Вячеслав Скляночкин
Введение в рекрутинг
Все вышеперечисленные технологии имеют свою специфику, и их применение должно соответствовать задачам бизнеса. На практике может использоваться одновременно несколько технологий, но при этом нужно учитывать все риски.
В научной среде есть две противоположных точки зрения на проблему подбора персонала. Первая акцентирует внимание на выполнении определенных видов работ и подбора для этого соответствующих людей. Вторая точка зрения гласит, что работа подбирается для человека, учитывается его личностный и профессиональный потенциал, определяется подходящее рабочее место и т.д. Персонифицированный подход целесообразно использовать для подбора кандидатов на руководящие должности.
Организационный подход больше уместен в случаях подбора на массовые позиции или на рабочие места, которые требуют исполнения стандартного набора процедур. Количественные и качественные составляющие этапов рекрутинга у любой отдельно взятой компании свои. Есть мнение, что подбор персонала начинается с поиска, но это далеко не так. Прежде чем приступить непосредственно к поиску кандидатов, перед этим необходимо выполнить ряд процедур. Становится очевидной ключевая позиция этапов подбора и отбора персонала в общей системе управления, так как подбор персонала предполагает проведение мероприятий, которые в наибольшей степени влияют на деятельность организации.
Нужно отметить, что подбор персонала является приоритетным направлением в рамках осуществления процесса по управлению персоналом не только из – за влияния на эффективность деятельности организации, но и с точки зрения конкурентного преимущества. В качестве показателей эффективности подбора выступают:
· показатели исполнения корпоративных стандартов и планов;
· показатели производительности и качества труда новых сотрудников;
· показатели ошибок, брака и поломок, произошедших по вине новых сотрудников;
· количество претензий внешних и внутренних потребителей и других заинтересованных лиц к новым сотрудникам;
· показатели включенности сотрудников в корпоративную культуру компании;
· затраты (временные, материальные) на кадровые мероприятия;
· затраты на производственную адаптацию и развитие новых сотрудников;
· процент сотрудников, уволенных до истечения испытательного срока;
· уровень текучести персонала;
· временной период от найма до полноценного включения новых сотрудников в производственную деятельность.
В современных реалиях подбор кандидатов на вакантные должности становится более значимым процессом, поскольку компании рассматривают своих сотрудников в качестве источника конкурентного преимущества. В организациях усиливается интерес к использованию надёжных методов в рекрутинге, поэтому важно проанализировать нынешние современные методы подбора персонала, выявить их преимущества и недостатки для дальнейших предложений по совершенствованию использования трудового времени рекрутера. В данном уроке проанализируем этапы подбора кандидатов на вакантные должности в организации с учётом применяемых методов.
Первым и важным этапом подбора является планирование, заключающееся в предоставлении рабочих мест потенциальным соискателям в нужный момент времени, а также в оптимальном количестве в соответствии с их способностями, умениями и требованиями, предъявляемыми организацией. Конечно, человека привлекают те рабочие места, где созданы условия для развития способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок, поэтому каждое рабочее место должно отвечать заявленным требованиям, позволять сотруднику повышать собственную эффективность труда и способствовать достижению целей компании. Правильное планирование является залогом успешного сотрудничества между работником и работодателем. Важной составляющей планирования персонала является прогнозирование различных вариантов развития кадрового потенциала в будущем. Так, можно прогнозировать такие аспекты кадровой ситуации как, выбытие по возрасту или по непредвиденным обстоятельствам, переход на другую или более высокую должность, уход по собственному желанию и т.д.
Планирование позволяет определить, сколько работников, какой квалификации, когда и где будет необходимо; какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (для этого используются профессионально – квалификационные модели должностей); каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; как использовать кадры в соответствии с их потенциалом;как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию; как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы; каких затрат потребуют проводимые мероприятия. В нашем курсе мы рассматриваем особенности планирования как этапа рекрутинга, то есть формирование потребности в закрытии той или иной должности.
Планирование потребности в персонале как важнейшее направление кадрового планирования включает следующие этапы:
1.Анализ различных видов планов организации, которые имеют непосредственное влияние на обеспечение кадрами (планы инвестиций, планы производства и реализации).
2. Анализ общей статистики по персоналу, информации о его деловой оценке.
3. Расчет качественной (необходимые категории, профессии, специальности, уровень квалификационных требований) и количественной (расчетная численность людей) потребности в персонале на планируемый период.
