Евгений Шалагин
Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний
6.2 Аутсорсинг
Во всех компаниях до этапа реформ, действовал полный, принципиальный и категорический запрет собственников на аутсорсинг. Очевидные причины такого решения – отсутствие практики работ с аутсорсерами (при их подавляюще низком качестве продуктов на рынке) и желание собственников сохранить весь бюджет проекта (его прибавленную стоимость) в рамках своей компании. Но эффективен ли такой подход?
Желание сохранить весь бюджет внутри своей компании оправдано только психологически. Такое решение способствует сохранению практики неэффективных технологических операций компании, которые тормозят ее развитие, крадут часть прибыли собственников, завышают себестоимость продукта в ТКП (создает соответствующее преимущество у конкурентов). Также они затрудняют расширение применения более эффективных процессов компании при росте выручки (возникает проблемное «бутылочное горлышко» с низкой пропускной способностью).
Поэтому необходимо провести ревизию всех технологических и производственных операций компании, разработать систему оценки и перечень операций, которые оказались наименее эффективными. Дать разрешение на передачу этих операций на аутсорсинг, при соблюдении определенных условий. Главное из условий – наличие правил работы с аутсорсерами. Они должны включать условия выбора аутсорсера, учета и оценки продукции/работ и аутсорсера. Практика работ с аутсорсерами не появится сама по себе – перечень добропорядочных аутсорсеров необходимо постоянно нарабатывать, передавая им небольшую часть работ, даже в отсутствии пиковой загрузки Ваших производственных и трудовых ресурсов. При этом происходит отработка Ваших правил, оценка Ваших новых потенциальных аутсорсеров. При возникновении пиковой нагрузки, Вам будут заранее известны партнеры, которые, с ожидаемой степенью качества, позволят Вам реализовать Ваши новые уровни целей. Кроме того, Вы получаете шикарный прямой доступ к возможности улучшать эффективность своих проблемных процессов на основе бенчмаркинга (сравнения их с конкурентными, в процессе их контроля и оценки).
Дополнительные аргументы в пользу аутсорсинга:
– применение аутсорсинга экономически наиболее оправдано для эффективного сглаживания пиков загрузки собственных трудовых и производственных ресурсов (отказ от аутсорсинга и наращивание своих ресурсов при этом будут ошибкой – после пика нагрузка снизится и стабилизируется, а как и куда девать теперь уже лишние ресурсы?) или снижения себестоимости продукции (кто-то точно сможет выполнить некоторый объем работ дешевле, вопрос только в обеспечении Вашего уровня качества конечного продукта);
– аутсорсинг позволяет быстро и эффективно выходить на новые рынки (или выводить новые продукты), опробовать их перспективность, практически не инвестируя в создание своих ресурсов проектирования и производства (исключение критических рисков инвестиций);
– на аутсорсинг выгодно передавать объемы работ, которые неэффективны или невыполнимы собственными силами компании;
– географический аутсорсинг (работы на объекте местными кадрами) существенно экономит командировочные расходы – при правильной организации работ;
– аутсорсинг системно решает проблему с избыточной «накруткой» цен внутренних ТКП между смежными бизнес-единицами (сравнительный мониторинг и сопоставление цен внутренних и внешних заказов).
Применять аутсорсинг необходимо дозировано и управляемо, с правилами и оценкой аутсорсеров. Главные принципы системы работ по аутсорсингу:
– все новые и действующие аутсорсеры должны учитываться и оцениваться;
– система учета и оценки должна быть простой, унифицированной и единообразной, доступной всем участникам работ и лицам, осуществляющим выбор аутсорсера;
– небольшой объем работ желательно постоянно передавать аутсорсерам, для оценки аутсорсеров и обоснованного выбора предпочтительного сотрудничества при пиковых нагрузках (ведение перечня добропорядочных аутсорсеров).
Необходимо создать единый унифицированный реестр аутсорсеров (по аналогии с реестром одобренных поставщиков ТМЦ) под курированием Директора по закупкам. Система оценки аутсорсеров должна включать бальную объективную оценку выполнения аутсорсером обязательств трех критериев проекта (срок, бюджет, качество) и субъективно – по комфорту сотрудничества, с итоговой оценкой аутсорсера. Ваш типовой договор с аутсорсером также должен включать в себя управление тремя обязательными характеристиками (срок, бюджет, качество), план контроля качества (этапы, сроки, ответственные лица, условия и доступ на предприятие аутсорсера), условия приема услуг по количеству и качеству.
