Максим Тверской
Retailing для русскоговорящих

Полная версия

Мультиканальность – не такое новое понятие, как может показаться новичку в торговом бизнесе. Первым мультиканальным оператором в мире считается американская компания Sears, Roebuck and Co, начавшая продажи товаров по каталогам в 1892 году (и, кстати сказать, в 1912 году – через 20 лет своей деятельности – имевшая более 6 миллионов возвратных клиентов)^[30] и открывшая свой первый офлайн-магазин в 1925 году.

С появлением омниканальности (приставка omni- образована от латинского слова omnis – «полнота», «всеобщность») меняется даже то, что казалось абсолютно незыблемым, – терминология торговой индустрии. Розничное предприятие по определению не может быть омниканальным, ведь розничный канал – лишь один из товаропроводящих каналов. Поэтому лексический смысл словосочетаний «омниканальный ритейл» или «омниканальное розничное предприятие» несколько ограничен, так как определения «омниканальный» и «розничный» в определенной мере противоречат друг другу. Только словосочетания «омниканальный торговый оператор», «омниканальная торговая система» и т. п. являются грамматически правильными и приемлемыми по своему смыслу.

В настоящее время имеет смысл говорить об ограниченной омниканальности: многие торговые операторы стремятся выстроить полноценную омниканальную торговую систему, модернизируя существующую бизнес-модель, однако, рискну сказать, фактическое состояние дел говорит о том, что путь этот еще не пройден до конца никем в мире. Поэтому в дальнейшем, говоря об омниканальности, мы будем подразумевать под этим термином «ограниченную омниканальность, стремящуюся к полномасштабной».

Омниканальная торговля – «это набор действий, связанных с продажей товаров или услуг по всем распространенным каналам в одно и то же время с полным взаимодействием, инициированным клиентом, и полной интеграцией, контролируемой розничным продавцом»^[31].

Омниканальный торговый оператор использует в своей деятельности всю возможную совокупность комбинаций каналов продаж и коммуникаций с покупателями (офлайн-магазин, личные продажи, онлайн-витрину, интернет-магазин, телефонные консультации, мессенджеры, чат-боты, социальные сети, онлайн-приложения, дополненную и виртуальную реальности и др.), которые являются интегрированными и переплетенными друг с другом, едиными и бесшовными с точки зрения покупательского опыта.

Иначе говоря, омниканальный торговый оператор централизованно управляет взаимодействиями с различными покупателями, которые могут происходить по различным каналам, обеспечивая покупателю возможности выбора и свободного («бесшовного») переключения между каналами.

Например, покупатель формирует свой заказ на мобильном устройстве, оплачивает его в кассе офлайн-магазина, затем изменяет параметры заказа со своего домашнего компьютера. Адрес доставки корректируется по телефону, через мессенджер происходит информирование об актуальном движении заказанных покупателем товаров, а возврат излишне уплаченных денежных средств осуществляется ритейлером на банковскую карту. В социальной сети покупатель рассказывает об опыте потребления товара, а через несколько месяцев, когда покупатель будет физически находиться в торговом зале магазина, система пришлет ему push-уведомление о необходимости покупки расходных материалов для ранее купленного товара.

Никакой фантастики тут нет, так (или почти так) уже сего дня работают десятки тысяч торговых операторов по всему миру. Омниканальность стала новым стандартом индустрии де-факто.

Социальная роль торгового предприятия – удовлетворение потребностей покупателя. Следовательно, и как бы банально это ни звучало, покупатель – это главный человек в магазине (омниканальной торговой системе).

Уже упоминавшаяся расхожая фраза – правильный товар, правильно предложенный в правильном количестве в правильном месте в правильное время по правильной цене с правильным уровнем сервиса – отражает суть торгового бизнеса лишь отчасти. Удовлетворение потребности покупателя означает «решение его проблемы», устранение, как сейчас часто говорят, «боли» покупателя.

«Боль» покупателя – проблема, желание решить которую является первопричиной взаимодействия покупателя с торговым оператором.

Соответственно, миссия, или предназначение, торговой компании – это в широком смысле ответ на вопрос, какую проблему (или проблемы) покупателя помогает решить продавец, а в узком смысле – обеспечение покупателя нужным товаром (набором товаров) или услугой (набором услуг). Формализованные варианты заявлений о миссии розничных компаний различаются между собой в зависимости от видения будущего, выбранной стратегии, организационных моделей предприятия, личных предпочтений основателей компании и топ-менеджмента и пр.

