Евгений Шалагин
Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний
4.3. Мотивация персонала
Книги по менеджменту утверждают, что одна из задач менеджера, это мотивировать людей. Они неправы. Не нанимайте людей, которых нужно мотивировать, людей, чьи установки Вам предстоит изменить. Профессия менеджера – не социальная работа. Люди, которых вы нанимаете, должны уже быть мотивированы. Ваша задача – не лишить их этой мотивации. Ицхак Кальдерон Адизес
Вознаграждение за заслуги порождает несогласие и раздоры. Уильям Эдвардс Деминг
В этой главе читатель мог ожидать рассмотрения автором связи показателей планирования с системой материальной мотивации персонала. Но, по мнению автора, этому инструменту уделяют гораздо более избыточное внимание, чем он к себе того требует. Правило Парето гласит – лишь 20% деятельности приносят Вам 80% результата, и система мотивации точно не входит в эти рассматриваемые 20% деятельности. Уверенность в этом основана на опыте работ автора в компаниях с самыми разными системами мотивации: фиксированной заработной платой, квартальной мотивацией персонала по результатам деятельности компании, бонусами и KPI топ-менеджмента, с % за объемы продаж, за успешность реализации проектов и пр. Реальный успех компаний (там где он был, и в тот период, в который он был) ни разу не был прямым или косвенным следствием ни одной из этих систем материальной мотивации. В результате автор остался убежденным сторонником двух простых и самых эффективных вариантов материальной мотивации: фиксированной оплаты труда (не ниже рыночного уровня, а лучше, если немного выше рынка) или квартальной дополнительной мотивации всего персонала по результатам деятельности компании в целом.
О проверенной эффективности второго варианта мотивации, в том числе и в России, сообщает и основатель корпорации и председатель совета директоров Haier Group Чжан Жуйминь [18]. Каждый работник получает премию – свою фиксированную долю из премиального фонда. Который ежеквартально формируется исходя из квартальных результатов деятельности компании – его размер определяет фактическая выручка и прибыль. Со слов руководителя Haier, такая мотивация настолько эффективна, что, бывало, даже уборщица спрашивала руководителей: «ребята, а чем я могу еще помочь Вам, чтобы достичь нам новых высот?».
Стабильный и предсказуемый уровень оплаты труда при видимых реальных организационных улучшениях – всегда самый лучший мотивационный фактор развития персонала. Бонусы и % с продаж, мотивация за достижение KPI не дают персоналу спокойствия и уверенности, «веры в завтра», гордости за компанию и свое место в ней, поощряют скрытность и индивидуализм, а не работу в команде, провоцируют на необоснованное принятие опасных рисков, неправильный выбор средств достижения целей (всегда «цель оправдывает средства»), ведут к внутренним конфликтам, корыстным поступкам и отношениям, создают обиды у не участвующего персонала, портят людей, снижают качество результатов деятельности (работники могут начать «гнать вал»).
Особые проблемы для развития компании создают самые традиционные и самые распространенные системы мотивации – за стаж работ: материальные (надбавки к зарплатам, тринадцатая зарплата и пр.) и нематериальные (социальные льготы по стажу и пр.). В отсутствии других систем мотивации, мотивация только за стаж способствует активному и стойкому сопротивлению работника любым изменениям в компании. Ведь он может вдруг и сразу потерять всё, что с трудом копил долгие предыдущие годы. Мотивация за стаж способствует стойкой приверженности сохранению прежнего порядка, отказу от любых рисков и изменений, сопротивлению им. Девиз такой мотивации – «не высовывайся», «терпи», «не гони волну», «сиди ровно», «тебе больше всех надо?» и пр. Конечно, программы лояльности персонала в компании должны быть (важно «привязать» к себе квалифицированные опытные кадры), но они никак не должны подменять собой главную мотивацию работ – на результат деятельности. Пропорции и фокус систем мотиваций надо очень аккуратно выверять.
Тема мотивации персонала и на форумах обычно очень спорная, ее влияние на результаты совершенно неочевидное, поэтому необходимость и выбор формата систем мотивации автор оставляет полностью на усмотрение читателя.
Глава 5. Продажи
Все ограничения существуют только в наших головах, в реальности – никаких границ нет. Ицхак Кальдерон Адизес
Наиболее важной частью реформ является реформа процесса «Продажи». Даже если у Вас лучший на рынке комплекс производственных и трудовых ресурсов, сильная система менеджмента, но слабая служба продаж – рынок Вас «съест», вопрос только времени. Верно и обратное: сильная коммерческая служба может временно «вытащить» из аутсайдеров предприятие даже с самыми низкими компетенциями и уровнем ресурсов.
