Иван Сергеевич Твердохлеб
Искусство мотивации других

Дорогой читатель

Я рад приветствовать тебя в этой книге о мотивации персонала. Нам предстоит совершить огромное новое путешествие в мир мотивации других. Книга в первую очередь станет незаменимой для всех внутренних тренеров, HR-специалистов и менеджеров любых звеньев. В этой приветственной главе я бы хотел рассказать о том, чему посвящена эта книга, почему в наше время жизненно важно заниматься вопросами мотивации персонала, почему я решил заниматься данной темой, а также, конечно, кто вообще я такой. Начну с последнего, чтобы у нас сложились максимально доверительные отношения.

Кто я такой?

Зовут меня Твердохлеб Иван, я из города Санкт-Петербург, Россия. Здесь же я получил образование социолога, опыт психолога и профессию бизнес-тренера. Годами я совершенствую все эти составляющие, а социо-психологией занимаюсь сколько себя помню. Я прошел большой путь, будучи молодым специалистом и студентом побывал на разных должностях в разных компаниях. Мне знакома кухня бюджетных организаций, частного бизнеса и рынка услуг. Опыт тысяч людей и подход к мотивации десятков управляющих создали то, что сегодня я хочу вам презентовать.

За весь период моей практики, благодаря университету и различным компаниям я смог сформировать большой поток информации о способах управления, о способах мотивации и о том, чего на самом деле хочет мотивируемый. За помощь в создании этой книги я безмерно благодарен всем своим знакомым и друзьям, которые внесли свой огромный вклад в то, чтобы картина мотивации выглядела максимально достоверно. Благодаря исследованиям и описаниям, проделанным в компаниях у нас, получилось создать картину той мотивации, которая существует в нашем обществе и реальные способы ее развить.

Почему я вообще решил, что данная тема актуальна в наше время?

Сама по себе идея заниматься мотивацией пришла ко мне еще в студенчестве, однако завершить ее серьезно я смог только сейчас. Когда я только услышал о том, что мотивацию можно исследовать и искать новые варианты я был очень удивлен, ведь в саму тему я был погружен очень посредственно. Казалось бы, существует система мотивации, о которой знает каждый дурак: пирамида Маслоу – бессмертное детище. Однако, здесь мы сразу сталкиваемся с проблемой. Ведь, как каждый знает о данной системе, так каждый видит только один способ мотивировать – давать денег.

Сразу защищу себя от возможного вопроса. Нет, конечно же, я не утверждаю, что Абрахам Маслоу и его труд не следует уважать. Это величайшая личность в области психологии и без его работы многие бы даже не догадывались о том, какие запросы есть у человека. И конечно же именно он внес очень большой вклад в популяризацию гуманитарных наук и принятия учений, которые они выдвигают. Однако, на данный момент только закоренелый упрямец будет настаивать на том, что система этого великого человека все еще остается актуальной.

Свою пирамиду Маслоу составил свою пирамиду в 40-х и 50-х годах 20-го века, а сама она строилась на 7 уровнях потребностей, которые испытывает человек. Один уровень следует за другим, а мотивация строится на ощущениях личности, соответственно и акцент мотивирующим следует делать на эти ощущения. Пирамида привлекала всех своей понятностью и простотой: менеджменту стало максимально доступно изложено, на что следует делать акцент и как заставить персонал работать. Помог здесь и визуальный образ треугольника, где даже ребенку будет очевидна иерархичность данного пути.

Время шло и, хоть времена античности миновали тысячелетия назад, все равно информация передавалась преимущественно из уст в уста, но уже не по неграмотности, а из-за лени. Читать первоисточник не хотелось, но при этом каждый спикер, говоривший в корпоративном секторе о подходе Маслоу начал менять его под себя. Уровни любви и уважения объединяются, познание уходит, а на самый верх, а эстетику вообще не воспринимают как что-то серьезное. Так выглядят 5 уровней. Другим же кажется, что 7 это мало и нужно 9, 11 или все 15 уровней. Нужно разбивать биологические потребности, важно говорить о моде и стиле, и вообще было бы хорошо добавить что-то о государственном строе и демократии.

