Софья Миядзаки Искусство невидимого управления. Бизнес — это игра в кошки/мышки. Мяу

Этапы:

• Разморозка — подготовительный этап. Инициатором выступает топ-менеджер, который создаёт видение будущего, оценивает ситуацию и формирует команду единомышленников.

• Изменения — это само внедрение нового. Процесс изменений строится из обучения сотрудников новым навыкам (например, новым скриптам продаж или работе с компьютерной программой) и создания среды для закрепления изменений (например, в период адаптации можно немного сократить планы продаж, ввести в расписание регулярные встречи с руководителями отделов продаж и проводить тесты на знание работы новой системы).

• Замораживание — закрепление изменений. Важно закрепить новые практики регламентами, процедурами, документами, а их выполнение стоит поддержать мотивацией. Кроме того, во время «замораживания» стоит отслеживать результаты изменений, при необходимости корректировать работу.

Есть несколько ошибок, которых не следует допускать для успешного внедрения. Иначе вас ожидает впустую потраченные время и силы без успеха на результат.

• Не подготовились к негативной реакции персонала на этапе размораживания.

• Не обосновали необходимость перемен.

• Не «нарисовали» привлекательный образ будущего.

• Новые процессы не стандартизируются и не контролируются на этапе замораживания.

2. Модель управления изменениями Джона Коттера

Полагаю, что многие не раз о ней слышали и знают. Это восьмиступенчатая методика, разработанная профессором Гарвардской школы бизнеса Джоном Коттером. Она служит структурированным планом для успешного внедрения изменений в компании при минимальном риске сопротивления и максимальном достижении устойчивых результатов. Модель, представленная в 1995 году, была разработана на основе анализа изменений сотен проектов в крупных компаниях, где выявлялись типичные ошибки и успешные практики.

Этапы

Модель Коттера включает следующие действия:

• Создать ощущение безотлагательности — объяснить, почему изменения необходимы сейчас, стимулировать у сотрудников стремление к их внедрению, основываясь на актуальных угрозах или же, наоборот, возможностях.

• Построить коалицию лидеров — собрать команду авторитетных руководителей с полномочиями, способных поддержать изменения и вдохновить на них своих подчинённых или же коллег других руководителей.

• Разработать стратегическое видение и инициативы — определить чёткое видение будущего, которое сотрудники могут поддерживать, а также стратегию достижения целей. Передать основную идею понятным языком для всего коллектива.

• Привлечь армию сотрудников — постоянно доносить до сотрудников актуальное видение изменений, это поможет вовлечь остальных сотрудников.

• Устранять препятствия — убрать по возможности все барьеры, мешающие изменениям, будь то процессы, отсутствие ресурсов или сопротивление сотрудников.

• Достигать краткосрочных успехов — быстрые достижения поддерживают мотивацию и помогают продемонстрировать успехи изменений на ранних этапах.

• Закреплять и поддерживать достижения — важно использовать достигнутые успехи для дальнейшего продвижения и масштабирования изменений.

• Интегрировать изменения в культуру — чтобы изменения стали устойчивыми, они должны стать частью корпоративной культуры и повседневной работы.

Ошибки:

• Пропуск этапов или изменение их последовательности — стремление ускорить процесс, пропустив шаги, которые кажутся очевидными. Если бы было всё так просто, то и сама модель была бы не нужна.

• Недостаточное вовлечение среднего менеджмента: часто изменения инициируются топ-менеджментом, но не получают поддержки на среднем уровне. Бизнес делают люди, и каждый человек важен на своём месте.

• Преждевременное объявление победы: компании часто сворачивают программу трансформации после первых успешных результатов, что возвращает к старым практикам. Торопыги не доводят процесс до конца.

• Формальный подход к коммуникации: рассылка писем и проведение общих собраний не гарантируют реального принятия видения изменений. Лень в данном случае не двигатель прогресса.

Примеры

• В крупной IT-компании модель Коттера помогла успешно внедрить Agile-подход, преодолев сопротивление традиционных подразделений.