Целью торговой компании как коммерческого предприятия является получение прибыли или, если говорить о более длинном временном отрезке, повышение стоимости компании.

А как связаны между собой миссия торговой компании и прибыльность коммерческого предприятия? Многие десятки раз, рассказывая в разных аудиториях о бизнесе, я вертикально складывал ладони, показывая, что одна из них символизирует миссию, а другая – прибыльность. Если выполняется миссия (покупатели любят магазин) и бизнес-модель предприятия обеспечивает получение прибыли – все отлично. Если повернуть одну из ладоней горизонтально – покупателям разонравился магазин, они перестали туда ходить, – миссия не выполняется. Что будет с прибылью через определенное время? Конечно, она сначала снизится, вскоре появится убыток. Вторая ладошка станет горизонтальной, как и первая. Компания уйдет с рынка. Если мы повернем другую ладонь – финансовые результаты неудовлетворительны, предприятие убыточно, несмотря на то что магазин востребован, что его любят покупатели. Тот же исход – раньше или позже вторая ладонь перейдет в горизонталь, компания покинет рынок.

Поэтому проблемы выбора между «быть востребованным покупателем» и «обеспечить прибыльность коммерческой компании» не существует. Это два обязательных условия для существования бизнеса.

Внимательный читатель может возразить, что современные реалии (российского) розничного рынка таковы, что существует немало компаний (а в онлайн-торговле их целая плеяда), которые являются (глубоко и долго) убыточными. Политкорректно отмечу очевидный факт: бизнес этих компаний не в ритейле, хотя бы просто потому, что в ритейле у них никакого бизнеса нет. Если выражаться более приземленно, то тут больше подходит словосочетание «развод лохов», а уж относительно кого – инвесторов, поставщиков или др. – оно применяется, не имеет особенного значения (извините). Хотя вполне возможно, что я мало понимаю в специфике данного вида предпринимательства и они когда-нибудь и «жахнут».

Если вернуться к прибыли как к цели торгового предприятия, то, говоря в общем, это несколько устаревшая парадигма. В середине 80-х годов прошлого века американский профессор Роберт Эдвард Фримэн (Robert Edward Freeman) привнес в мировую экономическую науку новый взгляд на бизнес, разработав теорию так называемых стейкхолдеров, по-русски – заинтересованных сторон. Узкая задача максимизации прибыли отдельно взятого предприятия красиво трансформировалась в философию win-win («выиграл-выиграл»), или так называемую игру с ненулевой суммой, когда выигрыш одного игрока не обязательно означает проигрыш другого (математически описана «теорией игр»).

Теория заинтересованных сторон Фримэна^[32] говорит о том, что:

• коммерческая компания должна существовать в гармонии, соблюдая баланс интересов между собственниками, покупателями, сотрудниками, поставщиками и окружающим миром;

• конкуренция не означает разрушение, но может быть средством развития компании;

• чем больше контактов с покупателями обеспечивает предприятие, тем больше его польза для общества;

• покупатель становится соавтором продукта. И вот уже появился термин C2B – Customer-to-Business, – и существует масса примеров того, как покупатель совместно с производителем создает уникальный, так называемый кастомизированный, то есть подходящий конкретному человеку, товар^[33];

• обучение сотрудников как идет на пользу компании, так и повышает личную капитализацию работников;

• в рамках управления цепочками поставок альянс, который образуется между производителем и торговым оператором, является взаимовыгодным;

• создание платформ способствует созданию дополнительной ценности для всех вовлеченных игроков.

Платформа – это совокупность инфраструктуры, которая обеспечивает взаимовыгодное взаимодействие различных экономических субъектов и интерфейса, обеспечивающего стандартизацию участников и низкие затраты на подключение.

Сегодня можно констатировать факт, что теория заинтересованных сторон применительно к торговой индустрии органично трансформировалась в идеологию платформ и что современная омниканальная торговая компания есть совокупность платформ – для покупателей, для сотрудников, для производителей товаров, для арендодателей и поставщиков других услуг.

Закончу раздел о базовых понятиях торговли важной лично для меня цитатой. Это Сэм Уолтон. Я подпишусь под каждым его словом.

