Алексей Герасименко
Финансовый менеджмент для практиков. Полный курс МВА по корпоративным финансам ведущих бизнес-школ мира
Ответственные лица и организация бюджетного процесса
За организацию работы с бюджетами и финансовыми планами в компаниях несут ответственность отделы, которые называют бюджетными (как вариант – планово-экономическими или планово-бюджетными) департаментами (управлениями, отделами). Находятся они, как правило, в прямом подчинении финансового директора (рис. 33).
Задача руководителя бюджетного департамента – наладить работу бюджетного процесса в компании, а также сформировать и подготовить к утверждению финансовые планы и бюджет компании. Кроме того, руководитель департамента отвечает за подготовку всевозможных отчетов о выполнении бюджетов и планов.
В чем же заключается бюджетный процесс? Если коротко, он состоит из трех этапов:
1. Формирование проекта бюджета (финансового плана).
2. Рассмотрение и утверждение бюджета.
3. Контроль за выполнением бюджета.
Рассмотрим их по порядку.
Формирование бюджета
Когда вы только начинаете внедрение в компании бюджетного процесса, вам надо сделать несколько предварительных шагов для налаживания бюджетной системы. Во-первых, вам надо определить все уровни детализации, до которых будет опускаться бюджет. Например, бюджет большой компании будет состоять из бюджетов нескольких дивизионов. Бюджет дивизиона будет состоять из бюджетов департаментов, находящихся внутри него, среди которых, например, будет департамент сбыта. Внутри бюджета департамента сбыта будет присутствовать, скажем, бюджет расходов на командировки (рис. 34).
Подобные шаги вы проделаете для всех компонентов расходов и доходов.
Вторым этапом вы должны определить владельцев бюджетов. Владелец бюджета – это менеджер, который может разрешить производить расходы в рамках «своей» строки бюджета. Например, владельцем бюджета командировочных расходов в нашем примере будет начальник департамента сбыта. Руководитель подразделения не всегда контролирует все расходы своего департамента. К примеру, сотрудники департамента сбыта пользуются компьютерами, то есть из-за их работы компания несет издержки на интернет, техническую поддержку и т. д. Однако начальник департамента сбыта не будет являться владельцем бюджета этих расходов – ими будет управлять начальник департамента информационных технологий. В общем, у каждой строчки бюджета на любом уровне детализации должен быть свой владелец.
Когда вы сделали эти шаги, переходите к набору бюджетных форм (пример бюджетной формы вы можете увидеть на сайте http://www.gerasim.biz). Это электронные таблицы, которые позволяют стандартизировать и автоматизировать процесс составления бюджета и финансового плана компании. Бюджеты каждого уровня управления (компания в целом, дивизион, департамент и т. д.) будут выглядеть абсолютно стандартно, отличаясь только цифрами. В результате вам будет легко получить общий бюджет любого уровня управления, просто сложив вместе цифры бюджетов подразделений, входящих в этот уровень управления.
После того как вы подготовили все необходимые документы, начинается работа над составлением бюджета. Обычно бюджеты составляются на год, и все начинается летом предыдущего года. В этот момент генеральный директор издает приказ, в котором всем подразделениям, включенным в бюджетную структуру, предлагается заполнить стандартные бюджетные формы – сделать прогноз затрат и выручки на следующий год. При этом обычно руководителям подразделений выдаются общие пожелания относительно роста выручки и снижения затрат. В нормальных компаниях эти «пожелания» исходят из стратегической модели, в которой заложены прогнозируемые цифры роста финансовых показателей компании. Это примерно те постулаты, которые мы видели в кейсе Bavaria, – снижение оборачиваемости дебиторки, рост выручки по сегментам и продуктам и т. д.
Далее в течение некоторого времени руководители подразделений заполняют бюджетные формы, то есть делают проекты бюджетов. Заполняют они их, в основном опираясь на фактические данные текущего года и свои прогнозы. Затем формы пересылаются в планово-бюджетный отдел, который консолидирует проекты бюджетов различных подразделений в единый бюджет бизнес-единицы компании (например, дивизиона) или компании в целом. Вот тут и начинается самое интересное!