• В федеральном банке модель использовали для внедрения цифровых методов работы, что позволило увеличить скорость принятия решений и улучшить клиентский сервис.

• В производственной компании этапы модели помогли провести реструктуризацию компании без потери ключевых сотрудников и снижения производительности.

3. Модель управления изменениями McKinsey 7S (или «7С Маккинси») — инструмент для анализа организационной структуры компании, разработанный в начале 1980-х годов консультантами компании McKinsey & Company: Томом Питерсом, Робертом Уотерманом и Джулианом Филипсом. Ключевая идея: организационная эффективность достигается только при согласованности всех семи элементов. Изменение хотя бы в одном элементе потребует корректировки всех остальных для поддержания баланса системы.

Элементы

Модель включает семь взаимосвязанных элементов:

1. Стратегия — план действий для достижения конкурентных преимуществ и долгосрочных целей.

2. Структура — организационная схема, распределение ролей и подчинённость.

3. Системы — процессы, процедуры и технологии, обеспечивающие работу компании.

4. Стиль — подходы и принципы руководства компании в процессе принятия управленческих решений и взаимодействия с сотрудниками.

5. Сотрудники — человеческие ресурсы, их развитие и мотивация.

6. Навыки — ключевые способности сотрудников и репутация компании в целом.

7. Система общих ценностей — корпоративная культура, миссия и ключевые принципы (центральный элемент модели).

Элементы часто разделяют на «жёсткие» и «мягкие».

Жёсткие — структура, стратегия и система управления организации, слабо зависят от личных качеств сотрудников, поэтому их проще оценить и преобразовать.

Мягкие — система ценностей, сумма навыков, стиль отношений и состав персонала, в большей степени связаны с корпоративной культурой, зависят от человеческого фактора и сложнее поддаются оценке.

Этапы

Модель помогает выявить и структурировать невидимые на первый взгляд разрывы: между стратегией и навыками, структурой и ценностями, стилем управления и целями. Для анализа взаимосвязей между элементами используют матрицу соответствия 7×7 — таблицу, где по горизонтали и вертикали указаны все 7 компонентов модели. На пересечениях фиксируются уровень согласованности, комментарии о барьерах или точках роста.

Модель McKinsey 7S используется в разных ситуациях, таких как:

• Планирование комплексных организационных изменений — т.е. оценка влияния изменений в одном элементе на остальные, разработка планов по синхронизации изменений между всеми элементами.

• Слияние и поглощение — оценка совместимости компаний перед слиянием, планирование интеграции после слияния, выявление потенциальных конфликтов и синергий между объединяющимися организациями.

• Повышение эффективности — анализ причин низкой эффективности работы команды, разработка комплексных программ по улучшению производительности, оптимизация бизнес-процессов с учётом всех элементов модели.

4. Теория подталкивания (Nudge Theory) — концепция недирективного стимулирования изменений, разработанная Ричардом Талером (лауреат Нобелевской премии по экономике) и Кассом Санстейном (учёный в области юриспруденции). В основе управления изменениями лежит теория подталкивания, она позволяет сформировать условия, которые будут способствовать изменениям, снижая сопротивление коллектива и помогая сотрудникам сформировать новое поведение, привыкнув к изменившимся правилам и нормам.

Суть

Главный принцип подталкивания — небольшие изменения в обстановке или в порядке представления информации могут побудить людей к определённым действиям, сохраняя при этом их свободу выбора. Это называется «архитектурой выбора». Вместо строгих предписаний используют подталкивания (nudges), таким образом меняя «архитектуру выбора» человека.

Этапы

• Изучить аудиторию и определить поведение. Важно понимать привычки, предубеждения и способы принятия решений групп сотрудников.

• Создать подходящий выбор по умолчанию. Люди часто совершают самый простой и очевидный выбор, избегая глубокого анализа, поэтому установка нужного решения в качестве варианта «по умолчанию» повышает вероятность нужного поведения.