«За всю свою карьеру в сфере розничной торговли я пришел к одному ведущему принципу. Он прост, и я без конца повторяю его снова и снова в этой книге. Уверен, что вас уже от него тошнит. Однако я все же повторю его еще раз: секрет успеха в розничной торговле заключается в том, чтобы дать своему клиенту то, что он хочет. И действительно: если вы продумаете его с точки зрения клиента, то захотите всего: широкого ассортимента качественных товаров, как можно более низких цен, гарантии, что вы останетесь довольны тем, что приобрели, доброжелательного и знающего обслуживающего персонала, подходящих для вас часов работы, бесплатной автостоянки, приятного впечатления от предшествующих посещений и покупок. Вы обожаете ходить в магазин, который каким-то образом превосходит ваши ожидания, и ненавидите, когда магазин причиняет вам неудобства. Вам не нравится, если вам не подходят часы его работы или когда вас там просто-напросто не замечают.

Я усвоил этот урок, торгуя в маленьких городках, то есть там, где прожил всю свою жизнь»^[34].

1.3. Что нужно покупателю и сколько он за это платит

Абсолютно все, что производится на нашей планете, абсолютно каждый конкретный товар или услуга предназначены для удовлетворения потребности какого-либо розничного или оптового покупателя. Это означает, что любая покупка любого товара начинается с потребности, которую покупатель стремится удовлетворить, а совокупный спектр потребностей 7,5+ миллиарда человек и бесчисленного множества различных предприятий непостижимо огромен.

Строго говоря, в контексте описания процессов купли-продажи следует говорить не о потребностях, а о желаниях (потенциального) покупателя подчеркнуть исключительную субъективность как принятия решения собственно о покупке, так и выбора объекта покупки. «Если мы глубоко проанализируем рядовые желания, которые возникают у нас в повседневной жизни, мы обнаружим, что они имеют по крайней мере одну важную особенность: они обычно представляют собой скорее средства достижения целей, чем сами цели. Нам хочется иметь деньги, чтобы мы могли купить машину. В свою очередь, нам хочется иметь машину, потому что машина есть у соседей, а нам хочется быть не хуже, чем они, то есть таким образом мы сможем сохранить самоуважение, а значит, добиться любви и уважения от окружающих. Обычно, когда сознательное желание подвергают анализу, выясняется, что мы можем заглянуть дальше и увидеть другие, более фундаментальные цели личности»^[35]. Поэтому в случае, когда человек покупает сто первый галстук или двадцатую пару обуви, следует говорить не о его потребности в данных товарах как таковых, а о желаниях, иерархия которых широко известна и называется пирамидой Маслоу.

В основе пирамиды лежат физиологические потребности. Упрощенно говоря, голодный человек не может думать ни о чем другом, кроме как о еде. После удовлетворения физиологические потребности «засыпают», пробуждаясь и вновь начиная доминировать, если что-то пойдет не так. Здесь важно заметить, что человек, когда-либо подвергавшийся лишениям, по-другому испытывает состояние удовлетворения в сравнении с тем, кто никогда не нуждался.

После того как физиологические потребности относительно удовлетворены, появляется группа потребностей в безопасности – человек стремится к защищенности и стабильности, не желает чувствовать страх или тревогу. В контексте стремления к безопасности и стабильности Абрахам Маслоу (Abraham Harold Maslow) рассматривает общераспространенное предпочтение индивидом знакомых вещей незнакомым и вводит понятие «неприятие потерь». Даниэль Канеман (Daniel Kahneman)^[36] и Амос Тверски (Amos Tversky)^[37] впоследствии творчески разовьют эту идею, закладывая основы так называемой поведенческой экономики. Теория перспектив Канемана – Тверски^[38] говорит о том, что люди склонны переоценивать низкие вероятности возникновения альтернатив и недооценивать высокие вероятности^[39]. Проще говоря, человек по-разному воспринимает объективно равные величины в зависимости от того, теряет он данный ресурс или приобретает его (совсем по-простому: терять свое мы не любим). На базе теории перспектив основаны современные методы ценообразования, о которых мы подробно поговорим в дальнейшем.

Следующая, третья группа потребностей в иерархии Маслоу – потребности в любви и принадлежности – потребности давать и получать любовь, быть частью социума, группы людей.