В большинстве случаев представляемая менеджерами через проекты бюджетов картина изначально выглядит безрадостно. Выручка падает или в лучшем случае немного растет, издержки же растут гарантированно и весьма прилично. Естественно, менеджеры компании не могут выставить подобный бюджет на рассмотрение собрания акционеров или совета директоров, поэтому далее в жизни компании следует увлекательный этап торговли менеджеров подразделений с руководителем бизнес-единицы или компании в целом. Иногда этому этапу предшествует этап «защиты» бюджетов подразделений руководителями на совещаниях с участием начальника планово-бюджетного департамента и финансового менеджера компании или бизнес-единицы. Обсуждение проектов бюджетов на таких совещаниях сводится примерно к следующим тезисам:
● «Обоснуйте, почему вы не увеличиваете выручку по продукту до показателей, заложенных в стратегии».
● «Обоснуйте, почему вы увеличиваете свои расходы на то-то и то-то».
● «Почему ваши расходы на то-то и то-то растут в процентах по отношению к выручке?»
● «Почему вы закладываете в бюджет по такой-то строке сумму Х, тогда как в прошлом году вы также закладывали в эту строку сумму Х, но потратили наполовину меньше?»
● «Меня не волнуют ваши обоснования, сумма расходов в строке Х должна быть не выше Y».
В результате таких совещаний проекты бюджетов дорабатываются, снова обсуждаются, снова дорабатываются, снова обсуждаются и т. д. После нескольких итераций наконец появляется удобоваримый, компромиссный для всех проект бюджета.
Далее к цифрам бюджета добавляют обоснования (маркетинговые планы, стратегические планы, списки одобренных проектов капиталовложений и т. д.), делают на основе всего этого прогнозную финансовую отчетность, и весь комплект документов превращается в проект финансового плана компании (еще говорят «бизнес-плана») на следующий год. В идеале проект должен быть готов где-то в начале декабря.
Утверждение бюджета
Готовый проект обычно представляется на рассмотрение и утверждение совета директоров компании. На заседании совета проект рассматривается, директора задают вопросы и высказывают замечания (примерно те же, о которых уже говорилось и которые вы видели в кейсе Bavaria). Если критичных возражений нет, то бюджет утверждается. Если есть – проект отправляется на доработку, то есть на предыдущий этап совещаний и торговли.
В итоге в компании появляется утвержденный бюджет и бизнес-план на соответствующий год. Если так получилось, что до 1 января не успели принять проект бюджета на следующий год, то компания до момента принятия нового бюджета обычно живет по бюджету предыдущего месяца. Иногда здесь возможны какие-то экстренные отклонения.
Контроль за выполнением бюджета
Как мы уже говорили, бюджет – это средство контроля за расходами компании и инструмент обеспечения планируемого финансового результата. Соответственно расходы любого подразделения не должны превышать, а выручка не должна быть меньше цифр, заложенных в бюджете. Как этого достигают?
Все не так сложно. Дело в том, что просто так оплатить расходы компании, будучи менеджером, вы не сможете (если только не хотите, чтобы это были деньги из вашего кармана). Обычно оплаты счетов в компаниях производят централизованные службы – отделы платежей. Чтобы этот отдел оплатил ваши расходы, вы должны представить специальный документ (обычно называется заявкой на платеж). В документе вы должны указать строчку бюджета, в рамках которой вы просите осуществить платеж. Перед осуществлением платежа в отделе расчетов проведут проверку, которая должна показать, не превысит ли ваш платеж общий лимит расходов, заложенный в данной строке бюджета вашего подразделения. Сделать это можно несколькими способами:
● Если у вас в компании стоит «продвинутая» корпоративная информационная система (вроде SAP R/3) и все заявки на платежи вводятся в электронном виде, то система просто известит вас о том, что вы превысили лимит бюджета, и не даст послать такую заявку.
● Сотрудник отдела платежей может вручную проверить наличие «свободных» лимитов в вашем бюджете.
● Перед тем как заявка придет в отдел расчетов, она должна быть согласована с планово-бюджетным отделом (например, на ней должна стоять подпись начальника или сотрудника этого отдела). В таком случае проверку выборки лимитов бюджета произведет уже планово-бюджетный отдел.
