Евгений Шалагин
Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний
Глава 8. Проектное управление
Если ты не можешь описать то, что ты делаешь как единый процесс – ты не знаешь, что ты делаешь. Уильям Эдвардс Деминг
Не важно, как хорошо работает отдельный процесс. Важно, как хорошо они работают вместе. Ллойд Добинс
Опыт показал, что в самом начале, ни у одной из компаний не было реального понимания принципов проектного управления. Реестр проектов (инструмент учета и идентификации проектов компании), чаще всего, – это реестр внутренних номеров договоров с заказчиками. Такая логика учета проектов и договоров построена на том, что каждый один производственный проект = один договор с заказчиком, всегда и без исключений. По тому же принципу у них обычно был построен весь бухгалтерский и финансовый учет, мониторинг показателей проектов.
Цитаты в начале главы неслучайно касаются именно процессного управления. Гармоничный симбиоз процессного (СМК) и проектного (PMBOK) управления – это то «чудо», которое позволит Вашей компании реализовать мощные и эффективные инструменты управления – как проектами, так и компанией в целом. Каждый проект по своему содержанию является индивидуальным набором бизнес-процессов второго уровня. В идеале проект – это полный комплект всех бизнес-процессов компании второго уровня (рис.5 – фактически он определяет и структуру унифицированного шаблона календарного графика проектов). В реальности, например, бизнес-процессы проектирование и ПНР могут выполняться сторонней компанией, а поставка и ШМР – быть Вашей обязанностью. В этих случаях соответствующая часть бизнес-процессов просто исключается из унифицированного календарного графика проекта (шаблона), с сохранением в полном объеме установленного контроля соответствия продукта на входе и выходе процессов. В другом варианте (если Вы контролируете работы сторонней компании) – процессы в графике остаются и контролируются Вами у сторонней организации.
Кроме того, один Ваш проект может включать в себя несколько разных договоров с заказчиками, и даже с разными контрагентами. Например, разработка ПКД и ПНР выполняется Вами по договору с «Заказчиком Х», а поставка Вами оборудования, изготовленного по этой ПКД, – по договору с «Заказчиком Y». При этом, например, стоимость проектирования, иногда может быть и занижена (чтобы выполнить условия данного раздела бюджетирования заказчика), а выпадающая разница полностью компенсируется в стоимости поставки оборудования (изменены составляющие доли разделов ТКП, при сохранении итоговой победной цены ТКП). То есть финансовые показатели договоров компенсируют друг друга только при рассмотрении их в комплекте – в рамках единого проекта. Вполне может быть и другое структурное решение: несколько Ваших проектов могут быть частями одного большого договора с заказчиком. Например, если у Вас есть один договор с заказчиком на поставку трех СИКН общей суммой более 1 млрд.руб., логично, что Вы разобьете его на три отдельных подпроекта СИКН – для более эффективного управления каждым из проектов.
Точно сопоставить график, бюджет и ТЗ проекта с договорами заказчика позволяет ТКП, по которому данные договора были заключены. А уже заказчики бывает, что сами разбивают ТКП на разные договоры (спецификации) – исходя из логики своей системы финансирования (инвестиционного бюджетирования). То есть план-фактную оценку проектов правильно и достоверно всегда выполнять не отдельно по каждому договору, а по полному комплекту договоров с заказчиком одного проекта. И потому реестр проектов и реестр договоров с заказчиками – это абсолютно разные инструменты, с совершенно разным функционалом учета и управления, своей логикой нумерации.
Проектное управление определяет необходимость наличия инструмента учета и мониторинга проектов. Реестр проектов (табл.5) служит целям:
– обеспечения единого унифицированного порядка инициации и учета новых проектов;
– присвоения уникального ID каждому проекту компании;
– присвоения уникальных номеров проектно-конструкторской документации по ID проекта (связь всех документов проекта);
– управления и мониторинга портфелями проектов БЕ, ГИП (статусы – новый, действует или закрыт);
– сортировки проектов по видам работ, статусам – выборки для надзорных органов, референсов;
– обеспечения единого унифицированного порядка завершения проектов (выявление перспективных расходов по проекту, план-фактный анализ завершенных проектов по ТЗ и БДР).
