Евгений Шалагин
Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний
Глава 3. Организационная структура
Вести в бой массы все равно, что вести в бой немногих: дело в форме и названии. Сунь Цзы (трактат «Искусство войны»)
Путь даже в тысячу ли начинается с первого шага. Лао Цзы
Реформы надо начинать с организационной структуры. Новая организационная структура должна быть простой, понятной и доступной всем работникам компании, с фокусом на доходные подразделения. Все, начиная от генерального директора, и до уборщицы должны понимать, кто в компании приносит доход, а кто только расходует средства. Наименования всех подразделений и работников необходимо максимально упростить и унифицировать, они все должны давать однозначное и безусловное понимание их функционала. Все производственные ИТ-инструменты (СЭД, сетевая структура папок, программы бухучета и пр.) должны использовать логику и маркеры организационной структуры – одно из обязательных условий будущей эффективности взаимодействия подразделений.
Успешные российские и мировые практики [5, 6, 10, 16] уже показали эффективность и перспективы реорганизации бизнеса с выделением бизнес-единиц – самостоятельных хозяйствующих субъектов компании, включающих в себя полный комплекс трудовых и производственных ресурсов: подразделения продаж, проектирования, производства, программирования, пуско-наладки, унифицированных по структуре, процессам, наименованиям. Такие структуры (рис.2) позволяют просто, безболезненно и неограниченно наращивать или сокращать количество БЕ [7, 13, 15], в соответствии с жизненным циклом продукта; оперативно и эффективно встраивать новые бизнесы в уже действующие процессы и ИТ-инструменты компании. И определяют переход от централизованной организационной структуры к структуре распределённого самостоятельного управления единицами бизнеса (делегированию ответственности за результаты БЕ).
Рис.2 Вариант «идеальной» организационной структуры инжиниринговой компании
Теоретически, разделение БЕ может быть основано на принципах специализации производства, географии рынка, видам продукта и пр. В основном же, все инжиниринговые компании выбирают принцип разделения БЕ по группам ключевых продуктов (сегментирование продуктового портфеля компании). Это позволяет более достоверно определить границы рынков БЕ, перечни заказчиков и конкурентов, провести ABC-анализ, выявить лидеров, свою позицию, оценить реальные денежные объемы рынков, их динамику, долю и степень активности компании на них. А также сфокусировать коммерческую активность БЕ, обеспечить сравнительную оценку показателей БЕ между собой и конкурентами, определить точки перспективного роста. Организационные преобразования включают в себя создание унифицированных по составу подразделений и функционалу БЕ – для каждого из целевых рынков продуктов.
Разделение бизнеса на БЕ приводит к необходимости реорганизации и структуры блока управляющей компании (функционального директората) – руководителей, отвечающих за свой, один функциональный процесс БЕ (продажи, проектирование, производство, финансы, качество и пр.). Так происходит переход от линейно-функциональной организационной структуры к матричной. Функциональные руководители обеспечивают унифицированное управление процессами и инструментами управления, выравнивание показателей эффективности процесса, решение проблем и вопросов по своему процессу во всех БЕ.
Концепт «идеальной» организационной структуры допускает большие вариации: административный блок может иметь подчинение генеральному директору прямое (как на рис.2), или через соответствующие блоки функционального директората; подразделения снабжения, качества, склады могут входить в структуры БЕ, или могут оставаться централизованными – в составе административного блока и пр. Все рассматривается и оценивается с точки зрения рациональности, удобства и управляемости на текущем этапе деятельности компании. Главное – сразу унифицировать структуры и наименования всех БЕ, это позволит создавать единые унифицированные правила работ, снимет будущие проблемы по унификации (сегодняшняя головная боль всех крупных холдингов РФ). Унификация наименований и процессов БЕ позволяет в будущем легко и быстро масштабировать любые причины успеха отдельной БЕ (процессы, технологии и пр.) сразу на все остальные БЕ.
На этом этапе важно запланировать наличие трех обязательных производственных конфликтов: «маркетинг-продажи», «финансы-бухгалтерия» и «инновации-производство». Наличие и поддержание таких конфликтов – условие постоянного системного развития компании [1].
Надо отметить, что практика преобразования организационных структур всегда и везде сопровождается некоторым сопротивлением кадровых служб. Причины – существенный рост объемов работ по оформлению кадровых документов, аттестации новых рабочих мест (после переименований), результатам анкетирования персонала (выявление и организация решений основных проблем и просьб персонала). Однако реорганизацию важно продолжать уверено, непрерывно и последовательно, так как любая остановка и попытка ее отсрочки или переноса сразу воспринимается консервативной частью коллектива, как слабость позиции руководства и рост вероятности отката к ранее действующим кадровым решениям, ведет к саботажу и дискредитации последующих шагов реорганизации.