Четвертой группой принято считать потребность в самоуважении, уверенности в себе, в ощущении своей ценности, полезности и необходимости в мире, а также в заслуженном уважении со стороны окружающих.

Наконец, верхним уровнем пирамиды Маслоу является удовлетворение потребности в самоактуализации, в предназначении – человек должен стать тем, кем он может быть.

У большинства людей базовые потребности организованы в соответствии с вышеизложенными принципами, и редкие исключения только подтверждают данное правило.

Итак, материальность любой потребности в своей основе имеет нематериальную форму. От самых простых – покупка батона хлеба или колбасы обусловлена чувством голода (потребностью в выживании); заключение ипотечного договора на приобретение квартиры – потребностью в безопасности; покупка «Феррари» призвана подчеркнуть статус человека, удовлетворить его потребность в признании другими людьми. Есть и более сложные конструкции: магазин косметики, например, не продает тушь и помаду – он продает мечту быть красивой и любимой, предназначение дрели – совсем не дырка в стене, не вкрученный туда дюбель-гвоздь и даже не висящее зеркало, а уют в квартире, создание атмосферы домашнего очага^[40]. Для продавца очень важно понимать чувства и устремления своего покупателя как базовый источник его потребностей и желаний.

Чтобы удовлетворить потребность/желание («боль») покупателя, главное, что требуется от торгового оператора, – обеспечить наличие нужного товара в достаточном для решения проблемы покупателя количестве. Товар должен оказаться у покупателя в нужном месте и в нужное время. Если эти условия будут выполнены, покупатель соотнесет предлагаемую цену на товар с той ценностью, которую он ожидает получить от обладания данным товаром. Если ожидаемая ценность будет больше или равна предлагаемой цене товара, покупатель совершит покупку; иначе – выберет один из следующих вариантов: будет искать аналог требуемого товара по более низкой цене, изменит свои предпочтения по товару, воздержится от покупки (до тех времен, когда либо уменьшится цена товара, либо возрастет его субъективная ценность), откажется от покупки.

Важно еще раз подчеркнуть, что цена на товар, являющаяся объективной величиной, субъективно оценивается в каждый момент времени, предшествующий каждой покупке каждым конкретным покупателем исходя из его субъективного понимания ценности обладания данным товаром; или, говоря иначе, при каждой торговой сделке цена на предлагаемый торговым оператором товар соотносится с представлением покупателя о некоей «справедливой» цене.

Роль «справедливости» цены в условиях развития омниканальности постоянно увеличивается. Современный покупатель может легко получить информацию о цене товара не только у разных торговых операторов, но и часто непосредственно у производителя, что делает проблему восприятия цены товара покупателем исключительно острой.

Итак, первое, что нужно покупателю от торгового оператора, – это товар^[41], который нужен покупателю (прошу прощения за тавтологию, но это критически важное замечание) для удовлетворения «боли» покупателя. При этом покупатель понимает, что где-то этот товар можно купить дешевле, и постоянно рассматривает эту опцию как некий запасной вариант на случай, если что-то пойдет не так.

Но если сделка все-таки совершается, покупатель сознательно платит продавцу больше, чем он мог бы потратить в другое время (в другом месте, у другого продавца…), именно за то, что нужный покупателю товар оказался в нужное время у него под рукой (говоря вообще, в нужном покупателю месте) в нужном количестве.

Итак, если покупатель купил товар, это означает: предложенная продавцом ценность (CVP – Customer Value Proposition), донесенная до покупателя с помощью уникального торгового предложения (УТП, или USP – Unique Selling Proposition), по достоинству оценена и принята адресатом, который «голосует своим кошельком» при совершении каждой торговой сделки.

Ценность, предложенная покупателю (CVP), – основа конкурентоспособности торгового оператора или то, что выделяет его из массы конкурентов, – это особое сочетание предложения собственно товара, места его продажи, времени начала физического обладания покупателя товаром, цены товара и покупательского опыта в процессе торговой сделки.

Уникальное торговое предложение (УТП) – это то, как продавец транслирует покупателю уникальность своего продукта, дифференцируясь тем самым в его глазах от конкурентов^[42].

Чтобы не путаться, предлагаю сравнивать CVP с «конфеткой» (это «внутреннее» содержимое продукта торгового оператора), а USP – с «фантиком» (это как продукт привлекает внимание покупателя своей «внешней» стороной). А на вопрос, во что нужно инвестировать, в «конфетку» или в «фантик», есть четкий ответ. Инвестировать нужно в «фантик», но только после того, как «конфетка» достигла удовлетворительного качества. Если в магазине нет нужного покупателю товара, то какое бы ни было там качественное освещение – покупки не будет.

