPO в сфере электронной коммерции, и сравнивать ее было не с кем. Инвесторы выражали опасения по поводу конкуренции со стороны крупных розничных гигантов, которые могли создать свои собственные онлайн-магазины, и требовали более подробных объяснений по бизнес-плану[36].

В том же году IPO провели и другие компании. Производитель полупроводников Rambus вышел на биржу на день раньше Amazon, и его акции почти удвоились в первый день торгов. Rambus стала прибыльной всего за два квартала до выхода на биржу. Одно из крупнейших IPO того года провела компания Ralph Lauren, владелец известного модного бренда, с прибылью в $117,3 млн и привлеченными $767 млн[37].

В Amazon рассуждали так: «Неважно, что мы теряем деньги, главное – стать лидером, – вспоминает Кац. – Amazon намеревалась составить конкуренцию Barnes & Noble».

То, чего не хватало в прибыли, компенсировалось ростом выручки. «По этому показателю цифры были впечатляющими», – добавляет Марк Бертельсен, юрист из Wilson Sonsini. Выручка Amazon удваивалась в каждом из четырех последних кварталов, упомянутых в проспекте.

Тур по инвесторам не сбил Безоса с толку. За день до IPO андеррайтеры провели звонок для оценки спроса на акции. Это важная процедура, в ходе которой банкиры проверяют готовность инвесторов покупать акции и пытаются установить оптимальную цену: не слишком высокую, чтобы не отпугнуть, и не слишком низкую, чтобы не потерять деньги. Это искусство и наука одновременно, и лучшие банкиры Уолл-стрит гордятся своим мастерством. Несмотря на вопросы к прибыльности Amazon, инвесторы в конце концов поверили в видение Безоса. Андеррайтеры зафиксировали высокий спрос, и предварительные заказы превысили количество акций, которое компания планировала продать.

Фрэнк Кваттроне, ведущий банкир Deutsche Morgan Grenfell, слыл настоящей легендой Уолл-стрит, мастером в том, чтобы извлечь максимум для своих клиентов. Он предложил цену в $16 за акцию, что было верхним пределом предполагаемого диапазона[38].

Но Безос хотел большего. Как рассказывал бывший директор Amazon Джон Доэр в интервью CNBC, он не остановился на предложенной цене и спросил: почему не $17? А потом пошел еще дальше: что, если установить цену в $18? Кваттроне не мог дать четкий ответ, объяснив, что цена зависит от спроса со стороны инвесторов. В итоге упорство Безоса вознаградилось – цена была установлена на уровне $18 за акцию[39].

Когда юристы спустились, чтобы сообщить Дэнгаард цену, она находилась одна в своем кабинете. Вскоре она услышала, как офис взорвался криками, как только стала известна начальная цена. «Двери открылись, и все эти ребята бегали вокруг, крича: “$18! $18!”» – вспоминала она.

15 мая 1997 года Amazon вышла на биржу по цене $18 за акцию. Сотрудники с замиранием сердца следили за ростом акций. Многие гордились тем, сколько теперь они стоят в миллионах долларов. Компания привлекла $54 млн. Акции к концу дня выросли до $23,5, а Amazon оценили более чем в $560 млн в первый день торгов. Безос, чья семья владела более 50 % акций компании, стал мультимиллионером на бумаге. Он уже собирался начать звонить инвесторам, как вдруг Дэнгаард подошла к нему и неожиданно дала совет: «Когда будешь богатеть дальше, оставайся скромным». В конференц-зал они шли вместе, а в его заметках большими буквами было написано: «Скромность. Скромность. Скромность».

Безос и его компания перешли в высшую лигу, проведя IPO всего через два года после запуска своего сайта и не показав ни цента прибыли.

Почувствовав вкус успеха, Безос был решительно настроен его сохранить. IPO привлекло внимание всего мира, но одновременно сделало Amazon целью для конкурентов.

За несколько дней до выхода Amazon на биржу Barnes & Noble запустили свой сайт. Между Безосом и руководителем Barnes & Noble, Леонардом Риджио, завязалось некоторое соперничество. Узнав о сайте конкурента, Безос поспешил опередить его. За несколько месяцев до большого запуска Barnes & Noble Amazon объявила о продаже бестселлеров со скидкой 40 % и расширении ассортимента до 2,5 млн наименований. «Выбор и цена важны. Мы удвоили первое и снизили второе вдвое», – говорил Безос в своем заявлении[40].

