Константин Евгеньевич Борисов
Брать или не брать? или Как собеседовать разработчика
И вот тогда вы можете сесть с кандидатом, обсудить, что вы с ним проделали кучу работы, что вы стали практически родными друг другу, и что вот предложение, которое вы ему можете сделать. Причём предложение включает не только какую-то сумму денег, а очень конкретное содержание (с которым кандидат уже знаком, так как он делал ваше задание) и работу с конкретными людьми (заказчиком, командой, с которыми кандидат познакомился). Согласие кандидата на этом этапе – это больше формальность, так как в процессе вашего взаимодействия вы проработаете все детали, важные для него.
4.3 Как давать обратную связь кандидатам
Очень важный момент, это то, как именно нужно сообщать кандидатам о результатах интервью. Если всё хорошо и кандидат получил офер или просто прошёл на следующий этап, то вопросов обычно нет. А вот если человека отсеяли по какой-то причине, то мало кто корректно может ему об этом сказать.
Некоторые компании считают необходимым выдать кандидату детальный отчёт с указанием, какие именно минусы его кандидатуры были выявлены. Но на самом деле, единственная ситуация, когда вы должны рассказать кандидату, что вы о нём думаете – это когда он прямо об этом вас попросил. В других ситуациях это делать категорически не нужно.
Конечно, нельзя держать людей в неведении. Если кандидат не прошёл на позицию в вашей компании, то ему об этом нужно сообщить. Но расписывать, что именно в нём вас не устраивает, абсолютно лишне.
Отказ сам по себе не является приятной новостью, а приправленный каким-то негативом он может сильно расстроить и даже озлобить кандидата, что помешает дальнейшей работе с ним. Причём надо понимать, что то, что является минусом для вашей компании, может являться большим плюсом для другого места работы. Например, вам не понравилась излишняя жёсткость кандидата и отсутствие в нём стремления быть частью команды. Но в текущей своей работе, возможно, кандидату как раз и нужно принимать жёсткие решения, а командной работы нет. Возможно, кандидат приложил много сил, чтобы выработать в себе эти качества и не собирается от них отказываться в настоящее время. Ваш незваный комментарий на этот счёт может убедить кандидата, что у вас просто не хватает профессионализма. И это убеждение он будет поддерживать и сообщать всем своим знакомым.
Периодически ко мне обращаются кандидаты, которые обиделись на письмо, присланное им по результатам интервью. Очень трудно убедить их глядеть на вещи с позитивной точки зрения и не воспринимать критику как что-то плохое. Позитивное отношение к критике – это очень полезный навык, но владеют им далеко не все.
Совсем другое дело, когда кандидат просит вас дать ему обратную связь. Это очень положительно характеризует самого кандидата. На моей практике меньше 2% всех кандидатов просят рассказать им о выявленных плюсах и минусах. Максимум, кандидатов интересует, прошли они или нет. Желание получить знания для своего развития – это очень хороший знак.
Выдача такой обратной связи – это очень ответственное действие. Если у вас не готов хорошо сформулированный ответ для кандидата, лучше взять небольшой таймаут и пообещать выслать ему отзыв чуть позже.
Отзыв лучше всего делать по правилу бутерброда. Любые плохие новости нужно поместить внутри хороших. Наверняка вы видите какие-то плюсы, начните отзыв с них. Например, само желание кандидата получить обратную связь является таким плюсом. Скажите, как это здорово и насколько это редко. Кандидату будет приятно. Закончить отзыв надо тоже на позитивной волне. Если человек хочет развиваться, значит в будущем у него будет всё хорошо. Вот и скажите ему об этом.
Любые сильные стороны стоить отметить, даже если вам они кажутся очевидными. У кандидата много лет интереснейшего опыта? Озвучьте это. Вам нравится, как кандидат себя ведёт на интервью? Скажите ему, что это важно.
Негатив надо давать очень осторожно. Лучше говорить не о том, что плохо, а о том, что нужно изменить. Разница кажется незначительной, но она есть и она важна. Нужно не тыкать кандидата носом в его недостатки, а давать ему направление для дальнейшего развития. Например, недостаточно сказать: «Ваша алгоритмическая подготовка крайне низкая». Кандидат наверняка не знает, что делать с этой информацией. Гораздо лучше сказать: «Вам нужно подтянуть знания основных алгоритмов сортировки и поиска на графах, и порешать логические задачки. Это вам даст основы для понимания более сложных тем, таких как сложность алгоритмов».
Но важно не пересластить пилюлю и если какие-то качества кандидата поставили крест на его кандидатуре, то надо дать ему это понять. Иначе кандидат будет сбит с толку. Ему не назвали никаких критичных минусов, даже похвалили, а вакансия в результате ушла кому-то другому. Если вам что-то не понравилось в кандидате, то скажите ему об этом.
Не надо вываливать все минусы, которые вы видите. Этот список может быть большим. Выделите один-два самых критичных пункта, которые, на ваш взгляд, мешают кандидату. Остальное просто проигнорируйте. Кандидату достаточно иметь какой-то один пункт для работы над собой. Не стоит давать ему понять, что ему надо себя переделать полностью, чтобы работать у вас. Если минусов у кандидата слишком много, это значит, что он более пригоден для какой-то другой работы в какой-то другой компании.