От человека к человеку шла эта теория о пирамиде. Уровни менялись, заменялись, убирались и с годами никто уже наверняка не может сказать, какие смыслы тогда вкладывал Абрахам Маслоу. Каждому запомнилось только то, что было нужно. Остается главный вопрос – а что делать то с этой информацией? Пусть 3 уровней или 20, как использовать полученное знание на практике? Проверять холодильник каждого сотрудника, чтобы знать, как он питается? Вести график, где отмечать каждого на уровне? И как можно менеджеру мотивировать через безопасность? А, ну это понятно – деньги. А как через биологические потребности? Деньги! Любовь? Ну на нее точно траты нужны, цветы купить, в кино сводить – деньги! Познавательные потребности? Образование стоит дорого, вот пусть его и покупает на ДЕНЬГИ, которые получает за работу.

Да, как это ни печально, вся пирамида упростилась до одного уровня – финансового. “Хочешь, чтобы работали лучше – плати больше!” – догмат, который я, признаться, ненавижу. Абсолютно скотское отношение к людям, желание воспринимать свой персонал как голодное быдло, которым нет ничего важнее цифр на их счету. И это не политическое заявление в поддержку коммунизма или же ухода от капитализма, это напоминание о том, о чем вообще была работа Маслоу.

Я уже сказал, что пирамида была составлена в 50-х годах, но, что немаловажно, вспомните, какая ситуация была в мире в тот момент? Холодная война двух идеологий, конец самой кровавой войны человечества. А в американском обществе, где жил и работал Маслоу, женщины и мужчины не с белым цветом кожи вообще едва ли считались за разумных существ. Личность не стоила ничего, ее буквально не существовало, а поэтому тезис о том, что помимо кормежки ничего и не нужно был очень даже живым. Здесь и вступила новая система мотивации. Исследователь начал говорить и обосновывать, что к людям нужно относиться по-человечески и учитывать все их потребности, а это, в свою очередь, отразится на их мотивации к труду.

Но почему нельзя просто платить больше?

А если все действительно так просто, может быть зря вообще изучается эта мотивация? Есть способ поощрять с помощью денег и пусть будет он, а их способ распределения ресурса пусть останется их личным делом. Здесь уже можно посмотреть на другого известного исследователя, учение которого, признаться, мне ближе больше всего, теория Эдгара Шейна о карьерных якорях. Опираясь на них мы куда глубже смотрим в мотивы поведения человека и в мотивы построения успешной карьеры.

Доктор Шейн полагал, что для каждого человека свойственен определенный набор из 9 “якорей”, которые удерживают его на занимаемой должности в нынешнее время. Каждый якорь автономен и напрямую не зависит от существования другого, что выгодно отличает данную теорию от пирамиды. Дополнительно Шейн подмечает, что якоря своей суммой демонстрируют лояльность сотрудника, и потеря одного из якорей понижает всю сумму. То есть мотивация человека состоит из нескольких переменных, каждая из которых присутствует в его жизни, но не обязательно, чтобы любой из якорей был на должном уровне для корректного мотивирования.

Теория очень интересная и, если переложить ее на вопрос, который здесь выведен в заголовок, то можно заключить, что “платить больше” можно, но это не все, что нужно делать. Якоря говорят о поисках личности, о стремлениях к самосовершенствованию. Постоянная подпитка заточенной на успех личности. Проблема в том, что Эдгар Шейн в своей теории не включал ни бытовых, ни финансовых переменных, фокусируясь только на карьерном развитии. Свобода и независимость, желание управлять и поддерживать уровень жизни, ставить перед собой вызов и служить человечеству. Все это очень верные слова, но, в противоположность Маслоу, слишком уж возвышающие человеческое сознание. В этом смысле невозможно мотивировать ни корпоративами, ни возможностью релокации, а идея жертвенности своей семье, которой занимаются многие “простые” рабочие по всему миру вообще почти, не ложится.

Через, более приземлённые, человеческие потребности старался рассматривать вопрос мотивации Фредерик Герцберг. В своей теории он выделял две большие группы: гигиенические факторы и мотивирующие. В первую группу относилось все, что касается удержания на работе, а во вторую группу относятся способы мотивировать работать больше и лучше. Работа приносит не только закрытие базовых потребностей, она куда более хитрый организм. Герцберг еще в 1950-м сделал вывод, о котором сейчас все чаще забывают – дело работы не только в деньгах.