Сотрудники Amazon были так обеспокоены выходом Barnes & Noble на онлайн-рынок, что Безос собрал всех в одном помещении, чтобы успокоить. «Это было страшно для всех нас – вдруг появился серьезный конкурент. Родители сотрудников звонили и спрашивали: “Все в порядке?”» – рассказывал он позже в интервью Axel Springer[41].

К концу первого года в качестве публичной компании Amazon нарастила свою рыночную капитализацию до $1,3 млрд, продажи достигли почти $148 млн, а количество клиентов выросло с 180 000 до 1,5 млн. При этом компания потеряла $27,6 млн.

Сотрудники говорят, что эти убытки были частью плана. «Он очень жестко настаивал, что прибыли не будет долгое время. Единственный путь к успеху – постоянное расширение и реинвестирование», – говорит Дэвис. (Amazon отрицает, что Безос был «жестким».) Эрих Рингевальд, пришедший в Amazon в 1999 году, добавляет, что Безос настаивал на реинвестировании всех свободных средств из прибыльных направлений, таких как книги, обратно в компанию: «Он не хотел показывать прибыль. Он управлял компанией так, чтобы в лучшем случае выходить в ноль».

Люди, знавшие его в тот период, говорили, что в стремлении Безоса оставаться впереди и сохранять преимущество первопроходца часто проявлялись его макиавеллистские черты.

Amazon очень быстро нарушила устои книжной торговли, и Безос с командой наблюдали, как крупные продавцы паникуют. Однако, как он говорил Кацу, речь шла не только о книгах. Вопрос заключался в том, можно ли повторить успех в более широком ритейле.

Для того чтобы понять потребности клиентов, Amazon выбрала тысячу из них и отправила простое письмо с вопросом: что бы они хотели еще покупать у компании? Ответы были ошеломляющими: люди хотели заказывать абсолютно все, не выходя из дома. Одним из запросов, который особенно запомнился Безосу, были дворники для автомобиля[42].

«В 1998 году, на выездном совещании управленческой команды Amazon, состоявшемся в одном из отелей Сиэтла, руководство разрабатывало план методического продвижения к будущим товарным категориям», – вспоминает Юджин Вэй, который в то время был стратегическим аналитиком компании и присутствовал на совещании.

Каждый вице-президент представлял анализ конкуренции, маржу, размер рынка и долю Amazon. Кто-то предлагал продавать музыку и компакт-диски, кто-то – видеокассеты и DVD. Обсуждали также продажу программного обеспечения, подписки на журналы и расширение бизнеса за рубеж. В том же году Amazon начала продавать музыку и фильмы. Точно так же, как компания обратилась за книгами к Ingram и Baker & Taylor, она заключила партнерские отношения с Valley Media, чтобы получить доступ к новым товарам.

Такой систематический подход впечатлял первых сотрудников – казалось, что все, за что берется Безос, превращается в золото. Сначала был онлайн-книжный, который бросил вызов таким гигантам, как Barnes & Noble, и независимым магазинам, – и победил. Затем, в июне 1998 года, появился музыкальный магазин – снова успех. В это время инженерные команды едва справлялись с растущими нагрузками. «Мы едва удерживали автобус на колесах, – вспоминает Грег Линден, инженер, который пришел в Amazon в 1997 году. – Заказы были огромные. А теперь Джефф хочет продавать музыку, фильмы и, что еще, инструменты? Да еще и на японском и немецком? Все бросились за работу. Весь код пришлось переделывать, чтобы продавать не только книги и обрабатывать не только английский язык».

Даже при расширении в новые категории Безос продолжал работать над тем, чтобы сохранить лидерство на рынке книг. В ноябре 1998 года Barnes & Noble объявила о покупке книжного дистрибьютора Ingram – централизованного склада, который способен помочь ритейлеру быстро выйти в интернет. Ingram был крупнейшим поставщиком Amazon, обеспечивая около 40 % ассортимента компании в 1998 году[43].

