Ян Макрей
Можно уйти пораньше? Мифы, стереотипы и предубеждения, которые вредят работодателям

Чего нам ожидать?

В ближайшем будущем все больше сотрудников будут переходить на гибкий рабочий график. Они смогут самостоятельно выбирать, когда начинать или заканчивать работу, и получат возможность работать из дома. Такой подход имеет массу преимуществ (Origo, Pagani, 2008). По данным Lloyds Banking Group, 66 % сотрудников считают, что гибкий график повышает эффективность и производительность их работы. Также это означает, что компания может удовлетворять потребности клиентов и покупателей в режиме 24/7. Примечательно, что гибкий график помогает сократить отток кадров и способствует вовлечению сотрудников в рабочий процесс (Future of Work, 2012).

Миллениалы уже начали отказываться от привычного нам восьмичасового рабочего дня. Согласно результатам опроса, проведенного Millennial Branding, 45 % молодых людей предпочитают гибкий рабочий график традиционному (Schawbel, 2013). Все это ведет к росту популярности фриланса: согласно данным Forbes, в США 34 % сотрудников уже рассматривают фриланс как один из вариантов трудоустройства, а к 2020 году этот показатель должен был вырасти до 40 % (Taylor, 2013). Всему виной технический прогресс, изменивший характер нашей работы.

«Поколение 2020», выросшее на современных технологиях, примет эти изменения и начнет подстраиваться под них. Скоро юная смена закончит вузы и перевернет наше представление о традиционном рабочем процессе. Они активно пользуются цифровыми технологиями для работы и общения, с легкостью преодолевают культурные барьеры, меняют работу и место жительства и не готовы довольствоваться меньшим.

«Цифровые кочевники»^[2] выводят гибкий рабочий график на новый уровень. По словам Питера Левелса (Levels, 2015), к 2035 году их количество возрастет до миллиарда. Эти люди используют все преимущества современных технологий и могут работать удаленно из любой точки мира. Многие считают, что эталонным образцом рабочего места будущего является Hubud – коворкинг, расположенный на Бали (Индонезия). Под лозунгом Hubud – «живем, учимся и работаем вместе» – уже собралась большая группа единомышленников – независимых людей, стремящихся выстроить рабочий процесс по-новому.

Вывод

Хотя методы «цифровых кочевников» могут показаться слишком радикальными и подходят далеко не для всех отраслей, организациям следует отойти от традиционного подхода к рабочему графику и освоить другие, более гибкие, чтобы не упустить возможность привлечь новые таланты (Kelliher, Anderson, 2008). Для начала работодателям необходимо пересмотреть подход к организационной культуре, нуждам и потребностям собственных сотрудников и убедиться, что одно сочетается с другим.

Источники

Conner, C (2015) Wasting time at work: the epidemic continues, Forbes. Available at: https://www.forbes.com/sites/cherylsnappconner/2015/07/31/wasting-time-at-work-the-epidemic-continues/#1d9424901d94

Estevão, M and Sá, F (2008) The 35-hour workweek in France: straightjacket or welfare improvement? Economic Policy, 23 (55), pp 417–63.

Future of Work (2012) The benefits of flexible working arrangements: a Future of Work Report. Available at: http://www.bc.edu/content/dam/files/centers/cwf/individuals/pdf/benefitsCEOFlex.pdf

Guibourg, C (2015) Email addicts? One in three UK office workers check their work email in bed, City AM. Available at: http://www.cityam.com/223107/email-addicts-one-three-uk-office-workers-check-their-work-email-bed

Kelliher, C and Anderson, D (2008) For better or for worse? An analysis of how flexible working practices influence employees’ perceptions of job quality, The International Journal of Human Resource Management, 19 (3), pp 419–31.

Levels, P (2015) The future of digital nomads: how remote work will transform the world in the next 20 years. Available at: https://levels.io/future-of-digital-nomads

Origo, F and Pagani, L (2008) Workplace flexibility and job satisfaction: some evidence from Europe, International Journal of Manpower, 29 (6), pp 539–66.

Semler, R (2014) How to run a company with (almost) no rules, TED. Available at: https://www.ted.com/talks/ricardo_semler_how_to_run_a_company_with_almost_no_rules/transcript?language=en

Schawbel, D (2013) Millennial Branding and Beyond.com survey reveals the rising cost of hiring workers from the Millennial generation, Millennial Branding. Available at: http://millennialbranding.com/category/blog/page/4/

Taylor, K (2013) Why Millennials are ending the 9 to 5, Forbes, 23 August. Available at: https://www.forbes.com/sites/katetaylor/2013/08/23/why-millennials-are-ending-the-9-to-5/#7db55841715d

Миф № 2. Работа на дому снижает продуктивность

Выбирая между работой на дому и повышением зарплаты, более трети работников отдадут предпочтение первому варианту.

Рабочий процесс становится все более гибким: у нас появилась возможность самостоятельно выбирать, где и когда работать. Все больше людей переходит на удаленный режим работы (Chokshi, 2017). Некоторые компании полностью перешли на гибкий график: сотрудникам предоставлена полная самостоятельность, их оценивают исключительно по производительности труда, без привязки к количеству отработанных часов (MacRae, Furnham, 2017)^[3].