Зайдя с точки зрения удовольствия и неудовольствия от работы он выделил 2 очень больших кластера. Тем не менее, сама теория не допускает вариации в закрытии потребностей. Важно не только потреблять пищу до чувства насыщения, играет роль еще и чем питаться. Эстетика и ориентир на прекрасное здесь почти полностью пропускается. При этом крайне унифицируются все мотивирующие факторы, однако, это совершенно не так и для многих людей межличностные отношения будут играть далеко не такую важную роль, как характер контроля или условия труда.

Так что предлагаешь?

С моей стороны было бы очень самонадеянно утверждать, что существует какой-то один способ, одна таблетка и один рычаг воздействия на любого человека. Глядя на существующее разнообразие невозможно подумать, что для них для всех есть единая “главная” мотивация. Даже деньги. Согласно моей теории, которая уже нашла подтверждение несколько десятков раз, мотивация отдельно взятого человека состоит из нескольких блоков, а если быть точным, из шести.

Шесть типов мотивации сосуществуют внутри каждого человека. Они пересекаются, образовывая смежные области. Они не одинаковы: их размер разный и они по-разному важны для каждой отдельной личности. Они почти не заменяются друг другом, я не буду здесь говорить, что похвала от начальства, или речи о великой общей цели могут заполнить пустые животы. И мотивация меняется в зависимости от разных факторов, как личной жизни человека, так и от обстоятельств компании, в которой он работает, или хочет работать.

Чтобы понять подход лучше, я переведу все в более предметную плоскость. Возьмем пример недвижимости, желание клиента здесь будет выступать в качестве мотивации, которая у него есть при трудоустройстве. Человек хочет двухкомнатную квартиру в районе 3-го кольца, чтобы до автобусной остановки было 25 минут пешком. Рынок недвижимости готов предлагать разные варианты: один предложит в 3-м кольце, но однушку, другой трешку, но до автобуса час, а третий сможет реализовать все пожелания, но при увеличении стоимости в 1,5 раза. Так и происходит в мотивации.

Мотивация личности не статична, и она меняется из года в год, соотнося свои заслуги и получаемое на данный момент. Некоторые типы мотивации будут усилятся, другие почти полностью пропадать. Соискатель составляет свой запрос, разумеется, неосознанно расставляет приоритеты и отправляет резюме в интересные ему компании. Там уже другие люди анализируют спрос и формируют предложение, которое потом предлагают соискателю, или действующему сотруднику. В зависимости от того, насколько удается реализовать ожидания на мотивационный запрос, каждый тип мотивации имеет 4 степени выраженности у человека.

Высокий – когда человек доволен тем, что имеет и изначально рассчитывал на меньшее

Средний – соответствует запросу личности и реалиям рынка

Низкий – сотрудник недоволен тем, что имеет, поэтому теряет мотивацию и может начать смотреть иные предложения

Кризисный – уровень мотивации ниже допустимого значения, сотрудник потерян.

Кризисный уровень мотивации – важнейшее составляющее данной теории. Немного напоминая карьерные якоря, здесь я отмечу, что любой тип мотивации можно полностью потерять. Отличие заключается в том, что при потере одного из типов мотивации, даже если остальные будут на высоком уровне, человек от вас уйдет. Некоторое недопустимое поведение, терпеть которое сотрудник не станет и моментально напишет заявление об уходе, даже если до этого все было хорошо.

Линию кризиса пересекать нельзя ни при каких условиях и бонусах иных типов мотивации. Это та самая точка невозврата, после которой вы теряете человека и не сможете ничего сделать, не решая саму проблему его ухода. При этом кризис – вещь неизбежная и мы разберемся, почему рано или поздно потребности вырастят и начальный уровень перестанет удовлетворять потребность.

Вам может быть сколько угодно важен бренд компании, на работе вас могут любить и уважать, вы можете быть царем и лучшим сотрудником года, но останетесь ли вы, если вам полностью перестанут платить? И дело не только в деньгах, очень часто уход с места работы становится делом принципа. Имея высокую зарплату и перспективы к развитию люди уходят из компании, когда всплывает информация о насилии со стороны руководства по отношению к подчиненным. Люди уходят из компаний и отказываются вести с ней дела, если их публично высмеяли, или же они находятся на одном и том же месте десятилетиями без шанса на развитие.