Amazon опубликовала заявление о планируемом приобретении, которое должно было привлечь внимание антимонопольных органов, заявив, что сделка «несомненно вызовет обеспокоенность в отрасли». Однако там была заключительная фраза, которая вызвала удивление: «Не волнуйтесь… Голиаф всегда находится в пределах досягаемости хорошей пращи», – написал Безос. Он сравнил Amazon с Давидом, а Barnes & Noble с Голиафом, пригрозив ритейлеру. Это было необычно и дерзко для корпоративного языка, но полностью в духе Безоса – пресс-релиз с меткими цитатами, которые обязательно попали бы в СМИ.

Однако сравнение оказалось неуместным: всего через несколько лет после запуска Amazon уже была Голиафом книжной торговли с точки зрения рыночной оценки. Хотя по продажам компания уступала Barnes & Noble в 1998 году, разрыв быстро сокращался. Выручка Amazon выросла более чем в четыре раза – до $610 млн, по сравнению с $3 млрд у Barnes & Noble. Такой рост был беспрецедентным. И хотя по продажам Amazon уступала, Уолл-стрит оценивала компанию по темпам роста. Barnes & Noble ответили: «Мистер Безос, с капитализацией около $6 млрд и более чем 4 млн клиентов, вы, наверное, понимаете, кто здесь Голиаф. Ваша компания стоит больше, чем Barnes & Noble, Borders и все независимые магазины вместе взятые. Может, вам не стоит использовать пращи и пули»[44].

Федеральная торговая комиссия (FTC) позже рекомендовала заблокировать сделку Barnes & Noble по покупке Ingram. Покупка сорвалась, и ритейлеру стало сложнее догонять Amazon в онлайн-продажах. (В этом случае FTC немного облегчила Amazon жизнь, и, возможно, концепция Amazon в роли Давида закрепилась. Но позже компания стала неоспоримым Голиафом не только в книжной отрасли. Спустя десятилетия FTC столкнется с гораздо большей угрозой, когда начнется борьба с Amazon – Голиафом беспрецедентных масштабов.)

К 1998 году Amazon была дороже всех своих конкурентов в книжном бизнесе по рыночной капитализации. Состояние Безоса взлетело до $1,6 млрд, и он попал в список самых богатых американцев по версии Forbes[45]. Однако компания все еще не приносила прибыли, понеся убыток в $124 млн в том году, и не было никаких признаков, что ситуация изменится. Amazon наращивала выручку и продолжала инвестировать в рост, увеличивая штат и строя склады для расширения ассортимента. Чтобы привлечь покупателей, товары продавались с дисконтом, что снижало маржу. Все это обходилось дорого. Компания продолжала оставаться убыточной, но Уолл-стрит не обращала на это внимания – акции Amazon росли в цене.

Безос и Кови изменили подход акционеров к оценке розничных компаний, заставив их временно забыть о прибыли. Это влияние будет ощущаться на Уолл-стрит и Мэйн-стрит еще долгие годы.

В первом годовом письме акционерам Безос заявил, что им не стоит ожидать квартальной прибыли. Если они хотят прибыли, это, возможно, не та компания, в которую стоит инвестировать. Краткосрочные показатели на Уолл-стрит его не интересовали. «Мы считаем, что фундаментальным показателем нашего успеха будет стоимость акций в долгосрочной перспективе. Эта стоимость будет напрямую зависеть от того, насколько мы сможем укрепить и расширить наше лидерство на рынке», – писал он.

В письме также были изложены основные принципы управления компанией: «Мы будем принимать инвестиционные решения, ориентируясь на долгосрочное лидерство на рынке, а не на краткосрочную прибыль или реакцию Уолл-стрит»[46].

Инвесторы оценили этот подход. За исключением краха технологического пузыря в начале 2000-х, который уничтожил многие доткомы и снизил стоимость акций ИТ-компаний, включая Amazon (цена упала более чем на 90 %), инвесторы проявили к компании исключительное терпение, позволяя ей нести убытки ради роста[47].

Конкуренты Amazon не могли рассчитывать на такую снисходительность.

Журналисты и аналитики пытались угадать, в какую отрасль Amazon направится дальше, пока компания продолжала расширять склады. В своей статье журналистка Кара Фишер описала случай, произошедший в марте 1999 года во время встречи с аналитиками в Сан-Франциско. Финансового директора Amazon спросили, есть ли товары, которые ее компания точно не будет продавать. «Цемент, – ответила Кови. – Его слишком дорого перевозить»[48].