Уверен в том, что компания, которая первой создаст эффективную систему управления аутсорсерами, «сделает» любой рынок и очень надолго станет его лидером. Масштабирование (реакция на динамику рынка) такой компании возможно в любом направлении – всегда можно быстро «схлопнуться» до пяти человек при кризисе, или вырасти до тысячи участников проекта в «тучные» годы. Аутсорсинг способствует повышению эффективности управления и собственными ресурсами, позволяя эффективно использовать «взгляд со стороны», унификацию управления внешними и внутренними ресурсами.
Глава 7. Процессный подход
Вся суть менеджмента – в уменьшении вариаций. Уильям Эдвардс Деминг
За всякое порученное дело должен отвечать один, и только один человек. Отто фон Бисмарк
Больше всего вреда приносит тот, кто работает «изо всех сил». Уильям Эдвардс Деминг
Стандарт ISO 9001 требует применения процессного подхода (один из главных принципов). Процесс создания продукции условного промышленного предприятия включает в себя типовой комплекс основных процессов СМК: Проектирование, Закупки, Производство, Отгрузка, Шефмонтажные и Пуско-наладочные работы. Есть вспомогательные процессы – кадровые, финансовые, инновационные, делопроизводства и пр.
Требования стандарта ISO 9001 пока не установлены для процессов Продажи и Финансирование, но их критическая значимость для компании обуславливают необходимость наличия этих документированных процессов уже сегодня.
Требования проектного управления (PMBOK) обязывают включить в комплект процессов создания продукции еще два важных процесса: инициации (открытия) и завершения проекта, со своими требованиями и инструментами (реестр проектов, календарный график проекта, бюджет проекта, ТЗ).
Рис.5 Вариант единого унифицированного процесса первого уровня
Разработку единого комплекса графических описаний бизнес-процессов создания продукции необходимо начинать с процесса «Создание продукции» первого уровня (рис.5). Он позволит сформировать единую унифицированную взаимосвязанную структуру всех процессов, понять их связи и формат перемещаемых продуктов, устранить ненужные циклы, излишние перемещения, дублирования (уменьшит вариации исполнения).
С самого начала необходимо приложить максимум усилий для унификации и гармонизации всех процессов и НД СМК компании. Комплект графических описаний процессов позволит:
– существенно сократить объем НД СМК (это повысит вовлеченность персонала: практика показывает, что графическими описаниями процессов постоянно, или время от времени пользуется до 95% персонала, в отличие от более объемных по содержанию положений, инструкций, стандартов, очень многие из которых порой бывают полностью прочитаны лишь двумя работниками – автором документа и специалистом СМК);
– существенно снизить дублирование, вариативность исполнения и трудозатраты (нет необходимости знания разных и часто противоречивых требований локальных НД, подразделения выполняют всегда одинаковый порядок работ с любым ГИП);
– существенно снизить количество производственных конфликтов участников проектов (единые унифицированные знания, взаимное консультирование и понимание);
– получить основу для последующих постоянных улучшений;
– создать типовые шаблоны графиков проектов;
– создавать и масштабировать любые улучшения единовременно, сразу во всех БЕ.
Процессы второго уровня (рис.6) также должны быть максимально краткими, простыми, доступными и понятными всем участникам процесса, описания процедур не должны допускать двоякости толкования функций, характеристик продуктов, обязательно размещение каждого процесса не более, чем на одном листе A4 (условие успешности внедрения нормативных документов из системы «Бережливое производство»). Условиями успешных решений также являются:
– преимущественное применение параллельного, а не последовательного функционала участников процесса (существенное сокращение сроков);
– только поступательное движение (отсутствие возвратов не предыдущие этапы при штатном исполнении функционала);
– один владелец (хозяин) каждого процесса (имеющий инструменты мониторинга его эффективности, полномочия по управлению процессом и несущий ответственность за это).
Рис.6 Вариант единого унифицированного процесса второго уровня
Необходимо определить единые форматы документов на входах/выходах процессов и процедур (например, спецификация: формат xls, количество и структура столбцов, количество страниц в файле, тип и номера шрифта и пр.). Унификация форматов существенно сокращает время и повышает качество обработки продукта. Улучшает согласованность смежных служб в процессе.