Если бы все было в деньгах, если бы все было так просто, то все люди занимались бы продажей своего тела для эскорта. Если все кроется в деньгах, то почему люди отказываются работать в микрофинансовых организациях? Почему тогда очень большое количество людей работают военными и пожарными? Там нет таких больших денег, как в криминале и бизнесе. Да, закон придется нарушить, но заработаешь же. Почему существуют волонтеры и стажеры на бесплатном труде? Почему некоторые люди идут работать в вегетарианское кафе, если, работая в обычном, они будут получать больше? Везде здесь кроется мотивация, мотивация к труду.

Чем ты лучше остальных?

Если у вас появилось ощущение, что на фоне великих авторов я стараюсь показаться лучше – то это не так. Без их вклада в науку даже я бы никогда не стал специалистом своего уровня и всю ту работу, что я проделал, никогда бы не решил начать. Весь вопрос заключается только в актуальности тех подходов, которые есть в нынешних обстоятельствах. Я уже говорил, что даже последователи Маслоу насилуют его пирамиду вставляя и заменяя фрагменты. Потому что на подсознательном уровне они чувствуют, что сама концепция, хоть и является сильным материалом, теряет свою актуальность.

21-й век заставил пересмотреть уже очень многие научные концепции и подходы. В любой науке год за годом идут новые воззрения и теории. В языке меняются привычные правила, в биологии открываются новые строения клетки, которые ставят под сомнение прошлые учения, а географы узнают все больше об устройстве нашего мира. Что уж говорить о социальных науках. Что бы было, оставайся психология статичной наукой? Маркетинг был бы эффективен, применяя одни и те же приемы? Что бы говорили политики, если бы не появлялось новых стратегий? Ну и достаточно только вспомнить Чарльза Дарвина, чтобы однозначно сказать, можно ли пересматривать старые концепции и идеи.

Мотивация Маслоу была новаторской и привлекала к себе людей своего времени. Но, если бы он строил концепцию мотивации средневековья, была бы она такой же? Крестьян мотивировало не познание, а страх и вера в величие государства, чувство сопричастности и близость возможной гибели. Рыцарей мотивировало чувство чести, преисполненные верой в собственное величие и рыцарский долг, они шли на верную смерть. Античным писателям и художникам не была нужна еда, сколько милость богов, а в каменном веке, даже сделав запасы на месяцы вперед, люди все равно отправлялись на охоту, чтобы еды было больше, а не за славой и самореализацией.

Так и получается, что каждая концепция, каждый подход актуален в своем обществе и свое время. Универсализма не существует, и эта система, с которой я предлагаю вам познакомиться, рано или поздно устареет. Остается только надеяться и верить в то, что прочтение данной книги подтолкнет вас к размышлениям о том, как можно мотивировать человека, даст вам новый и свежий взгляд, а может быть и станет толчком для новых исследователей.

Вначале нам предстоит познакомиться со всеми шестью типами мотивации, а дальше мы поговорим о том, как формируется предложение и спрос, какие есть созависимые факторы и как можно мотивировать своих людей.

Часть 1: 6 типов мотивации

Мотивация саморазвитием.

Система мотивации, о которой мы говорим с вами в этой книге является далеко не первой, и мы уже успели вспомнить работы Маслоу и Шейна. В самом деле, практически в каждом подходе, когда мы говорим о личности, встречается пункт о самоопределении и развитии. Кто-то ставит его во главу угла, кто-то называет его “одним из”, другие считают это вторичным путем. Во время разработки системы, с которой вы сегодня познакомитесь, вопрос о существовании и важности блока саморазвития даже не стоял.

Саморазвитие человека через работу – одна из самых сильных мотиваций. Если она сильно развита у личности и есть отклик от компании, то она способна заглушить очень многие проблемы в других типах. Саморазвитие предполагает стремление человека совершенствоваться как специалиста. Достигать все новых должностных вершин, как в рамках одной компании, так и на открытом рынке. Такой тип довольно важен для каждого человека и гарантируя его развитие вы очень крепко завяжите сотрудника на себе.

