Полная версия:
Софья Миядзаки Искусство невидимого управления. Бизнес — это игра в кошки/мышки. Мяу
- + Увеличить шрифт
- - Уменьшить шрифт
Несмотря на то, что у разных подразделений существуют разные градации KPI, все их важно соотнести с целями компании. На одном из предприятий систему KPI было решено увязать с прибылью отдельных подразделений, без взаимозависимости между ними. Это привело к нарушению технологичности процесса компании, так как подразделения стремились выполнить только свою часть задания в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следовало использовать такую систему поощрений, при которой премия прежде всего ориентирована на выполнение установленных планов.
5. Формальный подход к внедрению. Речь про ситуации, когда собственник, приказал внедрить KPI, а топ-менеджеру лень этим заниматься. На одном из предприятий система KPI предполагала ежемесячное премирование сотрудников за выполнение производственных планов. При этом функции составления планов, контроль исполнения и подготовки отчётных документов были возложены на одно из подразделений, отдел качества. Разумеется, согласно отчётам планы ежемесячно выполнялись на 100 процентов, и всем сотрудникам выплачивалась премия. При анализе деятельности сотрудников специалисты-консультанты сравнили содержание планов с отчётами об их исполнении. Выяснилось, что планов и не существовало. Очевидно, что при создании системы KPI функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями.
Итак, почему же не работает система мотивации персонала?
• Премии воспринимаются сотрудниками как приз или гарантированный доход.
• Недостижимые бонусы, которые служат демотиваторами.
• Премия за чужую работу или нет полноценной СИСТЕМЫ.
• Показатели KPI не увязаны с общими целями бизнеса.
• Формальный подход к внедрению.
Часто возникает вопрос: как оценить по системе KPI бухгалтерию, юридическую службу, HR. Вот несколько примеров того, какие показатели можно включить. Помните о том, что под ваш бизнес, функционал, особенности любые показатели KPI необходимо адаптировать.
Финансовый отдел: чЧисло ошибок при осуществлении платежей, число финансовых «разрывов», экономический эффект от внедрения финансовых схем, доход от финансовых операций, число ошибок в бухгалтерском учёте, выявленных в процессе аудита, число претензий и замечаний со стороны проверяющих органов.
Юридический отдел: скорость решения проблем юридического характера, скорость предоставления информации, число успешно разрешённых конфликтов с контрагентами и партнёрами, экономический эффект от использования юридических схем, сумма средств, выигранных/проигранных в ходе судебных процессов.
HR отдел: % заполненности рабочих мест, число нарушений/сумма штрафов за нарушения правил ведения кадрового документооборота, число подобранных альтернатив на вакансию, индекс удовлетворённости сотрудников компании, текучесть кадров, срок выполнения заявки на подбор кадров.
В сегодняшних реалиях бизнес активно переходит на платформенную экономику (на интернет-продажи). В связи с этим многие специалисты работают либо на аутсорсе, либо на «удалёнке». И как тут оценить и мотивировать специалиста? Вот несколько критериев для таких специалистов.
1. Маркетолог
• число новых клиентов
• объём продаж от новых клиентов
• цена одного клиента
2. Менеджер по продажам е-commerce
• объём продаж
• число клиентов
• средний чек одного клиента
3. Специалист IT-системы
• скорость выполнения ТЗ
• скорость устранения проблем
• цена затрат на специалиста к среднему чеку клиента
А теперь самое важное: как исправить ошибки, допущенные при создании системы мотивации?
Разделим процесс на четыре этапа.
Этап 1. Анализ системы KPI
На этом этапе необходимо проанализировать существующую систему KPI, описать функции подразделения и показатели его эффективности, определить роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).
Этап 2. Проектирование целевой модели («как нужно»)
В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Важно:
• определить три—четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции, расширение рынка и т. д.);
• состыковать должность и функционал сотрудника в подразделении, степень его ответственности с планируемыми результатами предприятия и показатели KPI для него;
• определить целевые показатели стимулирования;
• создать соответствующие инструменты стимулирования;
• определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения (ответственных, положения, приказы, инструкции).
Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации
• пересчитать зарплату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчёта премии;
• рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей KPI. Проведённые расчёты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать её;
• закрепить новые механизмы стимулирования во внутренних документах предприятия — Положение, Приказы, Инструкция, Соглашения. Сотрудник должен понимать, как и за что ему начисляется зарплата и бонусы;
Этап 4. Перепроектирование и корректировка системы мотивации
Этот процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Мы помним, что Мир Непостоянен, всё мимолётно, несовершенно и незавершено. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и её соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.
После того как настроили и внедрили систему KPI, можно подумать о том, как оценить отдачу от внедрения. Действительно ли нужна система KPI? Приведем пример для розницы.
Для оценки работы розничного магазина используют следующий набор основных показателей :
• Общий объём продаж.
• Рентабельность с кв. м зала, пог. м прилавка и т. д.
• Конверсия.
• Средний чек и его оценка дельты: отрицательная, нулевая, положительная.
• Возвраты.
• Зарплатоёмкость!
Рассчитывается зарплатоёмкость по формуле: сумма ФОТ/сумма выручки х100%. Для розницы нормой считается значение меньше 10%, если это не так — ищите причины: избыточный персонал; завышенные оклады, премии; заложенный низкий процент прибыли.
Ещё один очень важный показатель для бизнеса — ROI.
ROI показывает прибыль на один рубль вложенных средств или процент денег, которые возвращаются после затрат (инвестиций).
Классическая формула ROI:
ROI = (доходы от вложений — сумма инвестиций) ∶ сумма инвестиций × 100%.
ROI позволяет оценивать эффективность любых вложений, в том числе и вложения по системе KPI. Кроме того, в HR-отрасли именно ROI поможет определиться с необходимостью оплаты обучения или ДМС для сотрудников, а также с необходимостью и результатом внедрения системы мотивации.
Формула расчёта ROI кажется достаточно простой до тех пор, пока не возникает необходимость непосредственно приступить к расчётам. Как мы видим, большинство компаний редко используют ROI для HR-аналитики по ряду причин:
1. Нет понимания, как считать эффект от вложений.
2. Нет понимания, какие затраты необходимо учитывать при расчёте ROI и что делать, если эффект не выражается в прибыли напрямую.
3. Вложения в персонал как бы «отсутствуют», потому что кажется, что это бессмысленно и не окупается.
Если к вопросу построения системы KPI подойти взвешенно, то вы получите отличный инструмент для вовлечённости персонала в бизнес и структурирования бизнес-процессов. Но даже когда вам удалось всё внедрить и получить результат, есть ещё несколько аспектов, которые стоит учесть.
§3. Нематериальные поощрения. Нужны ли? И сколько?
Система мотивации не будет максимально эффективной, если денежные выплаты — единственный инструмент. Есть ещё один — нематериальные поощрения, так называемые «плюшки».
Пожалуй, самый действенный и проверенный способ: Доска почёта. Причём чем чаще будут выдвигаться кандидатуры, тем лучше. Оптимально проводить исследование эффективности раз в неделю и награждать лучших. В результате работоспособность не будет резко снижаться к концу месяца. Еженедельное номинирование позволит вызвать интерес у отстающих. Они устремятся к результату победителей, а победители, в свою очередь, будут работать ещё эффективнее. Соревновательный процесс — один из способов мотивации. Итоговым премированием могут быть как раз «плюшки» — небольшие знаки поощрения: купон на кофе, билет в театр, сертификат на скидку при покупке или другие приятные мелочи.
Однако с такими подарками надо быть осторожнее. Лучше всего эту мысль раскроет конкретный пример. На условном обрабатывающем предприятии работает финансовый директор. Женщина серьезная, с тремя высшими образованиями. И функционал у неё очень серьёзный. Занимается делами, где ошибки «дорого стоят». Однажды руководитель бизнеса увидел, чем строгий финансовый директор занимается в свободное от работы время. Человек, который держит под контролем финансы предприятия… танцует на конкурсе по бальным танцам. В платье с перьями и стразами, ярким макияжем и причёской. Когда генеральный директор узнал об этом, то не оценил хобби работника. И в качестве нематериального поощрения подарил сертификат в фитнес-зал. Но, к сожалению, после этого увеличения производительности и заинтересованности в идеях бизнеса не увидел. Догадались почему? Гендир, мягко говоря, не угадал с поощрением, вызвав скорее обратную реакцию — недовольство и повод для обиды. И таких примеров немало: руководство дарит сертификат на косметику, а у человека аллергия, мужчине дарят рыболовные снасти, а он охотник и любит собак. Чтобы не попадать впросак, ваш HR просто обязан собрать достаточное количество информации о сотрудниках. И помните: увлечения и хобби человека — отличный мотиватор и в профессиональной сфере.