Каждому функциональному процессу второго уровня назначается один соответствующий владелец процесса из состава функционального директората. В каждом функциональном процессе определяются свои показатели мониторинга эффективности, периодичность и формат отчетности. Например, в процессе «Продажи» – три показателя ежеквартального мониторинга: активность, результативность и средний чек ТКП, по каждой БЕ. Владелец процесса – директор по продажам. При отсутствии деления компании на БЕ (сохранении единой линейно-функциональной оргструктуры компании) владельцами процессов назначаются руководители соответствующих функциональных подразделений.
Одна из массовых типичных ошибок компаний – создание и улучшение мелких локальных бизнес-инструментов, при отсутствии цельных процессов и систем оценки их эффективности. Я называю такие инструменты «заплатками», хотя и это название некорректно – связей между ними и смежными процедурами обычно не бывает совсем. При этом, эта деятельность обычно настолько активная («изо всех сил»), что иногда и вправду начинаешь верить, что ведется какое-то реальное улучшение чего-то. Но это всегда лишь имитация бурной деятельности, улучшений ради улучшений, а не ради результата.
Например, в одной из компаний задались целью тотальной автоматизированной маркировки ТМЦ на складе с помощью 1С. Идея правильная и нужная (при осознанном внедрении), но возникла она исключительно из моды, современной тенденции. В компании на тот момент не было единой установленной системы идентификации ТМЦ (по проектам, складам или по номенклатуре), отсутствовало сквозное движение спецификации ТМЦ в 1С (от разработчика, до закупки и оприходования на склад, выдачи в производство), складских помещений было более десятка, размещение ТМЦ на складах – преимущественно по типам номенклатуры. Не было совсем никакой оценки эффективности складской службы и ее деятельности (при обследовании выявлено, что численность персонала службы снабжения данной компании кратно выше аналогичных служб конкурентов, при сопоставимых объемах закупок и видов закупаемых ТМЦ). Девиз внедрения этой «заплатки» (целью его назвать никак нельзя) – «теперь будет порядок». Но будет ли? Результат такого внедрения подлежит полной программной переделке (и тотальной переклейке маркировки всех ТМЦ) сразу после внедрения единого процесса закупок, принятия единой корректной системы маркировки ТМЦ, определении показателей эффективности службы. То есть сразу, изначально, предполагались двукратные трудозатраты на внедрение комплекса автоматизированной маркировки ТМЦ – типичный пример работы «изо всех сил».
Улучшения в принципе невозможны без наличия объекта улучшения (цельного процесса 2 уровня), без измеримой оценки воздействия проводимых улучшений на динамику показателей всего процесса. К тому же, критический объем и нестыковка функционала таких «заплаток» впоследствии существенно затруднит Вам создание цельного процесса. Поэтому начинать улучшения работ надо всегда с самого верха – с процесса 2 уровня. Любое улучшение процессов и процедур должно иметь оцифрованные цели, оценку их эффективности.
Есть еще один интересный пример улучшения процессов, из серии «как делать не надо». Руководство одной из компаний решило радикально улучшить графические описания всех своих действующих простых бизнес-процессов. Улучшения сфокусировали на учете в графическом описании всех возможных вариантов процессов (все вариативности исполнения при выполнении самых разных условий). Графическое описание каждого бизнес-процесса оставили на одном листе формата А4 (решение верное, согласно логике «Бережливого производства»), но, для учета всех возможных вариантов, их пришлось выполнить тремя разными цветами (три цветных слоя на одном листе). Что компания получила в итоге? Теперь бизнес-процессы действительно учитывали все вариации исполнения, руководство было очень довольно результатом. Но графические описания стали сложными, нечитаемыми и непонятными для всего персонала, ими перестали пользоваться. Вновь появилась вариативность исполнения процессов, разное понимание требований, конфликты.
Главные принципы успешности применения графических описаний процессов: простота, понимание и доступность для персонала (участников процесса). Не менее важны: подтвержденное согласие всех участников с требованиями описаний (визы), решение любых рабочих конфликтов руководством только на основе требований графических описаний.