Наилучшее решение – единоразовый переход от действующей организационной структуры к новой. Однако, в практике автора, решительности на это пока не нашлось ни у кого. Ошибками всех компаний были переходы этапные, постепенные – по принципу «отрезать собаке хвост не сразу целиком, а по частям, потому что собаку жалко». Организационные преобразования все компании обычно проводили два-три года, осторожно, этапами, волнами, с кадровыми решениями «по ситуации». При этом в коллективе «витала» неопределенность конечного формата реформ, они менялись часто и разнонаправлено, работы у кадровиков было больше. Потом все обычно приходило в ожидаемый конечный вид (предлагаемый автором до реформ), и не стоило тех потерь, которыми они сопровождались (времени, кадров, трудозатрат, эмоций).
На данном этапе много конфликтов по сопротивлению изменению или сокращению нелогичных наименований подразделений, работников, разделению или слиянию подразделений. Прежние наименования подразделений порой упорно и много лет добивались этими руководителями, часто становились для них имиджевым индикатором их статуса в компании.
Примеры из практики. В одной из компаний был департамент перспективного развития и проектно-сметной документации. Функционал первой части наименования 100% фикция – это было подразделение разработчиков ПСД. Функционал директора по развитию (анализы внутренней и внешней среды, организация защиты и мониторинга стратегии и программ развития, улучшения бизнес-процессов, внедрения ИТ-продуктов и пр.) выполнялся другим руководителем. Однако руководитель этого подразделения постоянно аргументировал часть своих обращений и просьб к высшему руководству именно наличием в наименовании департамента функционала «перспективное развитие» (разумеется, совершенно необоснованно и нелогично). Пример другой компании – подразделение «коммерческий отдел». Логично было предположить, что его функционал – коммерция, а значит продажи. Но нет, отдел занимался исключительно снабжением. Руководитель коммерческого отдела (заместитель коммерческого директора) настаивал на существовании «особых» функций отдела, которые шире функционала закупок, но при обследовании подтверждений этому не выявлено. Еще в одной компании единственный инженер по маркетингу занимался конкурсами детских рисунков, организацией, проведением и фото- видеосъемками корпоративных праздников и пр. В другой компании инженер по маркетингу (также существующий в одном лице) занимался исключительно информационным сопровождением официального сайта компании. Такие дикие несоответствия функционалов и наименований подразделений и работников неизбежно влекут за собой некорректное понимание этого функционала всем персоналом, надуманные аргументы, невыполнение, ограниченное или некачественное выполнение функций, их постепенную полную деградацию в компании.
Попутно радикально реформируется структура подразделения продаж. У большинства успешных конкурентов продажами занимаются руководители проектов (ГИП) и топы. Это позволяет поддерживать большую численность продавцов [11], использовать их высокие технические компетенции, расширить границы зоны продаж – от идеи инвестпроекта и тендера, до продаж «в поле», позволяет полностью унифицировать функционал продаж и сфокусировать коммерческую активность бизнес-единиц на ключевых группах продуктов и рынках.
Автор имеет практику внедрения подобной организационной структуры пока только в компаниях с проектным управлением, однако не видит ограничений для ее более широкого применения. Вероятно, оно будет успешным, в холдингах любого профиля, на промышленных предприятиях с серийным выпуском продукции и пр. Главные ее качества – простота и унифицированность управления, возможность неограниченного масштабирования бизнеса, фокус на целевых рынках.
Глава 4. Планы и цели
Тот, кто не смотрит вперед, оказывается позади. Герберт Джордж Уэллс
Любая деятельность должна планироваться, это условие повторяемости успеха и возможности улучшений (PDCA-цикл), стабильной загрузки ресурсов.
Практика показала наиболее удобный и достаточный формат планирования – пятилетняя единая стратегия развития компании в комплексе с ежегодными программами развития для каждой БЕ. Они позволяют фокусироваться на каждом ключевом рынке БЕ, и в тоже время иметь возможность балансировки плановыми показателями БЕ в целом по компании, определять БЕ-«локомотивы» и БЕ-«аутсайдеров», точки их роста и проблемы. А также определять планы развития БЕ и компании, обеспечить неразрывную цикличную связь стратегии и программ развития. Данный комплект инструментов полностью соответствует требованиям любого из стандартов систем менеджмента (ISO 9001, Интергазсерт и пр.).
Все планы и цели бизнес-единиц и компании должны формироваться на основе цели сохранения динамики стабильного роста выручки, фактов предыдущих отчетных периодов, реальных свидетельств динамики рынка, наличия драйверов, новых успешных практик конкурентов, ожиданий собственников, оценки необходимости дополнительных инвестиций в рекламу и ресурсы, их доступности, с учетом существующих и будущих рисков.