Программной средой реализации реестра проектов может быть MS Excel, либо СЭД. Второй вариант гораздо предпочтительнее с точки зрения связывания записи о проекте с местом хранения документов проекта и сведений проекта в 1С, а также многопользовательского одновременного доступа.
Со временем понимание принципов проектного подхода неизбежно приведет Вас к последующему реформированию бухгалтерского и финансового учета компании, управления бюджетами, сроками, содержанием (календарным графиком и ТЗ), закупками, рисками проектов. То есть к созданию реального проектного управления в компании. А это уже своя, отдельная, огромная область знаний. Надо отметить, что подавляющее большинство инжиниринговых компаний РФ сегодня находится в самом начале этого пути.
Глава 9. Нормативная документация СМК
Семь главных принципов СМК: ориентация на потребителя; лидерство руководства; вовлечение персонала; процессный подход; улучшения; принятие решений на основе фактов; управление взаимоотношениями. Международный стандарт ISO 9001:2015
Проведение радикальных реформ безусловно потребует актуализации всей НД СМК компании. Для соответствия компании при проведении текущих аудитов необходимо разработать график актуализации НД СМК и утвердить его руководством. Это полностью закроет вопросы частичного или полного несоответствия НД, действующей на момент проведения любого аудита надзорной организации или заказчика.
Очень важно в процессе реформ определить наиболее эффективные показатели мониторинга для всех процессов СМК. Данные показатели должны одновременно соответствовать логике менеджмента по стандартам ISO 9001, PMBOK, Бережливого производства. Это устранит необходимость дублирования отчетов, повысит эффективность управления, снизит объемы правил, отчетов, документов. Сфокусирует внимание и понимание участников процессов на действительно значимых единых показателях контроля. Позволит перейти от «улучшений ради улучшений» к реальным улучшениям процессов и процедур, с контролем изменения их показателей эффективности.
Очень важно максимально вовлечь в разработку и актуализацию НД СМК всех руководителей подразделений и владельцев процессов. Это способствует их знанию НД СМК и соответствующему росту требований исполнения ко всем участникам процедур (дальнейшему расширению вовлечения персонала).
Наиболее успешная реализованная практика работы с НД СМК:
– формат хранения НД СМК «для всех» – исключительно электронный, в pdf (сканированные копии оригиналов);
– единое место хранения НД СМК – сетевая папка «Документация СМК» с интуитивно понятной внутренней структурой папок;
– права доступа к сетевой папке «Документация СМК» – у всего персонала «чтение», у работников отдела СМК – «полные» (ответственность за управление НД СМК);
– все оригиналы НД СМК и изменения к ним хранятся только в отделе СМК;
– ознакомление работников с НД СМК под роспись происходит при внедрении новых или актуализации действующих документов, при корректирующих мероприятиях и пр.
Со временем это обеспечило практически 100% знание персоналом места хранения и перечней НД СМК, безусловную актуальность НД СМК, существенное сокращение потерь времени и бумаги на ведение журналов НД в подразделениях.
Глава 10. Особенности реорганизации компаний
10.1. Типичные ошибки реорганизаций
Глупые говорят, что они учатся на своем опыте, а я предпочитаю учиться на опыте других. Отто фон Бисмарк
Никто не заставляет Вас меняться. Выживание – дело добровольное. Уильям Эдвардс Деминг
К сожалению, но ни одно из реформированных предприятий пока не смогло успешно развить (подхватить) проведенные преобразования, успехи. Все компании в процессе реформ и после них совершают многочисленные ошибки, наиболее типичные:
1 Уверенность, что на рынке всегда есть специалисты, закрывающие одновременно, в одном лице, функционал СМК, маркетолога, финансиста, бизнес-консультанта, директора по развитию – расширенный функционал автора не подхватывался, не делегировался, формально не закреплялся.
2 Проведение реформ ради реформ, улучшений ради улучшений (цели реформ и показатели не определены, или не доведены до всех участников, или не контролируются, реформы проводятся потому, что «надо что-то делать», это модно, круто, современно, «все теперь так делают» и пр.).