Мы внедряем системное решение, при котором руководители должны быть полностью уверенными – расти можно не только на растущем, но и на падающем рынке.
Область требований стандарта ISO 9001 пока не включает в себя управление продажами продукции. В тоже время именно процессный подход, выбор правильных показателей и инструмента мониторинга, позволили создать простое, оригинальное и эффективное бизнес-решение.
На этапе «Продажи» компания на конкурентной основе обеспечивает соответствие компании (ресурсы, разрешения, лицензии) и будущей продукции (техническое решение, сроки поставки, цена) установленным требованиям заказчика и законодательства. Создает доходную базу для выполнения основных показателей деятельности – выручки, прибыли, загрузки оборудования и персонала. При низкой эффективности исполнения процесса «Продажи», обеспечить эффективность всех последующих основных и вспомогательных процессов компании будет невозможно.
Практика показывает, что от 80% до 90% ТКП всех инжиниринговых компаний «уходят в корзину», проигрываются [17]. Это нормально и обусловлено в основном тремя факторами: высокой конкуренцией на рынке промышленной продукции, силой коммерческой службы компании и востребованностью технических решений продукции компании.
Новые изготовители на рынке возникали и будут возникать до тех пор, пока на соответствующую продукцию будет сохраняться спрос. Конкурентная борьба идет за каждый заказ рынка. Определяющим фактором выбора победителя становится наличие у компании и продукции конкурентных преимуществ. Преимущества не образуются сами по себе, их создают – изучая конкурентов, рынок, выявляя их, разрабатывая и реализуя планы, перенимая чужие успешные практики и решения. Наличие и развитие конкурентных преимуществ (лучшее знание рынка, оригинальные технические решения и методы продаж, лучшие цены закупок ТМЦ, низкие косвенные затраты, стабильный уровень качества, более компетентные и эффективные ресурсы, умелое управление ими, и даже «быть в нужное время в нужном месте» и пр.) – один из главных показателей силы коммерческой службы компании.
Силой коммерческой службы можно и нужно активно и эффективно управлять – в этом помогают стандарт ISO 9001 и его требования широкого применения цикла PDCA.
Современная коммерческая служба промышленного предприятия должна обладать следующим набором компетенций, функций и инструментов:
– знание рынка: достоверные показатели и динамика, тенденции, драйверы, заказчики, конкуренты и пр.;
– цели и планы развития предприятия: определение и мониторинг достижения (продукция, технологии, компетенции, инвестиции и пр.);
– коммерческая активность – поддержание установленного уровня (количество и сумма) выставляемых предприятием ТКП;
– коммерческая результативность – поддержание доли победных ТКП, в отношении к количеству выставленных ТКП.
Знания и цели – условия обеспечения необходимых уровней активности и результативности. Процесс получения и применения знаний о рынке рассмотрен подробнее в главе 2, такой анализ должен быть ежегодной периодической процедурой в рамках актуализации стратегий и программ развития.
5.1. Создание процесса Продажи
Цель разработки и внедрения процесса «Продажи» – необходимость:
– выравнивания показателей продаж, перспективной загрузки ресурсов компании (производственных, трудовых, финансовых), фактических показателей деятельности (выручки, прибыли, производительности труда);
– единообразного понимания функционала, зон ответственности, показателей и определений участниками процесса, применения единых унифицированных форматов документов (устранение производственных конфликтов и потерь);
– включения новых оригинальных инструментов управления процессом (спецификация ТМЦ, форма расчета ТКП, реестр ТКП) в процедуры процесса;
– создания основы для дальнейших улучшений (показателей, инструментов, процедур).
В ходе реорганизации продаж:
– создается единый унифицированный формат спецификации ТМЦ;
– создается инструмент «реестр ТКП»;
– создается инструмент «автоматизированная форма расчета ТКП»;
– разрабатываются и внедряются бизнес-процесс СМК «Продажи» и Положение СМК «Продажи».