Планы и цели компании обязательно должны включать стабильный ежегодный прирост по выручке не ниже 3-5%, с учетом существующей инфляции. Компания, которая не растет – либо стагнирует, находясь на плато своего жизненного цикла, либо уже на нисходящей кривой [1]. Ее ресурсы не развиваются и не улучшаются, процессы бюрократизируются, сроки их исполнения растут. Обычно это сразу и хорошо чувствуют все Ваши партнеры (заказчики, поставщики, конкуренты, персонал). Всё достаточно просто: нет роста – нет развития и инвестиций – ничего не меняется (ССЧ, цели, зарплата, кадровый лифт, условия труда, оборудование и пр.) – умирает инициатива, падает эффективность, растёт бюрократия, растут требования к мелочным процедурам, формируются уныние и депрессия, начинается поиск новых эмоций и точек роста на стороне активным персоналом.
Надо отметить, что подавляющее большинство компаний (бизнес-единиц) первичные планы выручки и прибыли начинают формировать от своей точки безубыточности (окупаемости), а не потенциала рынка. С одной стороны, это как будто логично – на начальном этапе сразу определяется первичный минимальный корректный баланс расходов и доходов компании (бизнес-единицы), обеспечивающий 100% покрытие текущего ФОТ и гарантированную минимальную прибыль собственнику (бюджет выживания). Но, гораздо более успешными и прорывными стали практики, сразу основанные на амбициозных планах по использованию всего потенциала рынков, на возможности и планах увеличения своей доли рынка, за счет роста рынка и/или сокращения долей конкурентов.
На первых этапах внедрения планирования не гонитесь за количеством плановых финансовых показателей. Абсолютно для любой компании в любой отрасли главными целевыми финансовыми показателями всегда являются выручка, прибыль (для коммерсантов – маржинальная, для компании в целом – операционная или чистая), производительность труда (выручка/ССЧ), при возможности сопоставимой оценки (например, при серийном производстве) – физические объемы производства. На начальном этапе этого более, чем достаточно. Планы и цели должны иметь инструменты достоверного мониторинга выбранных показателей, иначе смысл планирования исчезает полностью. Большинство компаний РФ применяют этот комплект плановых показателей уже десятилетия.
В РФ существует уже много компаний, которые имеют пакет целевых финансовых показателей более десятка, со связанными системами KPI и материальной мотивации топ-менеджмента (по зарубежным практикам и методикам). Но автор пока не видел свидетельств образования из этого реальных конкурентных преимуществ, скорее наоборот – происходит, своего рода, «расфокусировка» и «замыливание» главных целей руководителей. Но, что удивляет значительно больше, – в РФ даже сегодня есть действующие компании совсем без систем планирования и мониторинга.
Декомпозиция планов и целей компании и БЕ должна выполнятся не менее, чем до уровня руководителей функциональных подразделений бизнес-единиц. Они должны уметь и ежегодно выполнять декомпозицию и формировать планы и цели своих подразделений по SMART-принципам. Ежегодно должна проводиться план-фактная оценка достижения планов и целей. Для обучения этому будет достаточно одного тренинга по целеполаганию, лучше, если не в первый год планирования – чтобы тренинг успел стать реальной потребностью в знаниях у руководителей подразделений (Давай наставления только тому, кто ищет знаний, обнаружив свое невежество. Конфуций).
4.1. Программы развития
Каждая БЕ имеет свою ежегодную программу развития, со следующей структурой:
– план (выручка, маржинальная прибыль, производительность труда) и цели развития (выход на новый рынок, внедрение новых продуктов, улучшение традиционных продуктов, приобретение новых компетенций, увеличение глубины переработки и пр.);
– перечень ключевых продуктов (для фокусирования коммерческой активности);
– результаты прошлого отчетного периода (выручка, прибыль, производительность труда, ССЧ персонала, ФОТ, доля рынка и пр., выводы об эффективности БЕ);
– анализ и тенденции рынка будущего периода (обоснование планов): анализ активности и результативности ТКП (количество, суммы, оценка динамики рынка), анализ конкурентов (перечень, позиционирование по выручке, оценка динамики рынка), заказчиков (перечень, инвестпрограммы, оценка динамики рынка);
– перечень мероприятий по достижению плана (кадры, ФОТ, обучение, активности);
– программа тех перевооружения (что надо улучшить, докупить, заменить, достроить для достижения новых плановых показателей – сроки, бюджеты, ответственные).