Давайте поговорим о таком важном факторе мотивации как корпоративная культура.
«У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины. Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия» (Джим Коллинз).
Создайте корпоративную культуру, а затем культуру дисциплины. Пусть ваши сотрудники ходят на работу не только ради заработка. Сформируйте у них чувство гордости за компанию и желание быть сопричастным. Тогда даже после ухода от вас эти люди будут гордится тем, что работали в вашей компании.
Именно для этого Луке ди Монтеземоло, президент и председатель совета директоров Ferrari, лозунг компании «Мы продаём не машины. Мы продаём мечту» намеренно разместил в таком месте, где его видел каждый.
Не забывайте и про такие атрибуты современного мира, как удобное рабочее место, техническое оснащение, комфортная удобная мебель, зона отдыха, снеки, чай, кофе в офисе. Дайте возможность проводить совещания в режиме онлайн. Современные технологии это позволяют, что положительно скажется на эмоциональном фоне сотрудников.
На одном из швейных предприятий руководство озадачилось тем, чтобы создать условия, которые женщины сочтут привлекательными для работы. В итоге были увеличены габариты офисных столов, изменилось расстояние между рабочими местами, дизайн офиса и столовой стал более актуальным. А чтобы сделать отпуск более доступным в разные сезоны, создали производственные команды, в которых один человек без труда сможет заменить другого.
На промышленном предприятии, чтобы способствовать расширению и укреплению коммуникации между сотрудниками, придумали оригинальную систему — обед в кафе «Забияка» по системе 2+1. Часть расходов на питание оплачивала компания, которая заключила договор с точкой общепита на специальные цены, тем самым ещё и уменьшив налоги за счёт оплаты питания.
Ещё один любопытный пример мотивации — наличие животного на рабочем месте. Своего рода СТРЕССОТЕРАПИЯ.
На другом предприятии в здании заводоуправления руководитель распорядился сделать специальную комнату, чтобы сотрудники могли там оставить своих питомцев или поиграть с животными, которые здесь живут.
Директор одной мебельной фабрики долго боролся с текучкой грузчиков. Пока однажды не привёз на склад собаку из приюта. Построив вольер, предприниматель приказал грузчикам следить за животным, при этом снабжая сотрудников деньгами на корм. Благодаря установленным на складе камерам директор мог отслеживать, действительно ли грузчики заботятся о питомце. Через несколько недель грузчики стали более дисциплинированы, составили график по уходу за собакой, а через какое-то время завели ещё щенка. За 6 месяцев ни один сотрудник склада не уволился.
Подобные примеры положительно сказываются на лояльности сотрудников к предприятию. Проводите совместные активности: спартакиады, КВН, участвуйте в городских, российских мероприятиях. Поощряйте участие в конкурсах и премиях «Лучший по профессии». Это улучшает сплочённость коллектива и даёт возможность пообщаться в неформальной обстановке.
Важно при создании культуры общения в коллективе не перестараться. О чём речь? Корпоративы, общие праздники — это неплохо. Правда, есть НО! Допустим, руководитель, движимый благими намерениями, устраивает для топ-менеджеров новогодний праздник в загородном клубе. На вкус организатора это круто, достойно и весело. И даже продумана доставка коллектива до места. Вот только обратно транспорт поедет лишь в 12 ночи, а такси заказывать из этого места дорого. Думаете, все обрадовались? Нет. Один равнодушен к алкоголю, у второго дома маленький ребёнок — всем надо уехать пораньше, а возможности нет. И такая история в этой компании каждый праздник. Лояльности, конечно, это не прибавляет.