Тем не менее у многих в сознании закрепился миф о том, что в традиционном офисе, под непосредственным контролем руководства, люди трудятся продуктивнее. Считается, что дома нас поджидает слишком много отвлекающих факторов: мужья, жены, соседи по комнате, дети, хобби и другие приятные вещи – все это якобы не позволяет как следует сосредоточиться на деле. Напрашивается вопрос об эффективности такой рабочей среды и необходимости переводить всех на домашний режим.

Популярность удаленной работы растет, так что этот вопрос приобретает все большую актуальность. Задач, переданных на «удаленку», становится все больше, при этом количество сотрудников, выделяющих удаленной работе менее 20 % своего времени, сократилось с 34 % (2012) до 25 % (2016), а число работников, проводящих 80 % времени за удаленной работой, возросло с 24 до 31 % за тот же период (Chokshi, 2017).

Результаты опросов, проведенных Гэллап (в США), говорят о том, что при поиске работы все больше людей отдают предпочтение гибкому графику и возможности работать из дома. Многим из нас хотелось бы отойти от режима «с девяти до пяти» и самостоятельно контролировать свой график: у кого-то дети, кому-то неудобно работать в определенные часы… Актуальность вопроса подтверждает исследование, проведенное организацией Global Workplace Analytics: между возможностью работать из дома и повышением зарплаты более трети работников выбирают «удаленку».

Удаленная работа, безусловно, становится все более распространенным явлением. Вероятно, в ближайшие годы эта тенденция будет только усиливаться. Поскольку мы имеем дело с эволюционным процессом, невозможно предсказать все его последствия. Тем не менее исследователи считают, что гибкий график и возможность работать удаленно могут способствовать повышению продуктивности, снижению затрат, а также улучшению положения наемных служащих.

Почему должна повыситься продуктивность труда?

В ходе одного из своих экспериментов исследователи из Стэнфордского и Пекинского университетов сравнивали производительность удаленных и офисных сотрудников колл-центра (Bloom et al., 2015). Людей распределили случайным образом: кого-то оставили в офисе, а кому-то поручили работать из дома. Эксперимент длился девять месяцев. В результате выяснилось, что удаленные сотрудники работали на 13 % продуктивнее. Они реже брали больничные, а повышение эффективности своего труда объясняли возможностью работать в более спокойной обстановке.

Результаты подобных исследований говорят о том, что производительность сотрудников можно повысить, если разрешить им работать из дома. При этом ученые не дают гарантии, что такой подход будет работать одинаково эффективно в любых отраслях. Кстати, авторам этой книги (MacRae, Furnham, 2017) удалось доказать, что гибкие условия труда могут положительно повлиять на производительность высококвалифицированных специалистов и повысить уровень удовлетворения, которое они получают от работы. Тем не менее в силу новизны подхода сделать однозначные выводы по всем отраслям пока не представляется возможным.

Переход на гибкий график и возможность работать из дома – отличное решение для бизнеса: с его помощью можно не только повысить производительность труда, но и привлечь в компанию людей, стремящихся к независимости. Конечно, это не означает, что нужно предоставить работникам полную свободу действий. Необходимо разработать схемы, позволяющие оценивать производительность труда как «офисных», так и «удаленных» сотрудников. Режим удаленной работы следует вводить осторожно, поскольку нельзя однозначно предсказать результат.

Кейс: Ryan

В нашей книге Motivation and Performance: A Guide to Motivating a Diverse Workforce^[4] (MacRae, Furnham, 2017) подробно рассмотрен кейс компании Ryan, сумевшей повысить свою прибыль и продуктивность сотрудников за счет введения гибкого рабочего графика.

Ryan – относительно молодая компания (основана в 1991 году). Она предоставляет услуги в сфере налогового и бухгалтерского учета. В первый же год ее доход быстро вырос со 156 тысяч до более чем 400 миллионов долларов США. Однако рост выручки, рентабельности и увеличение числа сотрудников привели к постепенному ухудшению условий труда. Компанию стали называть «золотой трудовой шахтой»: сотрудники получали хорошую зарплату, но должны были трудиться по жесткому графику, время отпуска и размеры премий были строго ограничены. Высокая текучка кадров (около 20 %), связанная с неверным подходом к управлению персоналом, дорого обходилась компании.

В 2008 году руководство фирмы решило перевести сотрудников на гибкий рабочий график. Вместо того чтобы следить за количеством часов, проведенных в офисе, в Ryan начали измерять качество и производительность труда.

В компании ввели более совершенные и точные методы измерения производительности, а сотрудникам предоставили право самостоятельно определять критерии собственной эффективности. Люди могли работать на дому в определенные дни или часы, отдыхать столько, сколько им было нужно (при условии выполнения поставленных задач), и устанавливали рабочий график по своему усмотрению. За несколько лет такая политика позволила резко сократить отток кадров и повысить производительность труда, при этом штат компании продолжал расти (см.: MacRae, Furnham, 2017).