С целью уменьшения вариативности исполнения, проводится опрос участников процесса Продажи о действующем маршруте продукта «КАК ЕСТЬ» и на его основе разрабатывается единый унифицированный вариант процесса «Продажи» – «КАК НАДО». Тестируются новые инструменты процесса. Разрабатываются и внедряются графическое описание, карта процесса, положение СМК «Продажи». Устанавливаются показатели, периодичность и формат мониторинга результативности процесса. Проводятся тренинги ГИП и руководителей БЕ по продажам, рассылки информационных материалов участникам процесса о финансовых и маркетинговых определениях и методиках (для самостоятельного изучения и использования). Внедренный процесс передается в управление владельцу – директору по продажам, вместе с ответственностью за оценку результативности процесса, корректирующие мероприятия, периодические улучшения.
5.2. Унификация спецификации ТМЦ
Формат спецификаций ТМЦ в компаниях обычно всегда разный, у каждого подразделения разработчиков – свой, частично выполненный по требованиям ГОСТ, частично – по сложившимся традициям. При обследовании часто попадались и разные форматы спецификаций ТМЦ от разных разработчиков одного подразделения. Важно полностью исключить вариативность форм, разработать и внедрить единый унифицированный формат спецификации ТМЦ для всей компании. Он позволит применять единую унифицированную форму расчета ТКП компании, полностью автоматизировать весь последующий процесс закупок (при победе ТКП и реализации договора), исключить ошибки, дублирование ввода сведений, улучшать формы спецификации ТМЦ и расчета ТКП, масштабируя улучшения сразу на все подразделения компании. Из опыта, рекомендую любые автоматизированные решения первоначально создавать простыми и интуитивными – такой формат сразу создает конкурентное преимущество компании, понимание участников, повышает скорость работ, исключает ошибки, риски и непроизводительные потери времени по пользованию инструкциями, техподдержке инструмента. А дальнейшие улучшения инструмента проводить по факту привыкания к его использованию, с согласия всех участников.
В практике автора было одно уникальное решение – единая унифицированная, но чрезвычайно избыточно сложная форма спецификации ТМЦ в 1С. В ней штатные программисты 1С одной из компаний, не имея опыта и практики таких решений, попытались учесть все возможные перспективные потребности управления сведениями (версии, валюты и пр.). При этом сам переход от разных форматов разных подразделений-разработчиков (их было четыре) – к одному унифицированному формату был успешно выполнен. Создали ли они при этом для своей компании конкурентное преимущество? Конечно, нет:
– возросла степень влияния на итог любой ошибки заполнения, форматирования или изменений спецификации (версий), выросла и вероятность ошибок (риск ошибок выполнения избыточно сложных правил), графы спецификаций стали использоваться разными подразделениями по своему (разное виденье);
– любая продолжительная пауза участников в работе со спецификацией (отпуск, больничный, командировка, отгул) всегда приводит к необходимости повторного изучения огромного объема правил работ (потери рабочего времени);
– техническая поддержка и улучшения инструмента 1С стали возможны только при участии автора решения (все правила программного решения знает он один), как руководство надеется поддерживать инструмент после увольнения автора решения – осталось для меня загадкой.
Так образуется критическая зависимость бизнес-решений и всей компании от отдельных рядовых работников (создаются «монстры», диктующие руководству свои условия продолжения сотрудничества с ними), а бизнес-решения становятся несистемными. Избыточное усложнение бизнес-решений, попытка сразу и прямо сейчас учесть все возможные и невозможные версии, показатели, инструменты – одна из распространенных критических типовых ошибок реформ компаний, перешагнувших этап развития «Расцвет». Помните, что конкуренты, порой используя для этого простой MS Excel, могут кратно превзойти Вас по скорости готовности и запуска ПО в работу, трудозатратам на его техподдержку, скорости расчетов, и результатам, при их сопоставимом, разумном и вполне достаточном качестве.
5.3. Реестр ТКП
Главный инструмент процесса «Продажи» – единый централизованный реестр ТКП (табл.4). Он позволяет вести статистический учет и идентификацию всех ТКП компании, контролировать уровни активности и результативности компании и БЕ, управлять процессом. Опыт автора и анализ источников по данной тематике [2, 3, 4, 9, 12] показал отсутствие применения инструментов-аналогов статистического управления процессом «Продажи» на промышленных предприятиях РФ. И это удивительно: его внедрение значительно упрощает и ускоряет управление ТКП руководителям и рядовым исполнителям коммерческой службы, очень быстро доводя успешность его внедрения до 100%.