Другой пример: общий выезд на природу. Прекрасно? Бесспорно. Правда, есть нюанс: руководитель везёт коллектив на теплоходе на поляну, теплоход после того как привёз пассажиров на природу, отчалил и заберёт людей обратно только вечером. Конечно, кто не готов ехать на пикник на весь день, мог и не ехать сразу. Но загвоздка в том, что руководитель практически приказал быть всем — это раз, не уведомил о программе мероприятия — это два, не провёл анкетирование в коллективе по программе мероприятия — это три. Вот и получается как в той присказке про мышей и кактус…
Как видите, достичь дзена в вопросах мотивации не так просто, но это того стоит. Сочетание материальных и нематериальных бонусов, использование их с умом и грамотным подходом, учитывая персональные интересы, непременно даст прирост производительности труда. Каждому человеку как существу социальному приятно гордиться собой, уважать себя и видеть уважение других.
§4. Как создавать эффективную команду, если у вас критическая ситуация с системой мотивации
Допустим, вы внедряете модели мотивации, обучаете, вдохновляете команду на свершение великих целей — БИХАГи (Big Hairy Audacious Goal — большие амбициозные цели), но всё равно «лыжи не едут». Что не так?
1. Скажем прямо — плохое руководство.
2. Отсутствует включённость сотрудников.
3. Недостаточная техническая автоматизация процессов.
Почему возникает критическая ситуация с мотивацией?
1. Руководитель вроде бы принимает правильные решения, но с существенным опозданием. Например, потому что считает, что нужно сначала «точно во всём убедиться», собрать аргументы в пользу применения конкретной модели мотивации. И ничего толком не делает, пока не случится что-то, что развеет сомнения. А сотрудники при этом надеются на то, что «всё само собой рассосётся», или лучше вообще забудется «как страшный сон», или надоест руководству с этими «кипиаями» возиться и таскать этот «чемодан без ручки».
2. Имитация. Вместо того чтобы формировать команду из подготовленных специалистов для разработки и внедрения системы мотивации, это дело вменяют первым попавшим под руку сотрудникам. Вместо компактной боевой единицы получается аморфная масса, более склонная к бесконечным обсуждениям, а не к практическим и интенсивным действиям.
3. Руководство не участвует в процессе. Его возглавляет другое лицо с недостаточным ресурсом полномочий, статуса и авторитета.
4. Формальный подход команды внедрения. В этой ситуации весь процесс разработки и внедрения отдаётся на откуп менеджменту, без процедур независимой диагностики и экспертизы со стороны руководства.
Приведем пример. Директор позвал специалиста разработать систему KPI на производстве. При этом на первую встречу пригласил бухгалтера, офис-менеджера, кадровика, финансиста, начальника смены. Велел создать общий чат, чтобы специалист отправлял информацию по KPI на каждого сотрудника, а все, кто находится в чате, самостоятельно решали, подходят показатели или нет. Получается, что сотрудники сами на себя создавали KPI, без согласования с руководством. Выглядит такое решение довольно странно.
Специалист в итоге разработал согласно штатному расписанию, трудовому договору и функциональным обязанностям Положение премиальное с приложениями по должностям. Сначала сотрудники сказали, что Премиальное положение им не подходит, т.к. в шаблоне фразы не нравятся по принципу «непонятные какие-то»! Ещё через неделю сказали, что на «рекрутёра» — так у них называется человек который занимается подбором неквалифицированного персонала — всё не то расписали, у него не может быть в KPI такого параметра, как текучесть кадров, т.к. он находит персонал на вакансию и предаёт в отдел кадров, и поэтому за текучесть не отвечает. Но и кадровик не отвечает и вообще ни у одного человека в офисе такой задачи нет. Выходит, что собственник платит просто за «шуршание» листиками и ветками.
А ещё через неделю прислали письмо специалисту: «Добрый день… Директор просил передать, что можете приостановить работу. Мы, видимо, друг друга не поняли. То, что вы отправляете, мы можем сделать и сами». Систему мотивации так и не внедрили. Более того, оказалось, что директор в офисе бывает набегами, всем рулят рядовые сотрудники.
Что же делать? Предлагаем три проверенных нами варианта:
А. Создаём команду из активных сотрудников.
В. В команду активных сотрудников подключаем внешнего независимого специалиста.
С. Приглашаем внешнюю команду специалистов для внедрения.