4. Планирование альтернативных мер по покрытию потребности в кадрах. Этап планирования подбора персонала предполагает описание требований к вакантной должности. Их подразделяют на профессиональные (уровень образования, профиль образования, квалификация, опыт работы, сертификаты), личностные (коммуникативные, интеллектуальные), биографические (пол, возраст, семейное положение, место жительства), юридические (гражданство, право на работу), географические (место жительства кандидата) и другие.
В целях удобства в каждой организации разрабатывается матрица спецификации должности по профессиональным требованиям для разработки требований к определённой должности. Я называю эту матрицу целевым портретом кандидата. Во – первых, необходимо выделять наиболее важные и наименее важные для позиции качества, а также использовать градацию. Во – вторых, стоит учитывать, что оптимальное исполнение позиций зависит не от профессиональных и личностных характеристик, а от их комбинации. В – третьих, для снижения требований к кандидатам рекомендуется различать качества, которыми человек обладает, впервые приходя в организацию, и качества, которые он может получить в качестве сотрудника. В – четвёртых, важно учитывать фактор компенсации, заключающийся в возмещении достоинствами одних сотрудников недостатка профессиональных качеств других. Наконец, акцентировать внимание следует на возможностях и специфике организации деятельности компании (автоматизация потребует совсем иных требований к кандидатам). В – шестых, необходимо всегда прогнозировать развитие того или иного сотрудника в компании, видеть его слабые и сильные стороны. Результатом описания должности является составление профиля должности (профессиограммы), в котором описаны все требования к работнику.
В основе процесса планирования потребности в персонала лежит подготовка должностной инструкции, то есть, документа, в котором описываются основополагающие функции будущего сотрудника, у каждого из которых она индивидуальная. Должностные инструкции разрабатываются кадровым отделом совместно с руководителем подразделения, в котором имеется вакантная должность, и составляются в трех экземплярах на каждого работника: один экземпляр хранится в отделе кадров, второй – у руководителя отдела (подразделения), третий – у самого работника.
Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность.
Итак, планирование персонала является областью, которая характеризуется формальностью и творческим подходом, интуицией и искусством одновременно. Главным источником конкурентоспособности является мотивированность персонала. Каждая организация должна осознавать, что требуются не отдельные должности, а люди, которые будут исполнять эти должностные обязанности. На этапе планирования персонала действует одно простое правило: чем больше средства компания вкладывает в развитие своего персонала, тем меньше её зависимость от наличия компетенций на кадровых рынках.
Следующим этапом является выбор стратегии поиска и привлечения кандидатов на вакантные должности. Процесс поиска – это постоянная коммуникация между работодателем и соискателем, между специалистом по подбору персонала и соискателем (при работе с кадровым агентством). Коммуникация – социально обусловленный процесс передачи и восприятия информации в условиях межличностного и массового общения по разным каналам при помощи различных коммуникативных средств (вербальных, невербальных и др.)…Следовательно, социальная коммуникация – это такая коммуникативная деятельность людей, которая обусловлена целым рядом социально значимых оценок, конкретных ситуаций, коммуникативных сфер и норм общения, принятых в данном обществе.
В данном курсе на этапе поиска персонала представлен пример социальной коммуникации, поскольку в результате взаимодействия важную роль играет передача социально значимой информации посредством заранее согласованных каналов. Важным для соискателя является донести информацию о себе и «продать» себя (в резюме, анкетах), а для работодателя – умение правильно составить и разместить объявление с целью привлечения кандидатов, удовлетворяющим требованиям компании. Компанию также со своей стороны "продает себя". Поэтому в данном случае в рекрутменте срабатывают те же механизмы и законы, которые работают в системе продаж.
Некоторые организации применяют так называемую «карту поиска», которая помогает определять «место обитания» нужного соискателя. При помощи данной «карты» можно узнать, какие источники выбирать для размещения объявления о вакансии, к кому обращаться за рекомендациями, в каких профессиональных сообществах могут состоять потенциальные соискатели, какие форумы, мероприятия и выставки они посещают, а также где получают образование и повышают свою квалификацию. Ещё одним базовым понятием рекрутинга на этапе поиска кандидатов является «пирамида поиска», главное в которой – достижение оптимального основания. Основание пирамиды – требования к кандидату. Если на вакансию приходят по большей мере неподходящие резюме и кандидаты, нужно сужать основание пирамиды поиска и стараться упрощать требования.