Через несколько месяцев Amazon расширила ассортимент, добавив игрушки и электронику, и в офисах компании началась суматоха. Такой стремительный рост был неслыханным. «Открыть магазин игрушек с нуля – это три года. Мы же запускали новый бизнес каждые четыре-шесть месяцев», – вспоминает Пол Капелли, один из первых PR-специалистов Amazon. Он постоянно писал пресс-релизы, заранее отправляя черновики в Nasdaq, ведь каждый выпуск неизменно вызывал рост на бирже. «Каждый раз после пресс-релиза акции поднимались на сотни пунктов», – говорил он.

13 июля 1999 года, после объявления о расширении в сегменты игрушек и электроники, телефоны офиса Amazon разрывались от звонков. Уолл-стрит приветствовала стратегию компании – «рост и повтор». С каждым новым направлением Amazon выбирала рост, а не прибыль, что всегда происходило за счет конкурентов. Каждый товар, который Amazon начинала продавать в новых категориях, фактически вытеснял традиционный магазин. «Мы реально конкурировали с обычным ритейлом», – говорил Капелли. В то время не было ничего похожего на Amazon.

Компания была настроена на завоевание Walmart – такую амбициозную цель она озвучивала тогда. Без поддержки инвесторов многим ранним сотрудникам было бы сложно поверить, что Amazon достигнет таких высот. Капелли отмечает: «Меня больше всего впечатлило, как Джой Кови и Джефф управляли Уолл-стрит и продолжали убеждать инвесторов в своей долгосрочной стратегии: каждый доллар мы вкладываем обратно в компанию». Он уверен, что, если бы Уолл-стрит требовала прибыли, Amazon бы отстала. «Мы были в гонке», – добавляет он.

Способность Amazon ломать целые розничные рынки посылала сигнал всей корпоративной Америке. Ритейлеры, в ниши которых Amazon еще не вторглась, начали готовиться к ее приходу, вкладывая деньги в сайты и склады.

Но проблема для многих из них заключалась в том, что расцвет Amazon пришелся как раз на тот момент, когда обычные ритейлеры инвестировали в огромные супермаркеты. По словам Нормана Аксельрода, генерального директора Linens ’n Things с 1988 по 2006 год, эти сооружения площадью 3700–9300 квадратных метров были очень дороги в строительстве, снабжении и обслуживании, но это был способ розничной торговли предложить непревзойденный выбор. Но появилась Amazon, у которой был практически бесконечный выбор, поскольку она не была ограничена объемом полок. Вместо сотен магазинов, разбросанных по всей стране, чтобы охватить потребителей, Amazon требовалось всего несколько хорошо расположенных складов. Экономика масштаба была совершенно иной.

Аксельрод, как и многие другие генеральные директора, запустил сайт для Linens ’n Things, но затраты были слишком высоки. Помимо разработки сайта и организации складов, необходимо было поддерживать сотни магазинов и соответствовать ожиданиям акционеров, которые не желали терпеть убытки. Конкуренты Amazon были обязаны показывать прибыль, а публичная компания с квартальными убытками быстро потеряла бы свои позиции. Это заставляло их быть осторожными в расходах. «Для публичных компаний делать ставку на электронную коммерцию было сложно», – говорит Аксельрод. Он инвестировал менее $25 млн в интернет-бизнес Linens ’n

Things вместо тех $100 млн, что были необходимы для конкурентоспособности. «Это бы убило прибыль в краткосрочной перспективе», – поясняет он.

Такая ситуация повторялась во всей розничной торговле. В конце 1990-х Джерри Сторч, топ-менеджер Target, потратил $10 000 на домен Target.com, что вызвало непонимание его окружения. «Коллеги говорили: зачем ты потратил деньги? У нас же есть Targetstores.com», – вспоминает Сторч, позже руководивший Toys “R” Us.

«Как можно конкурировать с тем, кто тратит миллиард на технологии, теряет деньги, а Уолл-стрит все равно считает его героем?» – задается вопросом Сторч. В Target, по его словам, было необходимо инвестировать и увеличивать доходы от электронной коммерции, не снижая при этом прибыль: «Инвесторы не терпели убытков. Нужно было выполнять свои обязательства».