Казалось бы, тема разработана и чего именно мы не знаем о саморазвитии? Тему можно обозначить и закрыть, перейдя дальше. Я не соглашусь. Во-первых, хоть все всё понимают, на всякий случай, описать будет полезно. А во-вторых, необходимо понять, на что способно саморазвитие, зачем оно вообще кому-либо нужно, с чем работать оно не может, а самое важное – как на него способны повлиять вы, как руководитель.

На самом деле, область развития как личности, хоть и занимает огромную долю в общей мотивации сотрудника, очень редко является самоцелью. Что имеется ввиду и почему так? Давайте разберемся. Для этого давайте поговорим немного о том, как именно мы определяем свой путь и реально начинаем по нему идти. Вспомните свои самые юные годы, когда в детском саду, или в гостях у бабушки вам задавали вопрос: “Кем ты хочешь стать, когда вырастешь?”. У разных авторов можно найти фразу “хочу быть счастливым”, но это просто излишний пафос. Все мы называли профессии, максимально общо и абсолютно не понимая то, какие они в принципе есть и чем отличаются.

Ребенка в детстве не волнует, кто такие “аналитики”, “HR” и “бухгалтера”. В лучшем случае мы знаем кем работают наши родители, бабушки, дедушки, ну и окружающие: повар, доктор, учитель, президент. По радио ведущий, в телевизоре актер, игрушка у меня от продавца. Редактора, сценаристы, звукорежиссеры, инженера, логисты и монтажеры еще не доступны пониманию ребенка и эта невинность позволяет воспринимать мир через образы, а не конкретные проявления. Слыша ответы своего ребенка, если он хочет стать музыкантом – не бегите покупать гитару и учить нотам, если хочет стать врачом – не нужно рассказывать об анатомии, а к его идее о карьере учителя не прилагается указка.

Ребенок, отвечая на вопрос, обозначает то, каким он хочет выглядеть и считаться в обществе. Данное понимание, хоть и делает ситуацию проще, но однозначного ответа не дает.

– Кем ты хочешь стать?

– Шофером

– А какой он, “шофер”?

Через такие вопросы детские психологи и разбирают на составные части реальные стремления ребенка, а также то, чего ему не хватает. Шофер водит машину куда захочет и сам все решает – похоже на менеджера. Шофер умеет разбираться в автомобиле и все про нее знает – уже ближе к инженерии. Шофер должен всегда отвозить пассажиров туда, куда они хотят – это говорит о помощи близким. Каждый видит что-то свое и это нормально. Главным здесь будет не наслаивать свои образы на понимание ребенка, иначе вы только собьете его с верного пути.

Вспоминая свой опыт, я отчетливо помню, как несколько лет утверждал, что мне интересна карьера актера. Блистать на экране, быть известным, говорить так, чтобы слушали и уважали – все это соответствует тому, как в моей голове выглядит актер. Какой профессией я решил заниматься? Бизнес-тренинги. Меня слушают, меня уважают, я в меру известен и стремлюсь к большему, блистаю на экранах монитора, и «выступал» со своими тренингами перед, суммарно, несколькими тысячами людей. Получается, что детская мечта была реализована? А как дела обстоят у вас? Кем вы хотели стать и что вы в это вкладывали? Возможно, что и ваша цель нашла свое воплощение в реальности.

Изучая то, какие бывают настроения и как наилучшим будет воздействовать через мотивацию саморазвития отчетливо формируется несколько групп. Их участники делятся по двум критериям:

Возраст, он же, погруженность в мир и понимание своего места

Профиль – соответствие должности тем стремлениям, которые есть у личности

Сами же предложения разделяются по принципу “перспектива”, то есть те возможности, которые строятся для сотрудника.

Первая группа

В первой группе, где возраст для вхождения минимален, а профиль в подавляющем большинстве не совпадает мы разберем группу молодых специалистов, которые только начинают свой путь по карьерной лестнице и стараются разобраться в себе больше, чем в будущем компании. Студенты, отслужившие, иногородние – все те, кто идут в простые для понимания роли: продажи и сервис. Мы с вами разберемся, что заставляет туда идти и почему мотивация саморазвитием в этой группе будет работать крайне слабо.