Команда А находится в привычных условиях — это плюс, но встречает стрессовое сопротивление со стороны других сотрудников: «работали же нормально, зачем что-то менять». Возникают жалобы и проблемы — это минус.
Команда В: привычность чуть ниже засчёт присутствия внешнего эксперта — это минус (50/50), однако опыт специалиста, внедрившего несколько таких проектов, — это плюс.
Команда С: в ней опытные «внешние» люди — это плюс, но это «чужаки» для коллектива, не все и не всегда готовы поверить «чужим» — это минус (50/50).
Предполагаемый результат:
Для команды А ситуация неочевидна и долгосрочна. Результат 50/50.
Для команды В наличие хотя бы одного внешнего специалиста существенно повышает предсказуемость результата. Имеет больше шансов создать и отработать такой инструментарий, но это влечёт за собой риски, что не всё получится и не с первого раза, так что неизбежна потеря времени. Результат 70/30.
Для команды С: опирается на опыт нескольких внешних специалистов, работает с инструментами, проверенными в разных ситуациях. Этот вариант может встретить сопротивление, что отложит выполнение на неопределённый срок. Результат 80/20.
Какой тип команды выбрать?
Команда типа А наиболее эффективна в ситуации небольших изменений. И при этом вы убеждены, что сотрудники действуют адекватно, не «вставляют палки в колёса». Но данная команда неспособна на существенные, радикальные изменения.
Команда типа В наиболее эффективна в ситуации малой или средней степени изменений, заинтересована и положительно относится к «чужаку». Команда обладает серьёзным ресурсом для изменений, так как все включаются с минимальным привлечением внешнего специалиста.
Команда типа С наиболее эффективна в ситуации, когда сотрудники являются фактором «тормоза» любого уровня изменений.
Выбор за вами… либо на себе тащите чемодан без ручки, либо едете в поезде.
В каждом случае вы как руководитель решаете самостоятельно, какой вариант разработки и внедрения системы мотивации выбрать. Это зависит от многих причин, например, от настроя и желания впускать внешнего человека в свой бизнес, от уровня оплаты труда, слаженности коллектива и многих-многих других факторов.
§5. Кого уволим?
Рассуждая о создании эффективной команды, нельзя игнорировать такую тему, как увольнение. Ведь мы с вами уже определились относительно кадровой политики: либо на себе тащите чемодан без ручки, либо едете в поезде.
Ведь неэффективный сотрудник — это и есть чемодан без ручки. А между тем слишком часто руководитель не решается уволить сотрудника, а «страдает» вся команда.
Почему руководитель «боится» увольнять? Есть несколько причин. Ими поделились владельцы компаний, с которыми мы общались и сотрудничали.
1. Ценный сотрудник, специфическая квалификация (химик-технолог, генетик, конструктор сложных механизмов, атомщик…). Да, действительно, руководителя в этом случае можно понять, таких специалистов сложно найти.
2. Кадровый дефицит в конкретном регионе. И это имеет место.
3. «Худо-бедно работают ведь, зачем менять!» А вот при таких комментариях стоит задуматься о том, насколько сам руководитель мотивирован на результат в бизнесе.
4. Сотрудник много знает, владеет информацией, которую может рассказать конкурентам, государственным органам и прочее. В этом случае рано или поздно может начаться шантаж, и спокойная жизнь у руководителя точно закончится.
И всё-таки, как понять: сотрудник не сможет стать частью команды. В этом вопросе можно ориентироваться на личностно-эмоциональное отношение, то, как человек относится к руководителям подразделений или стилю руководства в целом. Ключевыми могут стать и объективные факторы вклада сотрудника в общее дело в качестве исполнителя должностных обязанностей, так называемая результативность сотрудника. Причём много ещё зависит от ситуации на рынке и стратегии бизнеса в определённый момент времени. Поделимся несколькими личными наблюдениями.
1. Консультант предприятия увидел, что кадровые документы давно не обновлялись в соответствии с законами. Предложил руководителю проанализировать и создать актуальные документы. На что руководитель ответил: «Я спрошу у бухгалтера, если ей надо… то тогда можно и сделать». Директор боится, что бухгалтер вдруг уволится, а этот специалист так много знает. Страх руководителя перед сотрудником превалирует над риском перед законом.