Есть практика создания реестра ТКП в разных программных средах (MS Excel, html, 1С.ДО). Наиболее важными условиями внедрения являются формат-минимум реестра ТКП (табл.4) и организация возможности одновременного доступа к нему разных групп пользователей. Работники (ГИП-продавцы) самостоятельно ведут свои записи в реестре ТКП, под контролем непосредственного руководителя – ввод сведений ТКП, онлайн мониторинг и обновление статусов ТКП и пр. Если программная среда позволяет – лучше сразу реализовать статистический автоматический ежеквартальный отчет активности и результативности (срез по коммерции). Это исключит возможное влияние человеческого фактора на показатели и их динамику, обеспечит гарантию достоверности и сопоставимости сведений отчетов, позволит принимать более корректные управленческие решения, а также позволит руководителям БЕ вести мониторинг показателей и управление коммерческой деятельностью БЕ онлайн.
5.4. Автоматизированная форма расчета ТКП
В подавляющем большинстве промышленных предприятий расчет ТКП до сих пор ведут с применением традиционных коэффициентов, обычно к сумме прямых затрат. Такой способ расчета ТКП не позволяет проводить впоследствии достоверный план-фактный анализ метода расчета (нет сопоставимых статей расходов и доходов), не дает понимания границ «тонкой игры» ценами на тендере. А значит в перспективе нет возможности и управления статьями расходов, оценки их эффективности, выявления проблемных мест производственных процессов, улучшения инструментов планирования и контроля исполнения (ценообразования).
Рис.3 Вариант интерфейса автоматизированной формы расчета ТКП
Очень высокую эффективность применения показывает автоматизированная форма расчета ТКП (рис.3). Она применяется ГИП на основании запрашиваемых и собираемых данных от подразделений-участников проекта. За основу новой формы расчета ТКП первоначально берется действующая в компании модель финансовой оценки фактической доходности проектов (договоров), с дальнейшим постоянным улучшением обоих инструментов на основе PDCA-цикла. Чаще форму расчета ТКП создают в MS Excel. Это позволяет использовать весь мощный потенциал управления базами данных, формул и макросов, широко применять высокоскоростной, точный и автономный инструмент расчета ТКП, порой – прямо в ходе торгов. Форма расчета ТКП содержит следующие обязательные разделы:
– идентификатор ТКП (ID и краткое наименование ТКП – из реестра ТКП);
– утвержденные финансовые показатели компании («вшиты» в форму % – ТЗР, ОПР, КЗ, средняя з/п производственного персонала и пр.);
– исходные сведения ТКП (вводятся ГИП – объем трудозатрат, количество участников проекта, командировок, цены билетов, гостиниц, стоимость аутсорсеров, доставки готовой продукции, банковские услуги и пр.);
– расчет стоимости ТМЦ (калькуляция спецификации ТМЦ);
– расчет ФОТ, расходов на командировки и аутсорсеров;
– расчет экономики ТКП (расчет цены ТКП, показателей прибыли – маржинальной, операционной, чистой и пр.).
Форма расчета ТКП должна включать возможность быстрого (по «клику мыши») пересчета ТКП по новым установленным уровням показателей: цены, маржинальной рентабельности и пр., с пересчетом всех экономических показателей ТКП.
При победе ТКП и открытии проекта, срок поставки готового изделия из ТКП становится суммарным сроком проекта, а показатели формы расчета ТКП – плановым БДР проекта (заводятся ГИП в 1С, служат базой для план-фактного анализа эффективности проекта и совершенствования формы расчета ТКП). Дата начала работ в графике проекта обычно определяется правилами Заказчика (чаще всего – это дата извещения о победе в тендере, именно ее Заказчики любят включать в договор, как дату начала договорных обязательств). ГИП преобразовывает трудозатраты функциональных подразделений из формы расчета ТКП в календарные этапы графика проекта (проектирование, закупки, производство, доставка, ШМР, ПНР), с учетом выходных и праздничных дней, командировок. Определяет взаимосвязь и последовательность этапов, ответственных лиц, даты и формат свидетельств завершения каждого из этапов (дата утверждения ПСД, или дата передача готового изделия на склад готовой продукции и т.д.). Так из формы расчета ТКП и самого ТКП полностью формируются первичные версии БДР и календарного плана проекта (базовый график первого уровня). По факту заключения договора с заказчиком и в процессе реализации проекта они могут и будут изменяться, и неоднократно. Формат и сроки таких изменений устанавливаются в разделе НД ИСМ «Управления изменениями проекта».
Улучшения финансовой модели и формы расчета ТКП ведутся директором по продажам, с привлечением финансовой службы, на основе план-фактного и конкурентного анализа БДР ТКП.