Мысли о поиске своего места и самоопределения для каждого человека стоят особо остро и поиски ведутся всю жизнь. В школе нас учат общим знаниям и пониманию мира, чтобы мы из нее вышли готовые ко всему. Однако, этого порой не хватает и даже сами учителя забывают о том, что должны рассказать о мире и фокусируются на материале образовательной программы. Чудовищный процент детей выпускается из школ, не имея абсолютно никакого понимания, чем им хочется заниматься и куда им вообще идти. В некоторых учреждениях данную проблему стараются решать экскурсиями на производства и офисы, знакомством с людьми профессий и за счет того, чтобы делиться опытом семей. Тем не менее тенденция неумолима.

Со временем начали появляться специальные курсы и тесты по профориентации, но, во-первых, они даются косо-криво, с кучей допущений, а во-вторых далеко не всем. Ввиду чего ВУЗы пополняются студентами, которым не интересна та наука, в которой они начинают свой путь. А само по себе образование нужно для корочки и возможности прожечь несколько лет в “поисках себя”. Для меня самого было громадным удивлением на 4-м году обучения, что я понял ту науку, которой посвящен факультет и могу спокойно анализировать социологические исследования. Однако, сюрпризом для меня не стало то, что почти никто из моей группы не пошел работать по профессии. Получив высшее образование многие предпочли работать администраторами, менеджерами и продавцами.

Подобный путь свойственен не конкретному ВУЗу или факультету. Проблема мировая и многие молодые люди берут так называемый “gap year”, период, длиною в год между школой и университетом. Цель такого года – разобраться в мире и в себе, найти свое место и решить, что на самом деле стоит того, чтобы посвятить свою жизнь. Так было сформировано изначально и, с точки зрения психологии, действительно должно работать. На самом же деле, для многих подростков такая практика стала отличной возможностью на год выпасть из мира обязательств и посвятить время своим страстям. А в завершении отмеченного периода понимают, что нового о мире особо и не узнали.

Похожая ситуация происходит и у тех, кто сразу пошел получать высшее образование. Университеты обращают внимание, что многие студенты уходят из учебы на простые вакансии. Кто-то по нужде, кто-то потому что понял, что учится не на то, на что хотел, другим же стало скучно в выбранном направлении. Система заставляет людей формировать в своем понимании тезис о самоопределении, которое, многим, еще очень долго будет не нужно.

Как же это пересекается с темой о мотивации? Самоопределение здесь не особо играет, ведь так? Даже скорее наоборот, мы с вами говорим о том, насколько оно расплывчато и как неточен этот настрой. Разве это похоже на самую сильную мотивацию? Как бы не так. Тогда нам пора задаваться вопросом, как кто и когда находит себя. Почему одни выбирают потенциально “успешные” профессии, в то время, как другие предпочитают рискнуть, или посвятить себя служению людям, а также, почему задача “определить себя” стоит на таком важном фокусе в вопросе саморазвития?

Говоря о студенчестве, мы уже поняли, что ситуация действительно трудная. Здесь сразу пересекаются несколько областей жизни. Если раньше самостоятельная жизнь была не обязательной и можно было спокойно ходить на занятия и общаться с друзьями, не думая о проблемах внешнего мира, то тут уже другая жизнь. Фокус на учебу меняется. Недавний ребенок сталкивается с первыми самостоятельными покупками в супермаркете, с оплатой аренды и первыми подработками. Официанты, продавцы, СММ-специалисты и много-много других непрофильных направлений наполняют студенты или просто бывшие школьники. Работа для них будет являться средством достижения результата, а не коим образом не самоцелью.

Конечно, каждая компания хочет видеть себя чем-то большим, чем они есть и формировать развивающуюся среду: растить внутренних кадров, говорить о развитии и вообще считать, что занимаются чем-то возвышенным. Однако здесь происходит некая ложь и подмена понятий: далеко не каждый стремится к тому, чтобы однажды стать “менеджером трех отделов” или “супервайзером продаж”. Многие люди, занимая линейные и, главным образом, непрофильные должности работают на них вообще не для того, чтобы связать свое будущее с компанией. Но несколько десятилетий назад появился тезис, что “управленцы должны быть взращены изнутри”, что “навык раскладывания пригодиться по жизни” и конечно, что “возможность для роста – один из главных пунктов в описании вакансии”.