• Использовать социальные нормы и доказательства. Люди склонны повторять поведение окружающих, поэтому теория подталкивания основывается на социальных нормах.

• Упростить нужный вариант решения. Для поощрения полезного поведения необходимо минимизировать усилия для его выбора, то есть сделать его самым простым. Это можно сделать, сократив процесс принятия решений (уменьшив количество вариантов) или повысив физическую доступность нужного варианта.

• Давать немедленную обратную связь. Информация о нарушениях или о совершённой ошибке стимулирует человека исправить своё решение, в то время как отсутствие такой информации приводит к сохранению ошибочного выбора или действия надолго.

• Стимулирование продуктивности. Например, регулярные напоминания о необходимости делать перерывы могут предотвратить выгорание, а использование визуальных подсказок (мотивационные плакаты) — побудить сотрудников оставаться сосредоточенными и вовлечёнными в работу.

• Улучшение коммуникации и сотрудничества. Например, автоматические уведомления о ходе выполнения проекта помогут всем быть в курсе событий и поддерживать единство действий, а стимулы для участия в собраниях или обсуждениях — укрепить сплочённость команды.

1. Стоит отметить, что теория подталкивания не всегда эффективна. Она имеет краткосрочный эффект. Сотрудники, которых постоянно «подталкивают» к решению однотипных задач, показывают эффективность только в знакомых условиях, но не развивают гибкость мышления и не учатся справляться с новыми вызовами. В этой теории есть еще и

2. Недостаточное звено — внутренняя мотивация. Если сама работа излишне монотонна, то у сотрудника пропадает стимул и желание учиться, и тут никакие «подсказки» не помогут.

3. Ещё одна модель называется ADKAR, разработанная Джеффом Хайаттом, основателем американской компании Prosci (Professional Science).

Основная идея модели — любые изменения в компании или коллективе начинаются с трансформации отдельного человека. Чтобы группа или организация изменились, каждый сотрудник должен лично пройти через этапы осознания, принятия и формирования мотивации к обучению и применению нового поведения.

Название модели представляет собой аббревиатуру из пяти ключевых ЭТАПОВ, которые проходят сотрудники при внедрении изменений:

1. Awareness (Осознание) — понимание необходимости изменений, по которым новые бизнес-процессы должны быть внедрены именно сейчас.

2. Desire (Желание) — личная мотивация каждого сотрудника или члена команды в Agile-экономике участвовать и поддерживать изменения, в том числе видеть личную выгоду.

3. Knowledge (Знание) — владение информацией о том, как всё изменится.

4. Ability (Умение) — обретение навыков для применения новых знаний на практике.

5. Reinforcement (Закрепление) — поддержка руководства и коллег для сохранения изменений в долгосрочной перспективе, чтобы исключить возврат к старым привычкам.

Применение модели ADKAR помогает минимизировать сопротивление, повысить вовлечённость команды и ускорить процесс внедрения изменений. Модель ADKAR стала международным стандартом, по которому работают такие компании, как NASA, Google, Microsoft и многие другие.

МЫ в своей практике наработали определённый опыт, скажем так, «насмотренность» в вопросах управления командой, перехода с одного этапа развития на другой и получения результатов. Приходилось видеть как положительные моменты, так и откровенно отрицательные. Причём самое печальное: не во всех случаях с минусом ответственность лежала на сотрудниках. Руководитель или собственник при сильном желании получить прибыль отказывался что-либо внедрять, либо пускал все на самотёк, либо отправлял все наработки, предложения в ящик стола.

Всё это побудило нас создать бизнес-игру «PROXY старт». В неё можно играть как от своего лица, так и в составе команды (от 2 до 5 человек). Побеждает тот, кто набрал больше всего игровых денежных единиц — «Старт крипто».

На старте участники вытягивают «ролевые» карточки: собственник, генеральный директор, финансовый директор, главный бухгалтер, коммерческий директор. Каждой роли соответствует свой капитал. С ним участник и вступает в игру, которая состоит из 7 раундов. На каждом предстоит выбирать действия, стратегию, инвестирование и прочие шаги.