3 Параллельное невзаимосвязанное внедрение разных систем менеджмента разными работниками – СМК, Бережливое производство, Проектное управление, Интергазсерт, СЭМ, СМПБиОТ и др. (дублирование правил и однотипных отчетов, противоречия требований, показателей и инструментов контроля, каждый «тянет одеяло на себя», противоречие оценок динамики показателей в разных системах, конфликты).
4 Попытки всюду добавить условия «от себя», отступить от логики реформ, сделать исключение, руководствуясь традициями, «хотелками» привилегированных работников, надуманными предположениями и пр. (примеры: не выделять в структуре доходные подразделения, не создавать вакансии функционального директората, или выделять и создавать частично, оставлять неунифицированные элементы бизнес-единиц, неоднозначные наименования подразделений, несоответствующие системе локальные правила работ, не создавать производственные конфликты «маркетинг-продажи», «финансисты-бухгалтерия», «инновации-производство» и пр.).
5 Стремление к усложнению решений (учесть прямо сейчас сразу в инструментах, методах абсолютно все возможные и невозможные перспективные потребности) и экспериментам (после прочтения новой книги, курсов обучения и пр.), разработке видений, миссий, концепций и пр. (на этапе создания нового порядка – очень преждевременное и мало кому понятное занятие).
6 Неуемное стремление отдельных участников расширить свою материальную мотивацию на волне реформ, в отрыве от динамики загрузки, реалий рынка трудовых ресурсов, от понимания последствий решения (роста себестоимости и цены Вашей продукции на рынке).
7 Отсутствие желания делегирования видов работ между собой (функционал когда-то был инициативно подхвачен не тем подразделением, сопротивление передаче того, что стало уже традицией).
8 Непонимание высшим руководством места, объемов работ и важности СМК.
Некоторые из ошибок особо критичны для результатов реформ (1, 2, 3, 8), некоторые – непредсказуемо снижают степень ожидаемого успеха (4, 6, 7), другие – усложняют их и увеличивают сроки реформ, и также снижают вероятность успеха (5). Надо учитывать, что при реорганизации, накопление влияния разных отступлений никогда не компенсирует друг друга. Каждое новое отступление ведет к дополнительному нарастанию степени неопределенности будущего результата.
Не могу не привести пример деструктивного влияния отсутствия конфликта «финансы-бухгалтерия» в одной из компаний. Если кратко, сама идея этого конфликта – в разных фокусах работ подразделений: у бухгалтеров фокус управления на прошлых периодах, у финансистов – на будущих. Конфликт позволяет на основе сопоставления разных решений, компромиссов и требований законодательства выбирать и применять компаниям лучшие решения, практики и инструменты по обоим направлениям.
Блок бухгалтеров-финансистов в рассматриваемой компании существовал изначально как единое подразделение. Обычно такое объединение предполагает более простые рабочие процессы, широкую специализацию работников, оперативность решения вопросов, как следствие – более оптимальную численность персонала, чем при работе двух отдельных подразделений. Но добились ли они этого?
На многочисленных форумах в сети Интернет обсуждается оптимальная численность бухгалтерии в компаниях. Наиболее часто рекомендуемая пропорция бухгалтеров выглядит так: один бухгалтер на ССЧ персонала компании на каждые 100 работников, плюс один главный бухгалтер, плюс один заместитель главного бухгалтера.
Это удивительно, но именно такая пропорция численности бухгалтерии (плюс-минус один бухгалтер) действительно наблюдается во всех компаниях РФ, с которыми автор сотрудничал (работал, участвовал в аудитах, проходил собеседования – на сегодня их уже более 30, из совершенно разных отраслей экономики, с ССЧ от 150 до 1.500 чел.). Сама идея пропорции – малоизвестна, и, скорее всего, является первой действительно успешной попыткой найти лучшие показатели корреляции численности бухгалтерии. Т.е. в рассматриваемой компании, при среднесписочной численности персонала более, чем в 500 человек, предполагалось наличие бухгалтерской службы, максимум, в количестве восьми работников. Но их фактическая численность составляла более 20 работников! Подразделение, при явно избыточной численности персонала, было всегда полностью загружено работой (со слов работников), к качеству бухгалтерского учета ни у кого претензий не было (также, как, я думаю, и к качеству бухгалтерского учета у их конкурентов), полноценное финансовое управление отсутствовало (управление затратами, БДР, БДДС, смежными заказами, бюджетированием инвестиционных программ и пр.), то есть это была именно бухгалтерия.