Нужно быть крайне осмотрительным в вопросе мотивации через саморазвитие. Вы должны быть твердо уверены в том, что сотрудник, которого напутствуют на то, чтобы стать руководителем, действительно хочет этого. Очень важно отметить, что поиски себя – всегда очень большая рефлексия. Сама тема самоопределения провоцирует в голове человека слишком много вопросов, на которые он может быть не в состоянии найти ответ или же сознательно закрылся от этого.

Если мы возьмем в пример работника, который пришел только на то, чтобы заработать денег на учебу и каждый день будем говорить о том, как каждое его действие влияет на то, насколько быстро он получит должность выше – тем быстрее он начнет думать, что такого поворота в судьбе точно нужно избежать. Это очень сильно напоминает теорию продаж, где продавцу, прежде чем определить предложение для покупателя, нужно установить его запрос. Так и у вас. Вы продаете работу, продаете будущее, а значит и презентовать его нужно с точки зрения того, что важно каждому отдельному человеку. О работе с мотивационным спросом и задачей по формулированию предложения мы поговорим во второй и третьей части книги.

Парадоксально, но это не значит, что информацию о подобных перспективах нужно держать в секрете. Все сотрудники должны быть в равной степени информированы о том, как, когда и что нужно сделать для того, чтобы получить должность выше. Люди меняются и их ценности, и взгляды тоже, а значит, что вполне возможен и пересмотр своих жизненных планов, особенно, когда они сталкиваются с суровыми реалиями рынка. Здесь идет речь о том, что не каждому это будет нужно и давить даже на “лучших в отделе” не стоит. Успех в нынешней должности не означает стремление получить другую.

Когда речь идет о вертикальном росте персонала, то здесь нужно поступать аккуратно и делать так, чтобы основные компетенции и преимущества, важные для сотрудника, оставались. У руководителя зарплата больше – само собой, но не факт, для ресурсников это будет первым фокусом. Руководитель работает 5/2, а нынешние сотрудники 2/2 – с таким даже можете не подходить к тем, кто здесь из-за графика. Ваша деятельность полностью теперь будет состоять из бумажной работы – сомнительная авантюра для линейщиков, которые до этого общались с клиентами.

Взращивая кадры необходимо это делать разумно: подготавливать заранее и знакомить с новым функционалом постепенно, или создавать смежные должности: с элементами рядового сотрудника, но и частью функционала старшего. Так появляются старшие продавцы, ответственные за отдел и прочее. Здесь же будет возможность подогреть интерес и тех, кто изначально был не в профильной компании. Становясь старшими официантами, студенты чувствуют разницу и все больше склоняются к административным должностям. Здесь помогает погруженность в саму работу: это уже сформированная зона комфорта, которая не изменится. Так и удается променять свои амбиции на признание здесь и сейчас.

Несмотря на то, что развитие внутри компании для специалистов первой группы не является интересной перспективой, кризисные деления по мотивации саморазвития в ней тоже существует. На самом деле кризисность здесь смешанная и зона эффективной мотивации переходит назад в кризис – когда буквально компания вынуждает переходить на новую, для сотрудника, должность. Перегнуть и стать слишком навязчивым в желании “развить” работника, поручая ему то, чего он вообще никогда не хотел – огромный шаг, подталкивающий его к тому, чтобы закончить какие-либо отношения с компанией.

Но для первой группы кризис может произойти и в недостатке мотивации саморазвития. Для специалиста, который работает на непрофильном направлении, совершенно точно существует дополнительное направление, где он хочет найти способ себя реализовать. Если подработка и банальный способ выживать лишает возможности идти к своей цели – наступает кризис самоопределения.

Таким образом можно заключить, что для первой группы, где трудятся молодые специалисты, где порог вхождения будет минимален, а опыт к специалисту не требуется вообще, мотивировать саморазвитие нужно постольку-поскольку. И пусть изредка появляются те, кто приходят в управление этих структур и даже становится важным звеном, но это лишь исключение, подтверждающее правило. Будьте честны сами с собой и поймите, что ваша работа дает никак не развитие, но это не значит, что сотрудники работают просто так или они никчемны. Все мы куда-то стремимся и чего-то хотим, у каждого свой путь и то, что ваши пути пересеклись сейчас, не означает, что они сольются в один.