А за что платит покупатель? Или можно сформулировать вопрос несколько иначе: как формируется цена на товар в офлайн-магазине? А в интернет-канале?

На первый взгляд, ответы на эти вопросы кажутся несложными. Очевидно, что при покупке товара покупатель оплачивает стоимость его производства (если быть более точным, то запрашиваемую производителем «входную» для торгового оператора цену товара, которая включает издержки на его производство, на его продвижение и прибыль производителя), стоимость доставки товара до места продажи (строго говоря, стоимость затрат на логистику – транспортировку и хранение товара) и все остальные затраты торгового оператора – так называемые издержки обращения.

В следующих главах мы будем разбирать эти составляющие подробно и с разных сторон, пока просто поговорим о затратах торгового оператора в контексте создания им добавленной стоимости для покупателя, ведь каждый раз, когда совершается покупка, сам факт осуществления свободной рыночной сделки подтверждает полезность торгового предприятия, иначе покупатель выбрал бы другой магазин!

Итак, покупатель оплачивает все затраты торгового оператора:

• стоимость товара на «входе» в торговую компанию;

• затраты, связанные с управлением ассортиментом торгового предприятия;

• зарплату продавцов;

• аренду торговой площади;

• коммунальные расходы;

• амортизацию торгового и другого оборудования;

• затраты на транспортировку товара;

• затраты на распаковку, маркировку, хранение и прочие действия с товаром;

• затраты, связанные с потерями товара (порчу, истечение срока годности, хищения и т. д.);

• проценты, уплачиваемые банку за предоставление кредита на оплату товара (строго говоря, это стоимость финансового ресурса на время нахождения товара в торговом канале);

• затраты на рекламу и продвижение;

• затраты на аппаратные и программные средства автоматизированного управления торговым предприятием;

• затраты на управление торговым предприятием;

• прочие затраты;

• налоги,

а также формирует чистую прибыль торгового оператора.

Вне зависимости от страны деятельности, прибыльность различных торговых операторов колеблется в широком диапазоне – от убытка до 10 % от оборота, средневзвешенная прибыль торговой индустрии по миру составляет около 2 % (табл. 1.1). Два процента – это очень важная цифра, своего рода камертон, с которым торговому оператору нужно сверять каждое свое решение вне зависимости от того, в какой плоскости оно находится.

Таблица 1.1. Сравнение прибыльности различных ритейлеров^[43]

«А если магазин убыточный?» – спросит внимательный читатель. Это значит, что затраты по продаже товара, которые понес торговый оператор, больше суммы, которую заплатил покупатель. Но я бы совсем не советовал радоваться такой «удачной сделке». Деньги потрачены, кто-то их заплатил. Это мог сделать инвестор в ожидании будущей прибыли, тогда он понимает, что рискует. Но, по моему опыту наблюдателя за торговым рынком, чаще бывает, что жертвами таких «пирамид» становятся вполне себе порядочные производственные компании, которые в конце концов не получают оплату поставленного товара от разорившегося ритейлера… и, конечно же, включают данные убытки и резерв на возможные потери в цену продаваемого товара. Круг замыкается. Убыток торгового оператора «тонким слоем» размазывается по всем участникам рынка. Чудес не бывает. За все в конечном итоге платит покупатель.

Удобно представить структуру цены товара на полке магазина в виде круговой диаграммы, а табл. 1.2 и рис. 1.1 упрощенно расшифровывают структуру себестоимости, или, иначе говоря, структуру создания добавленной стоимости в торговом канале. Она показывает долю затрат торгового оператора в цене товара, а табл. 1.3 – удельный вес каждой затраты в структуре затрат.

Это учебный пример, основанный на реальных, но усредненных данных по индустрии, его я много лет показываю студентам. В зависимости от специфики товара, канала, формата торгового оператора фактические цифры/доли могут меняться, но тут важна суть. Итак, когда покупатель платит в кассу магазина 100 рублей за товар (см. табл. 1.2), 60 рублей из них получит поставщик товара (чаще производитель, но тут возможны варианты, далее мы подробно разберем эту тему), по 10 рублей уйдет на логистику и зарплаты персонала магазина, 6 рублей заберет арендодатель помещения, в котором находится магазин, 4 рубля уйдет банку в виде процентов за кредит, 3 рубля – на налоги, 5 рублей – на содержание сотрудников офиса и управленцев, рекламу, потери, эквайринг, коммунальные и прочие расходы, и 2 рубля составит прибыль торговой компании.