Главный принцип реформирования процессного управления – у каждого процесса, каждой процедуры, каждого бизнес-инструмента, каждого НД СМК должен быть один владелец (хозяин), из числа функциональных руководителей. Он должен устанавливать требования к своим процедуре, процессу, следить за их актуальностью и улучшениями, обеспечивать согласие участников с изменениями, мониторинг эффективности исполнения. Это обеспечивает существенный рост вовлеченности всех участников соответствующих процедур и процессов.
Практика показала и наличие сопротивления руководителей принятию такой дополнительной ответственности. Во всех случаях и во всех компаниях, этот принцип удавалось внедрить только по директивному решению первого лица. Но именно этот принцип формирует в перспективе множество центров дальнейшего самоподдерживающегося цельного сбалансированного развития компании.
Автор, в силу возраста, застал применение инструментов, которые современному поколению уже неизвестны. Например, перьевые ручки и чернильницы-непроливайки (в 1970-е годы они повсеместно использовались на главпочтамтах и в городских библиотеках), позже – кульманы, готовальни, рейсфедеры, бухгалтерские счеты, логарифмические линейки, механические печатные машинки, светокопировальная техника и пр. Интересно наблюдать все более ускоряющуюся эволюцию индивидуальных рабочих и бытовых инструментов – от полного замещения шариковыми других форматов ручек (перьевых и чернильных), первого появления, а затем и повсеместного распространения индивидуальных электронно-вычислительных машин (компьютеров), средств хранения информации (перфокарты, гибкие дискеты, CD, флешки и карты памяти), музыкальных проигрывателей (виниловые грампластинки, катушки магнитных лент, кассеты, CD, mp3-плееры), фото- и видеоаппаратуры (от кино- и фотопленки, требующих этапной химической обработки, до видеокассет, CD, DVD, электронных форматов), разнообразных гаджетов и периферии (факсы, принтеры, графопостроители, плоттеры, сканеры, копиры, пейджеры, IP и сотовая телефония, смартфоны, планшеты и пр.). И сегодня ИТ-инструменты и автоматизация процедур продолжают способствовать значительному росту качества и скорости работ, производительности труда, снижению риска ошибок (исключение дублирования ввода сведений и автоматизация расчетов) и снижению вариативности исполнения процессов (повышению и стабилизации качества продукта) – главной цели менеджмента качества. Основная область применения наиболее востребованных ИТ-инструментов:
– 1С. Бухгалтерия (бухгалтерский учет, степень распространения 1С в РФ, практически – 100%);
– ECM-системы (системы электронного документооборота – корреспонденция, приказы, служебные записки, договоры – Directum, DocsVision, 1С и пр.);
– ERP-системы (ни по работе, ни в аудитах пока не встречал полномасштабно внедренную рабочую ERP-систему, в основном встречаются локальные модули ERP-систем);
– Информационные системы управления календарными сроками проектов и портфелей проектов (MS Project, Oracle Primavera, Spider Project и пр.);
– PDM/PLM-системы (системы электронного документооборота для ПКД/ПСД – TDMS, Lotsia PLM, Лоцман и пр.);
– централизованные реестры (ТКП, проектов, договоров, несоответствий, Кайдзен-предложений, исходящей и входящей корреспонденции, приказов и распоряжений и пр.);
– единые централизованные структуры сетевого хранения ТКП, проектов, договоров, ТУ, типовых технических решений (управление знаниями).
Здесь повторно, но обязательно, надо добавить следующее. Можно бесконечно долго создавать и улучшать программные и процессные решения – предела совершенству нет, но полностью фокусироваться на этом нельзя. Результаты эти решения начнут приносить только при их внедрении, и чем скорее оно произойдет – тем лучше для Вас (Вашей компании). Начинать всегда следует с самых простых и понятных правил и форм, используя, в первую очередь, принцип разумной достаточности на момент внедрения, это значительно повышает успешность внедрения правил и инструментов, их эффективность. Также важно помнить, что автоматизация процедур лишь способствует их более оперативному и качественному выполнению, но не подменяет собой необходимость наличия правил и требований системы менеджмента (первичны именно правила). Все ИТ улучшения и усложнения лучше оставить на период, когда первые реформы принесут первый подтвержденный успех. И тогда успех Ваших реформ будет всегда гарантирован.