Руководители БЕ ежегодно выполняют разработку программ развития, исходя из текущей оценки рынка, производственных и трудовых ресурсов, результатов прошлых периодов, целей стратегии, обеспечения ФОТ имеющегося персонала БЕ, с подтверждением источников применяемых сведений, их достоверности, обоснованием методов, выбранных для достижения установленных целей.
Коллегиальный орган управления, перед которым руководители БЕ защищают программы развития и который ведет ежеквартальный мониторинг их исполнения – стратегический комитет (состав: собственники, руководители БЕ и функциональный директорат).
Для ежеквартального мониторинга показателей программы развития в первое время обычно используются отчетные сведения бухгалтерского учета 1С (управленческие решения должны основываться на фактах). Вследствие этого, дата мониторинга результатов будет значительно отставать от отчетного периода от 20 (по квартальному отчету) до 30-60 дней (по годовому отчету). Сократить отставание сроков до одного-двух рабочих дней позволяет внедрение в компании полноценного управленческого учета, или принятие допустимости расширения диапазона погрешности показателей на дату страткома (тоже вполне работоспособное решение).
Важно сразу определить единый формат программ развития БЕ и последовательно приучать руководителей БЕ к дисциплине его ежегодной реализации. В практике встречались случаи ухода от единой структуры, формирования структур программ развития «кто во что горазд», использования в программах, в качестве аргументов, надуманных свидетельств, необоснованных предположений, инициативные попытки руководителей БЕ исключить важные или добавить совершенно ненужные разделы, не информативные для стратегического комитета и пр. Это не создавало преимуществ компании, приводило к «замыливанию» основных свидетельств, принятию некорректных управленческих решений, в итоге – к снижению показателей деятельности.
4.2. Стратегия развития
Единая пятилетняя стратегия развития включает в себя планы и прогнозы развития всех БЕ, других подразделений компании, функциональные политики, ABC-анализ выручки компании, продуктов, SWOT-анализ, карту рисков. Стратегия ежегодно актуализируется и согласовывается стратегическим комитетом. Для актуализации стратегии используются материалы утвержденных программ развития. Ошибку совершают руководители, сразу активно и широко применяя теоретические методики формирования стратегических целей, создавая избыточно сложный для разработки и понимания документ. Первые стратегии должны быть простыми, их действительно необходимая рабочая часть должна включать 5–10 страниц следующих сведений:
– обобщенную грубую тезисную оценку рынка компании (растет, падает, темп динамики), заказчиков (динамика инвестпрограмм, АВС оценка структуры выручки, прогноз), конкурентов (динамика рынка, лидеры, лучшие практики);
– финансовые цели (выручка, прибыль, производительность труда) – факт за несколько лет и план на пять лет; требуются для понимания их волатильности, корреляции – желательно графическое представление показателей;
– структурирование фактической, плановой и прогнозной выручки компании по бизнес-единицам; требуется для понимания фокусов развития БЕ;
– стратегические цели, сформированные из SWOT-анализа, с применением методики сбалансированных показателей;
– политики: финансовая, кадровая, производственная, маркетинговая, по качеству – требуются для внутренних ограничений общего направления и фокуса усилий, для начала можно тезисно, очень кратко.
Избыточная сложность методов разработки и формата стратегии в начале ее применения не способствует ни ее пониманию, ни эффективности управления компанией. Многочисленные «книжные» инструменты разработки стратегий я рекомендую рассматривать к применению позже, через три-пять лет, равномерно, без фанатизма, наращивая уровень их применения, постоянно оценивая их эффективную необходимость. Главная цель первых лет применения – сделать программы и стратегию развития для менеджмента компании абсолютно понятным и привычным инструментом управления и мониторинга.
Цели стратегии развития компании и программ развития бизнес-единиц после декомпозиции необходимо довести до каждого руководителя подразделения и работника компании. И сделать это системным ежегодным обязательным решением – вместе с ежеквартальным информированием персонала об их достижении. Реализовать это лучше всего по требованиям стандарта ISO 9001 – так достигается решение потребности и одновременное наличие формальных свидетельств для аудитов (например, в формате ежеквартального проведения «дня качества» в подразделениях).
При разработке программ и стратегии развития компании руководители руководствуются SMART принципами. Кроме того, цели должны быть немного (или много – по решению собственников) амбициозными. Именно амбициозность мотивирует менеджмент и коллектив бизнес-единиц на активное преодоление «себя сегодняшнего», стимулирует искать новые возможности, развиваться, принимать новые личные риски, ради достижения установленных целей (Чем легче достижима цель, тем слабее стремление к ней. Плиний Младший).
Такое планирование фокусирует топ-менеджмент на сбалансированном развитии всего комплекса показателей компании. Мотивирует принимать управленческие решения основываясь на свидетельствах, широко и успешно вовлекая в систему менеджмента весь персонал компании.