Углубленного конкурентного анализа занятости этой службы мы не проводили. Предполагаю, если бы руководитель данного подразделения участвовал в постоянном трудовом конфликте «финансы-бухгалтерия», или, хотя бы, проводил периодический конкурентный анализ деятельности своего подразделения, до такого кратного превышения численности дело бы не дошло. Видимо, некоторые из видов деятельности этого подразделения ведутся избыточно сложно, в сравнении с конкурентами. Никаких конкурентных преимуществ такая избыточная численность бухгалтерии, разумеется, не дает. Хуже того, фактически это превышение, в сравнении с конкурентами, непроизводительных затрат (ФОТ бухгалтерии не прибавляет рыночной стоимости изделиям) и себестоимости продукции (при фиксированной конечной цене продукции).
10.2. Специфические ошибки реорганизаций
Люди боятся перемен, а тому, чего они боятся, – они сопротивляются. Уильям Эдвардс Деминг
Предрассудки редко преодолеваются обоснованными доводами, поскольку они не опираются на разумные суждения, их нельзя разрушить логикой. Трайон Эдвардс
Успех приходит изнутри. Если мы внутренне сильны – мы рассматриваем любую внешнюю проблему как возможность. Если мы внутренне слабы – каждая возможность воспринимается нами, как проблема. Ицхак Кальдерон Адизес
В некоторых компаниях, автор сталкивался с более специфическими проблемами проведения реформ (реформы умирали, «увязая» в бесконечных обсуждениях решений, вариантов их улучшений), природу которых долго не удавалось установить – до знакомства с бизнес-концепцией И. К.Адизеса [1]. Она дала исчерпывающие ответы на все вопросы. На этапе обследования очень важно определить этап развития компании – он не напрямую зависит от возраста компании, но каждый из этапов имеет свои особенности.
На этапе «Ухаживание» компании еще нет. На этапе «Младенчество» реформы подобного формата и масштаба могут привести к ограничениям и смерти бизнеса, они там преждевременны – при желании внедрять можно, но очень осторожно. Этапы «Давай-Давай» и «Юность» – почти гарантированный 100% успех таких реформ при оперативном и качественном внедрении сразу всего комплекса инструментов. Вовлечение персонала – максимальное, реформы являются потребностью персонала и руководства. На этапе «Расцвет» предполагается, что данные реформы уже полностью реализованы, и новых пока не требуется.
Специфические и существенные проблемы реформ обязательно проявляются на этапах «Закат», «Аристократизм» и «Салем-Сити», когда вместе с комплексом реформ дополнительно потребуется поиск условий перемотивации, встряски персонала. Главный вопрос – как и чем вновь «зажечь их глаза», всех без исключения – продавцов, снабженцев, проектировщиков, производство, топов. Внедрение реформ при этом желательно вести максимально последовательно, оперативно и уверенно, иначе их темп на любом препятствии может быстро упасть до нуля, фокус реформ потеряется в постоянных желаниях топов «улучшить улучшения». Фокус на том, «как делать» особо свойственен всем компаниям, перешагнувшим этап «Расцвет». Успешной практикой формирования новых интересов работников было личное общение «с глазу на глаз» и тренинги, объяснение целей реформ, их объема, доведение результатов до каждого работника, назначение и мониторинг правильных целей – компании, бизнес-единиц, подразделений, сопоставление ССЧ, финансовых показателей деятельности и областей функционала с конкурентами (бенчмаркинг).
От этапа развития компании прямо зависят объем и направления опережающего обучения персонала, выбор первичных целей компании. Стал убежденным сторонником этой простой бизнес-концепции, неоднократно на личном опыте убеждался в правоте и точности ее выводов и утверждений.