Понятно, что спланировать бюджет абсолютно точно невозможно. Если вы превысили свой лимит, но платить все же надо, то вы должны пройти через процедуру увеличения вашего бюджета. Обычно это можно делать, получив «добро» от финансового директора, генерального директора или даже совета директоров (в зависимости от значительности сумм увеличения бюджета, которые вы запрашиваете).
В течение года планово-бюджетный отдел периодически отслеживает состояние исполнения бюджета. В некоторых компаниях периодически проводятся совещания по исполнению бюджетов, где обсуждаются возможные проблемы и где отдельных менеджеров «настоятельно призывают» соблюдать установленный бюджет.
Сама по себе система лимитирования расходов компании с помощью бюджетов достаточно разумна и позволяет снизить риски неэффективных расходов. Но у нее есть и свои минусы. Например, после утверждения бюджета система не дает менеджерам стимулов снизить расходы. Часто в конце года менеджеры срочно пытаются освоить бюджеты по тем строчкам, где у них остались резервы, чтобы их не «порезали» на следующий год. В общем случае процесс бюджетирования и контроля имеет негативный оттенок недоверия к менеджерам. Он превращается в некую игру «кто кого перехитрит». Поэтому человечество пытается придумать более совершенные способы управления рисками неэффективных затрат, такие как, например, управление по ключевым показателям эффективности и сбалансированные карты показателей. Но пока развитие российского бизнеса и менеджеров не достигло такого уровня «продвинутости», чтобы отказаться от контроля с помощью бюджетов, поэтому лимитирующие бюджетные системы остаются необходимым злом и реальностью работы российских компаний.
Обратите внимание, что в начале этой главы мы с вами изучали долгосрочное планирование методом «сверху вниз», то есть начиная с общей финансовой отчетности компании. Такое прогнозирование целесообразно использовать, когда вы хотите спланировать работу компании на несколько лет вперед. Что касается планирования на следующий год или месяц, то здесь после прохождения всего цикла составления и защиты бюджета у вас образуется финансовый план «снизу вверх», полученный путем суммирования меньших финансовых планов подразделений компании. Это нормально, так как с увеличением горизонта планирования точность прогнозов падает. Нет смысла планировать все детально «снизу вверх» на пять лет вперед – все равно прогноз будет неверным. Второе правило прогнозов состоит в том, что агрегированный прогноз всегда точнее детального. Так что при долгосрочном прогнозировании суммарная ошибка для варианта «снизу вверх» будет значительно выше, чем для варианта «сверху вниз».
Управление денежными средствами (краткосрочное финансовое планирование)
Итак, долгосрочное планирование позволяет нам определить необходимую сумму финансирования компании. Однако на практике для обеспечения достаточного финансирования нам придется еще учесть влияние некоторых факторов, таких как, например, сезонность и время платежей.
Предположим, что продажи компании «АВС» в примере в начале главы помесячно распределяются следующим образом (табл. 53).
При этом:
● каждый месяц вы получаете от клиентов оплату в размере:
■ 20 % продаж текущего месяца,
■ 50 % продаж предыдущего месяца,
■ 30 % продаж двумя месяцами ранее;
● вы покупаете и оплачиваете материалы для производства (это единственная составляющая себестоимости – 67 % от продаж);
● материалы закупаются за два месяца до предполагаемого использования;
● оплата материалов производится через месяц после покупки;
● выплаты заработной платы составляют 15 % от продаж текущего месяца;
● коммерческие и административные расходы составляют 12 % от продаж месяца;
● налоговые платежи платятся равными долями поквартально (март, июнь, сентябрь, декабрь);
● дивиденды за прошлый год выплачиваются в июне;
● оплата капитальных вложений – 6 млн руб. в феврале, 1,8 млн руб. в августе;
● кредит 5,7 млн руб. получаем в январе, проценты выплачиваем помесячно (проценты считаются на всю сумму задолженности, то есть каждый месяц – годовая сумма, деленная на 12).
Давайте на основе этой информации сделаем прогноз движения денежных средств компании «АВС». Начнем с поступления денег (табл. 54).
Далее нам надо посчитать платежи (табл. 55).