Вы сможете смоделировать следующие ситуации:

• Начать бизнес или реализовать свой проект.

• Примерить на себя разные роли (собственник, финансовый директор, коммерческий директор и другие) и прокачать навыки с разных сторон.

• Прокачать свою команду, протестировать коллег на взаимодействие и просто отвлечься от своего бизнеса, применив свои навыки в новой сфере.

• Масштабировать бизнес или найти инвестора.

Командная игра развивает навыки ведения бизнеса, приближенные к реальным условиям предпринимательства, а также навыки командного взаимодействия и выстраивания стратегии в различных рыночных ситуациях.

Игра «PROXY старт» имеет Сертификат авторского права №4039336 от 21.05.2025. Авторы: Старцева Юлия Вячеславовна, Миядзаки Софья Дмитриевна. Игру можно заказать https://vk.com/proxy_perm

§2. Почему не работает система мотивации

Что вообще мы знаем о системе мотивации или, как её часто называют, KPI? Очень часто слышу от руководителей такие мнения:

— Да кто этим будет заниматься, это сложно!

— У меня и так некому работать!

— О… у меня же тогда все разбегутся. Вот «сидят» на окладе и нормально.

— Да вы что? Сейчас люди иначе думают и живут. Им это не надо, они просто хотят реализовать себя, а про з/п даже не спрашивают.

Всё это имеет право на существование. Тем более что законодатель внёс изменения. С 1 сентября 2025 года в статье 135 Трудового кодекса РФ (в рамках Федерального закона от 07.06.2025 №144-ФЗ) зафиксированы новые правила депремирования.

Вот лишь некоторые нововведения.

• Ограничен период депремирования. Премию можно уменьшить только за месяц, в котором было наложено дисциплинарное взыскание (замечание или выговор). Например, если взыскание вынесено в марте, премия за апрель не уменьшается, даже если взыскание всё ещё действует.

• Ограничен размер лишения. Размер сокращения премии не может превышать 20% от общего месячного дохода сотрудника.

• Уточнена сфера действия. Новые правила распространяются только на ежемесячные, квартальные и годовые премии, предусмотренные системой оплаты труда. Разовые выплаты (к юбилеям, праздникам и др.) не подлежат снижению или отмене.

• Ужесточены требования к локальным актам. Работодатель обязан в положении о премировании чётко определить виды премий, их размеры, сроки выплат, основания и условия получения, показатели качества, эффективности и дисциплины.

Эти изменения направлены на ограничение прав работодателей, чтобы избежать необоснованного и произвольного лишения работников регулярных премиальных выплат.

Отчасти поэтому некоторые руководители отказываются вводить систему мотивации. Действительно, куда проще платить только оклад и всё. Но мы хотели бы обратить ваше внимание на несколько моментов. Во-первых, закон не распространяется на дополнительные выплаты. Во-вторых, есть требование о том, чтобы чётко прописывалось: что есть з/п, а что является премией и когда выплачиваются дополнительные выплаты. Речь не только про материальную помощь. Вот здесь и можно прописывать поощрения за показатели труда, причём эти доплаты даже в расчёт отпуска не войдут, а это уже экономия для предприятия помимо той пользы, которую получает предприятие, добавляя систему мотивации в свою деятельность.

И ещё один аргумент. Как показывает наш опыт, работники, получая только оклад, со временем начинают буквально «отбывать смену», сравнивать себя с тем, кто меньше вкладывает сил, поэтому снижают свою активность, начинают бегать по собеседованиям, чтобы найти того, «кто даст больше».

Что такое KPI? Это Система ключевых показателей результативности (Key Performance Indicators, KPI). Её автор — профессор и экономист Питер Друкер. В 1954 году он ввёл систему «Management by Objectives» (управление по целям), а в 1960-х предложил набор метрик для оценки достижения этих целей.