К месту будет сказать, что реорганизация – всегда и везде эмоционально очень сложный процесс для всех его участников (реформаторов, собственников, руководства, персонала всех уровней). Активное сопротивление (критика, распространение слухов, эмоциональные конфликты и споры, отказы от участия с надуманными аргументами, докладные записки руководству, иногда – прямой саботаж и пр.) сразу, с самого начала реформ, всегда обеспечивает консервативная часть коллектива (от 5% до 15% любого рабочего коллектива). Это нормально и естественно. В тоже время, в процессе реорганизации нередко бывает, что даже те руководители и работники, кто выиграл в первые этапы реформ, и активно поддерживал их (доля таких активистов тоже примерно от 5% до 10% коллектива), на завершающем этапе реформ также становятся активными сопротивленцами – из-за затронувших их последующих изменений.
Надо отметить, что наличие конфликтов всех уровней, между работниками-участниками процессов, руководителями подразделений, топами, собственниками, и между ними всеми вместе – это норма, характерная черта реорганизаций и развития [1]. Полное отсутствие таких конфликтов говорит об устоявшихся традициях, продолжении их применения и полном отсутствии развития компании. Важно стараться сохранять и поддерживать эмоциональный уровень данных конфликтов в рабочем, конструктивном диапазоне, рамках. Надо помнить, что тема споров со временем забывается, а эмоциональные переживания и возможные оскорбления остаются в человеческой памяти надолго.
В ходе реформ, автор наблюдал множество подтверждений реальности существования эффекта Даннинга-Крюгера (парадокс психологии: менее компетентные работники считают себя уверенными профессионалами, а более компетентные – склонны сомневаться в своих способностях). Очень часто работники, не имея достаточных для этого знаний или опыта работ, «надув щеки», принимают некорректные бизнес-решения, обосновывая и защищая их лишь своими предположениями и эмоциями, небольшим личным опытом (который часто и опытом называть нельзя), будучи при этом абсолютно уверенными в полном превосходстве и исключительности своих опыта и знаний. Особо массово это распространено в компаниях, перешагнувших этап «Расцвет» [1]. И эта защита порой проходит настолько уверено, что даже опытные и квалифицированные специалисты начинают сомневаться в правильности своей, несовпадающей с ними, оценки. Приходилось вести очень широкий поиск реальных аргументов и свидетельств, поясняя главную критичность рисков таких решений – явную потерю преимуществ компании перед конкурентами. Происходило это не всегда эмоционально нейтрально. Бывало, что в таких ситуациях тоже спасали только директивные решения руководства (поддержка первого лица).
На всех этапах реформ очень помогает выявление и поддержка (информационная, социальная, организационная) новых формальных и не формальных лидеров из числа инициативных участников реформ, работников и руководителей грамотных, осознано и обосновано принимающих изменения, имеющих азарт, амбиции и стремление в достижении лучшего результата, обучению новому. Они всегда выявляются в ходе реорганизаций. Новые лидеры наиболее существенно повышают степень ожидаемого успеха реформ. Влияние их участия настолько значительно, что порой казалось, что компания давно ждала любых изменений, абсолютно неважно какого характера – изменения поднимали и включали в работу волну новых активных амбициозных кадров, которые до того были просто «растворены» в текучке и традициях, и которые затем создавали мощный прорыв в развитии.
Теоретически, в период реорганизаций существует высокий риск потерь части персонала, – разные авторы сообщают о возможности потерь до 30% работников (!). При этом естественно, что самыми первыми уйдут лучшие, те, кого сразу и с удовольствием возьмут Ваши конкуренты. Но, приведенная в этой книге, практика реформ все три раза показала низкую текучесть персонала – не выше уровней предыдущих лет. Предполагаю, что возможность потерь персонала создают ошибки планирования и реализации реформ; метания, неуверенность или непоследовательность действий руководства; незнание персоналом или неопределенность планов и целей компании; отсутствие возможностей для роста наиболее активных и компетентных работников.