Подытожим (табл. 56).
Долгосрочный прогноз, который мы делали в начале главы, показывает необходимость наличия в 2020 году в структуре капитала дополнительной краткосрочной задолженности 5,7 млн руб. Однако в силу неоднородности поступлений и платежей в компании в течение года будут образовываться существенные кассовые разрывы. Например, в апреле суммарный кассовый разрыв составит около 17,53 млн руб.! Поэтому надо понимать, что долгосрочный прогноз дает лишь приблизительное представление о финансовых потребностях компании – потребности в финансировании внутри года в силу разных факторов могут быть существенно выше. В связи с этим в компании большое значение имеет управление текущими остатками денежных средств.
В компаниях за эту функцию (по-английски – cash management) отвечает отдел расчетов или казначейство (по-английски – treasury). Это подразделение обычно находится в составе финансовой службы и подчиняется финансовому директору (рис. 35).
У компании ежедневно должно быть достаточно денег, чтобы оплатить все необходимые счета. В этом случае долгосрочное финансовое планирование нам уже не поможет. Нам придется делать что-то более приземленное и близкое к действительности. Придется рассчитывать и контролировать бюджет движения денежных средств, как было показано выше, причем не только на ежемесячной, но и на ежедневной основе.
Что собой представляет ежедневный бюджет движения денежных средств? Это свод предполагаемых поступлений и платежей. Для каждодневного управления остатками на счетах вы делаете примерно такую таблицу, как табл. 57.
Чтобы составить такую таблицу, сотрудники, отвечающие за управление денежными средствами, получают от подразделений компании заявки на платежи и распределяют их по дням. Информацию о предполагаемых поступлениях от клиентов они либо получают от отдела сбыта, который отвечает за контроль дебиторской задолженности, либо сами звонят клиентам с просьбами заплатить (если в компании контроль за состоянием дебиторской задолженности осуществляют они).
Обычно такой документ составляется каждый день (часто на несколько дней вперед), а затем его исполнение контролируется (то есть если не пришел какой-то платеж от клиента, клиенту начинают звонить, просить и ругаться).
Если денег много, казначейство помещает временно свободные средства на депозиты или покупает ценные бумаги, но что делать, если денег не хватает? Вариантов несколько:
● Можно задержать определенные платежи, например, перенести оплату каких-то счетов на пару дней до того момента, когда на счет прибудут деньги от клиентов.
● Можно договориться с банком о предоставлении краткосрочных кредитов на покрытие кассовых разрывов.
● Можно договориться с банком об овердрафте. Овердрафт – фактически тот же кредит, просто вы не оформляете его как кредит, а платите со своего счета больше денег, чем на нем есть. Минусовой остаток (овердрафт) и будет суммой вашего кредита. В дополнение к нему банки также обычно берут еще и плату за активацию овердрафта каждый раз, когда ваш остаток по счету «уходит в минус». Подробнее об овердрафтах мы еще будем говорить в главе 6.
● Можно договориться с поставщиком об оплате в форме аккредитива. Аккредитив (по-английски – letter of credit) – это письмо от банка, которое гарантирует поставщику оплату в определенном размере. Аккредитив поставщик может принять вместо предоплаты, например, за поставку оборудования. Аккредитив вам банк выдаст, естественно, не бесплатно, а за определенное вознаграждение, но оно будет ниже стоимости полноценного кредита.
В управлении деньгами есть и другая сторона медали – надо не только оплачивать все необходимые счета, но и не держать на счетах «лишние» деньги, то есть оптимизировать остатки на расчетных счетах. Поэтому управление движением денежных средств – это подчас очень непростая задача, особенно в больших компаниях, где есть много юридических лиц (каждое с несколькими расчетными счетами), которые еще и постоянно что-то платят друг другу.
Глава 5
Финансовый анализ и планирование
В прошлой главе мы говорили о том, как определить, сколько капитала понадобится компании, чтобы профинансировать все свои грандиозные планы развития. Но, как вы знаете, есть две возможности финансирования: за счет собственного капитала и за счет займов. В этой главе мы будем говорить о важнейшей составляющей финансовой стратегии – о том, как определить, за счет каких источников будет правильным финансировать компанию. Мы будем говорить о целевой структуре капитала.