Что произошло бы с компаниями, показывающими убытки каждый квартал? «Они бы обанкротились», – говорит Баум, аналитик Goldman Sachs. Но реальность была сложнее: Уолл-стрит меняла свои критерии оценки, проявляя терпимость к компаниям – первопроходцам интернета. В то время другие уже начинали осваивать онлайн-присутствие, но они не были интернет-компаниями. Они пытались использовать сеть, хотя и несколько неуклюже, как способ расширения своего основного бизнеса. Amazon уже лидировала в онлайн-продажах, и доверие Уолл-стрит помогло закрепить это преимущество перед конкурентами, стремящимися к прибыли.

С расширением ассортимента продажи компании росли. В 1999 году к Amazon присоединились почти 11 млн новых клиентов, а капитализация превысила $30 млрд. Безос был назван «Человеком года» по версии Time. В журнале отметили скорость развития онлайн-шопинга и роль Безоса как пионера электронной коммерции[49].

Его серия успехов сделала редкий промах Amazon в 1999 году еще более заметным.

В том году в Amazon начали говорить о секретном проекте – создании аукционного сайта, который должен стать конкурентом eBay. Розничная торговля постепенно переходила в интернет, а eBay был одним из первых – он запустился в 1995 году. «Это очень напугало Джеффа, – говорит Дэвис. – Когда eBay появился, Джефф сказал: “Все, игра окончена”». За четыре года eBay захватил рынок онлайн-аукционов, и Уолл-стрит это оценила.

Безос чувствовал угрозу: по словам сотрудников того времени, он буквально зациклился на eBay, который, в отличие от Amazon, регулярно показывал прибыль. Онлайн-барахолка имела очень простую модель – платформа для продавцов и покупателей с комиссией с каждой сделки. Покупатели делали ставки, а продавец отправлял товар победителю. У eBay не было складов и запасов, что давало высокую маржу. eBay вышел на биржу спустя год после Amazon, и его акции почти утроились в первый день. «Это не громкая пустышка, а серьезная прибыльная компания, что редкость для интернет-бизнеса», – отмечали эксперты во время IPO[50].

«В офисах Amazon начали поговаривать, что компания собирается “убить eBay”», – вспоминает Стив Йегг, менеджер технических программ. Команда из 12 инженеров тайно работала над созданием платформы, которая бы за три месяца повторила функции eBay.

Несмотря на весь инновационный подход, который позднее стал визитной карточкой Amazon, компания не раз использовала чужие идеи, и эта привычка сохранилась с ней на протяжении всего роста. В 1999 году Amazon запустила собственный аукционный сайт на своей платформе[51]. Инвесторы поддержали инициативу, и акции компании выросли на 8 %.

Однако сервис оказался неудачным. «Это было инженерное чудо и коммерческий провал», – говорил Виджай Равиндран, один из инженеров в команде разработчиков технологии. Несмотря на то, что многие функции eBay были скопированы, клиенты не пришли.

Хотя аукционы и стали редким публичным провалом Amazon, они заложили основу для одного из самых важных направлений деятельности компании, которое изменило ее облик на десятилетия вперед, – Amazon Marketplace. Команда скорректировала курс и разработала новую бизнес-модель. В 2000 году Amazon открыла свою платформу для сторонних продавцов по всему миру, позволив им продавать товары на своем сайте. Это перевернуло рынок и сделало Amazon одним из крупнейших ритейлеров страны.

Marketplace стал местом, где товары могли продавать не только магазины, но и частные лица, авторы и продавцы новых или бывших в употреблении товаров.

Внутри компании возникли ожесточенные споры. У Amazon была команда, отвечающая за продажу товаров с собственного склада. Другими словами, группа, отвечающая за продажи компакт-дисков из своего ассортимента, теперь конкурировала не только с покупателями, посещающими магазин Tower Records, но и со сторонними продавцами, предлагающими тот же CD на сайте Amazon.com. Если покупатель выбирал товар у стороннего продавца, Amazon получала комиссию, но теряла продажу для своей команды и для поставщиков вроде Tower Records. Появление Marketplace разделило Amazon на две конкурирующие команды: одну, ответственную за собственные товары, и другую – отвечающую за сторонних продавцов. Эта внутренняя конкуренция со временем только усиливалась.