Итак, цель поиска – охватить как можно большее число потенциальных кандидатов. Каждая организация индивидуально выбирает для себя приоритетный путь. Все зависит от целей организации, её предпочтений, состояния бюджетной сферы и требований к позиции. Процесс поиска в рекрутинге подразделяется на внутренний и внешний. Соответственно, существуют внутренние методы и внешние методы поиска. К первым относят размещение объявлений о вакансиях на внутреннем интернет – портале компании, информационных стендах, в газете, через обращения к руководителям подразделений, с помощью сотрудников, которые занимаются поиском кандидатов через знакомых и мотивированы денежными премиями за успешный поиск специалистов. Внутренний поиск имеет смысл применять, когда в компании высвобождается вакантное место.
Среди общих инструментов внешнего поиска выделяют в общем виде самопроявившихся кандидатов, поиск кандидатов на тематических конференциях и карьерных выставках, объявления в средствах массовой информации (печатных и электронных), интернет – ресурсы, выезды в учебные заведения, обращения в государственные агентства занятости, кадровые агентства. Рассмотрим каждый из них по отдельности.
Самопроявившиеся кандидаты обращаются в организацию напрямую. Человек может позвонить в интересующую его компанию и поинтересоваться об актуальных вакансиях, а также направить своё резюме по электронной почте. Посредством этого метода создается база данных потенциальных кандидатов, к которой менеджер по подбору персонала может обратиться в любой момент. Электронные базы данных позволяют искать нужного кандидата по фамилии, профессии, производить классификацию кандидатов по различным параметрам, работать с кандидатом одновременно по нескольким проектам, поддерживать постоянную обратную связь с кадровыми агентствами и т.д. Однако не всегда эффективно обращаться к уже устаревшей базе данных. Любая база данных должна гарантировать сохранность информации. Сегодня прогнозы относительно развития рекрутинговых процессов ориентированы на переход электронной базы данных в формат автоматизированного HR – офиса (CRM), где специалист по подбору кадров сможет управлять поисковыми процессами и быстро получать обратную связь от участников (кандидатов, агентств). О тенденции автоматизации рекрутинга мы поговорим отдельно в конце данного урока.
Рассылка объявлений об открытых вакансиях по электронной почте со стороны компаний является наиболее простым методом поиска, но возникает сложность найти нужных кандидатов на нужную позицию и обратиться к ним адресно. К тому же, большинство соискателей негативно и недоверчиво относятся к такого рода спаму, соответственно, количество откликов будет маленьким. Такой вид поиска могут использовать начинающие организации, пополняющие штат сотрудников.
Поиск кандидатов на вакантные должности посредством выезда в учебные заведения, конференций и профессиональных выставочных мероприятий актуален в современных организациях, так как направлен на конкретную целевую аудиторию. Данный инструмент поиска зачастую используется в компаниях, нуждающихся в молодых специалистах. Обращаясь в учебные заведения и на конференции компания рассказывает о себе как о потенциальном работодателе, презентует основные направления деятельности, организует выступления руководства и проводит собеседования со студентами, заканчивающими ВУЗ. Степень отбора при таких собеседованиях значительно увеличивается и позволяет сократить временные издержки на других этапах отбора. Если работодатель не сможет найти нужных кандидатов на должность на самих выставках, есть возможность узнать информацию о посещаемых потенциальными кандидатами форумах для дальнейшего привлечения этих лиц.
Производить поиск кандидатов можно при помощи средств массовой информации. Эффективность применения того или иного метода поиска персонала напрямую связана с теорией поколений, о которой упоминали выше. Если компании необходимы сотрудники «молчаливого» поколения или поколения «бэби – бумеров», то такой метод привлечения окажется наиболее уместным. Такие соискатели благосклонно относятся к печатным объявлениям. А вот наружная реклама одинаково влияет как на молодых специалистов, так и на людей с опытом работы. Но использование наружной рекламы могут позволить только финансово сильные компании.
Достоинствами применения данного метода является широкий охват аудитории и возможность привлечения людей, проживающих на определенной территории. Также некоторые специалисты отмечают такой положительный эффект как саморекламирование, то есть многим компаниям удается совмещать объявления о наборе персонала с рекламой самой компании. Прежде чем приступить к созданию объявления, компания должна согласовать описание требуемой вакансии. Целесообразно понять, где и как, в каком формате лучше размещать печатное объявление, поскольку оно не только продает компанию как работодателя, но и продает вакансию. Текст вакансии должен включать информацию о самой компании (название, логотип, контактная информация), название выдвигаемой позиции и основные обязанности, требования к кандидатам, условия работы, компенсационный пакет (зарплата, льготы, премии). Особую роль играет так называемое креативное объявление, что способствует привлечению большего числа профессиональных кандидатов.