Сначала мы рассмотрим теоретические подходы к определению структуры капитала, а затем перенесем теорию на практику, рассмотрев ряд кейсов и практических дополнений.
M&M's финансов
Начало разговорам о структуре капитала было положено еще в 60-е годы прошлого века, когда на арену вышли работы по структуре капитала двух «М» – Франко Модильяни и Мертона Миллера (в дальнейшем ученые получили за эту работу Нобелевскую премию). Суть их выводов заключалась примерно в следующем: структура капитала не имеет значения! Логика мышления при этом выглядела следующим образом.
Добавленная стоимость создается активами компании, реальным бизнесом, который приносит прибыль и генерирует денежные потоки. Представим себе созданную активами компании добавленную стоимость в виде «пирога». Весь этот «пирог» идет кредиторам и акционерам (рис. 36).
Обратите внимание, что от того, как поменяется соотношение частей «пирога», которые идут акционерам и кредиторам, сам размер «пирога» не поменяется. Какой-то новой ценности структура капитала не создаст. Иными словами, для создания ценности безразлично, какова будет структура капитала компании. Инвесторы не будут оценивать суммарно стоимость долга и акций компании А выше их стоимости компании Б, имеющей такой же размер «пирога», так как они оценивают денежный потоки, то есть сам размер «пирога».
Эта же логика приводит к следующим выводам:
● дивидендная политика компании также не важна, так как она не меняет размер «пирога»;
● не важно, надо ли компании брать краткосрочный или долгосрочный кредит, – общий размер «пирога» это также не меняет.
Очевидно, что этот взгляд на мир крайне упрощен, и сейчас мы начнем его усложнять и приводить ближе к практике. Но теорема содержит важный урок для менеджеров: большая часть ценности создается именно активами компании. Важно сосредоточиться на увеличении размера «пирога» (принятии и реализации проектов с положительным NPV) и отделить решения о разделе «пирога» на куски (о том, как финансировать проект) от самого «пирога».
Добавляем налоги
Теперь давайте приближать теорию к реальной жизни. Мы с вами говорим о том, что «пирог», или стоимость компании V(A), равен сумме рыночной стоимости акций компании V(E) и рыночной стоимости долга компании V(D):
V(A) = V(D) + V(E).
Как можно увеличить размер этого «пирога»? Самое время снова вспомнить про налоги. Проценты по кредитам можно вычитать из налогооблагаемой прибыли. Это может повлиять на размер «пирога». Например, у нас есть компания, которая приносит каждый год 100 млн руб. прибыли до налогов (предположим, что ставка дисконтирования равна 10 %). Какова будет стоимость компании при различной структуре капитала? Давайте посмотрим (табл. 58).
Иными словами, «пирог» увеличился. Получается, что теорема неверна? Не совсем так. Просто государство получает свой кусок «пирога» от ценности компании (в данном случае 250 млн руб.). Однако если мы говорим, что стоимость компании складывается из стоимости ее акций и долга, то уменьшение кусочка «пирога», который откусывает государство, увеличивает стоимость компании. Таким образом, увеличение доли заемного капитала в структуре капитала компании не увеличивает «пирог» в целом, но увеличивает ту его часть, которая идет акционерам и кредиторам (рис. 37).
Например, если заемный капитал составляет 10 % от общего капитала компании, то при ставке налога на прибыль 25 % налоги съедают 22 % «пирога». Если доля заемного капитала увеличивается до 50 %, то налоги составят всего 12 % того же самого «пирога». Дополнительные 10 %, которые в «пирог» добавил долг, называются налоговым щитом заемного капитала (по-английски – tax shield). Таким образом, мы можем сказать, что стоимость компании с учетом структуры капитала (V(A)) равна стоимости компании, финансируемой только за счет акционеров (V(all-equity)), плюс ценность налогового щита долга (V(t)):
V(A) = V(all-equity) + V(t).
Вывод напрашивается сам собой: чтобы максимизировать стоимость компании («пирог»), нужно финансировать компанию целиком (или почти целиком) за счет долга, чтобы полностью использовать налоговый щит. Но почему компании этого не делают?