4.4 Основное экономическое соотношение найма
Бизнес управляется экономическими соображениями. Топ-менеджеры и владельцы компании пропускают мимо ушей любую информацию, которая не выражается в деньгах. Даже если вы не имеете дела с финансовыми расчётами, то полностью игнорировать эту реальность у вас не получится.
Не будем вдаваться в детали, а ограничимся самой основной формулой, которая влияет на весь процесс найма. Итак: цена найма намного меньше цены ненайма, а цена ненайма в свою очередь много меньше цены неверного найма. Термин «намного меньше» определить сложно, но когда я считал это для своих проектов, то разница была примерно на порядок. То есть каждая цена из названных была в 10 раз больше предыдущей.
Давайте пройдём по составляющим этого соотношения.
Цена найма – это то, сколько тратит компания на приём на работу одного сотрудника. В эту графу включается зарплата рекрутёров, стоимость времени интервьюеров, стоимость рекламы и мероприятий по привлечению кандидатов и даже стоимость аренды конференц-залов для собеседований. Эти деньги очень легко увидеть и они кажутся очень значительными, но это ровно до тех пор, пока вы не смотрите на следующую составляющую, цену ненайма.
Цена ненайма – это деньги, которые компания теряет пока сотрудник не нанят. Например, заказчик согласился на найм ещё одного разработчика на свой проект. С момента этого согласия и до момента выхода разработчика компания недополучает деньги. Это и есть цена ненайма. Или вы видите риск срыва сроков по проекту и решаете нанять ещё одного сотрудника, чтобы этого избежать. Тогда цена ненайма – это стоимость этого риска, то есть то, сколько компания потеряет, если сроки будут сорваны, умноженное на вероятность срыва сроков.
Да, иногда трудно понять, где именно компания теряет деньги. Например, вы видите, что команде трудно и вы набираете человека просто, чтобы избежать переработок в будущем. Но ведь это опять снижение рисков! Подумайте, что будет, если начнутся авралы и пара ключевых людей решит покинуть команду. Никому мало не покажется. Компания рискует потерять большие деньги и цена этих рисков и будет ценой ненайма.
Мы всегда нанимаем сотрудника, чтобы заработать больше денег. В условиях рыночной экономики (а это именно те условия, в которых мы работаем), никаких других причин быть не может, и все другие причины выражаются через деньги. Если вы не наймёте сотрудника, компания потеряет деньги. Причём эти деньги намного больше, чем цена найма. В IT работают высококлассные, очень дорогие специалисты, которые приносят очень большие деньги.
Иногда бывает, что вы нанимаете кого-то, но последний кандидат от рекрутёров приходил только пару дней назад. Вы наводите справки, но не получаете ответа, когда будет следующий кандидат. Значит, следует эту ситуацию эскалировать (вашему руководителю, например). Если вы расскажете руководству, что бизнес теряет деньги, то реакция будет быстрой и эффективной. Компания выделит бюджет на рекламу, наймёт больше рекрутёров или сделает что-то ещё. На моей практике компания решила однажды нанять 500 высококлассных специалистов «про запас». Так получалось дешевле, чем терять деньги из-за ненайма в будущем.
Когда руководство компании считает цену ненайма, иногда следует паническая реакция, и выдаётся установка нанимать любого, кто хоть сколько-нибудь подходит, невзирая на все явные или скрытые проблемы, которые есть с кандидатами. И тогда единственная ваша защита – это следующая составляющая соотношения.
Цена неверного найма – это то, сколько компания потеряет, если вы наймёте неправильного человека. Здесь есть много вещей, которые трудно оценить. Но кое-что известно. Например, если вам придётся уволить сотрудника, вы снова заплатите цену найма (так как вам нужно будет нанять другого). И вам придётся заплатить стоимость ненайма за всё время, которое он отработал. Работу, которую сделал неправильно нанятый сотрудник, скорее всего, придётся выкинуть. И если вы потратили 2 месяца, чтобы понять, что вы наняли не того, то всё это время вы потеряли. И это время вы не искали замену. Так что вы потеряли много времени и потеряете ещё больше, чтобы найти другого.
Но это даже не самое страшное. Стоимость рисков, которые вы привносите неправильным сотрудником гораздо выше, чем эти потери. Если вы уволите сотрудника сразу после его приёма на работу, то что будет с репутацией вашей фирмы? А сколько потеряет ваша компания, если заказчик поймёт, что вы не умеете нанимать?
Я был свидетелем, как свеженанятый разработчик в грубых выражениях высказал заказчику, что он думает про него, про проект и про компанию, на которую он работал. Он сразу уволился, но ущерб репутации был серьёзный. Можно было потерять не только текущий проект, но и все будущие проекты от этого заказчика, и очень большая команда работала, чтобы этого не произошло. Один промах в найме и проект сразу стал очень рискованным.
Цена неверного найма очень важна, потому что эта сумма определяет вашу ценность как интервьюера. Если вы можете избежать найма неправильных людей, вы спасаете вашу компанию от гигантских трат. И если вас пытаются уговорить взять кого-то, не совсем подходящего, обрисуйте, какие проблемы ждут компанию на этом пути.