Надо сказать, что в России система показателей результативности не пользуется спросом. Её применяют только 1/4 компаний и в основном это крупный бизнес, сфера консалтинга и банковский сектор. В то время как в Китае, Японии и Сингапуре около 75% предприятий используют KPI.

Что мы заметили на тех предприятиях, где внедрена система показателей результативности? Как правило, она действует в отделах продаж и продающих подразделений, в 11% случаев её использует маркетинг, склад и ТОП-менеджмент.

И такое точечное использование можно сравнить с тем, как вы одеваетесь зимой. Представьте, что вы в мороз вышли на улицу только в шапке и варежках, но без верхней одежды и тёплой обуви. Бизнес — живой, постоянно меняющийся организм. И применение системы показателей результативности на отдельно взятом участке, когда результат вы хотите получить от всего бизнеса в целом, конечно, не даст вам ожидаемых результатов. Вся система KPI будет «хромать». Она даже и называется СИСТЕМА, а не отдельный фрагмент.

Давайте разберём несколько примеров, почему не работает KPI.

1. Выплата премии. Премии выплачивают в двух видах: как постоянную прибавку к окладу либо как неожиданный приз к празднику (Новый год, День рождения). Использование премий-призов встречается очень часто, сотрудник даже ожидает, что к его личному празднику работодатель «обязан» дать премию. Точно так же работники могут обидеться, если в очередной общероссийский праздник работодатель не выдал премию. Забывая, а впрочем, и не задумываясь о том, что вообще-то предприятие коммерческое — это раз, и в законах РФ нигде не указано, что в праздник работодатель обязан выплачивать дополнительное материальное вознаграждение. Хотя работодатель действительно верит и думает, что он тем самым повысит лояльность сотрудников и замотивирует их на активную работу в течение следующего периода.

Второй вариант премии — постоянная доплата к окладу. С этим совсем всё печально. Искреннее не понимаем, зачем называть это премией. Сумма выплачивалась как доплата к окладу ежемесячно в день выплат основного оклада, и эта цифра никак не зависела от результатов работы предприятия. В свете изменений Федерального закона от 07.06.2025 №144-ФЗ такие выплаты премий даже можно не причислять к системе KPI.

Чтобы премирование принесло результат, каждый сотрудник должен чётко понимать, за что он получил премию, доплату, бонус и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на неё в будущем. В противном случае бонус воспринимается персоналом как обязательный элемент и не влечёт повышения мотивации, ожидаемого руководством.

СОВЕТ: создавайте понятные, простые системы мотивации для сотрудников компании. Не перегружайте показателями, адаптируйте под конкретный функционал.

2. Недостижимые бонусы. Создание системы KPI с завышенными показателями результативности может демотивировать персонал. Когда показатели «оторваны» от реальной ситуации на предприятии, не соответствуют квалификации и функционалу сотрудников, оборудования, техническим возможностям, то, конечно же, KPI работать не будут.

Часто такой отрицательный результат мы наблюдали, если на предприятии внедрены шаблоны KPI, взятые из интернета и неадаптированные. Что происходит? Цифры настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что сотрудники даже не стараются заработать обещанный бонус. Они концентрируют внимание на текущей деятельности согласно должностным обязанностям. Или другая ситуация: в удачно расположенных магазинах персонал априори получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Поэтому одинаковые шаблоны KPI в этом случае не подойдут.

3. Премия за чужую работу. Результаты работы сотрудников некоторых подразделений (бухгалтерия, юристы, маркетологи, IT-специалисты, HR) часто привязывают к консолидированным бизнес-показателям, таким как выручка, маржинальная прибыль, объём продаж. Система будет также сбоить, если внедрены KPI для определённой группы сотрудников за результаты работы всей команды.

В одной из компаний решили выйти на новые рынки сбыта. Для решения этой задачи сотрудники отдела продаж поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объёма продаж. Вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж — из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга — в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения.

4. Показатели KPI не увязаны с общими целями бизнеса.