У Ульяма Дэвидсона (William R. Davidson) со товарищи^[44] встречаем похожие числа, в зависимости от формата магазина поставщик получает: от супермаркета – 80 %, от универмага – 55 %, от специализированного магазина одежды – 50 %; прибыль: супермаркета – 2 %, универмага – 5 %, спецмага – 7 %.

Таблица 1.2. Пример структуры создания добавленной стоимости в торговом канале, упрощенно

Рис. 1.1. Структура создания добавленной стоимости

Если рассматривать структуру затрат (издержек обращения) торгового оператора (см. табл. 1.3 и рис. 1.2), удобнее говорить о процентах. По 25 % составят затраты на продавцов и логистику, 15 % – аренда помещения, 10 % – проценты за кредит, 7,5 % – налоги, 12,5 % – прочие затраты, 5 % – прибыль.

Таблица 1.3. Удельный вес каждой затраты в торговом канале, упрощенно

Рис. 1.2. Структура создания добавленной стоимости в торговле

Это и есть структура создания добавленной стоимости в торговле, иначе говоря, то, за что покупатель платит компании-продавцу, то, зачем существует торговля.

Более сложный учебный пример приведен в табл. 1.4. В нем более подробно раскрыта структура издержек торгового оператора.

Таблица 1.4. Пример структуры создания стоимости в торговом канале

В табл. 1.5 приведен реальный пример текущей структуры издержек торгового оператора.

Таблица 1.5. Реальный кейс^[45] структуры создания добавленной стоимости в торговом канале

Доля валовой маржи^[46] в структуре создания добавленной стоимости торговым оператором зависит от многих факторов и различается от бизнеса к бизнесу, от страны к стране – например, в продуктовом ритейле, согласно открытым данным, составляет от 22 % у «Ленты» до 38 % у «Азбуки вкуса» (табл. 1.6).

Таблица 1.6. Сравнение маржинальности различных ритейлеров^[47]

Создание добавленной стоимости провайдерами услуг

Оказание услуг имеет свою специфику.

Ниже приведен реальный кейс, отражающий пример структуры затрат в бизнесе предоставления транспортных услуг.

«Таксуй, пока молодой…» – так начинается заголовок статьи^[48] А. Волобуева, опубликованной в газете «Известия» 11 января 2020 года. Водитель такси в Москве, говорится в ней, может заработать 20–25 тысяч рублей в месяц при стандартном восьмичасовом рабочем дне. Меня статья заинтересовала тем, что в ней описана примерная структура создания добавленной стоимости в такси. Так, при 300-часовом графике работы водителя в месяц, согласно приведенным данным, по 3 % затрат приходится на лизинговые платежи и страхование (каско и ОСАГО), 4 % составляет доход таксопарка, 8 % – возмещение стоимости машины, взятой в лизинг. Налоги и эксплуатационные расходы съедают еще 23 %. Чистый доход таксиста, согласно статье, – порядка 34 % от выручки, а 25 % получает агрегатор (табл. 1.7 и рис. 1.3).

Таблица 1.7. Пример структуры создания добавленной стоимости провайдером услуг

Рис. 1.3. Структура создания добавленной стоимости провайдером услуг

Общественное питание также имеет свою специфику (табл. 1.8 и рис. 1.4).

Таблица 1.8. Пример структуры создания добавленной стоимости предприятием общественного питания

Рис. 1.4. Структура создания добавленной стоимости предприятием общественного питания

Financial Times в статье «От зерна до кружки, что входит в цену вашего кофе?»^[49] анализирует распределение затрат оператора общественного питания на чашку кофе в Великобритании.

Кроме того, авторы упомянутой статьи распределяют затраты на кофе между всеми участниками цепочки поставок – кофейным фермером, обработчиком зерен, логистическим оператором, экспортером и компанией по обжарке кофе (табл. 1.9).

Таблица 1.9. Пример углубления в структуру создания добавленной стоимости предприятием общественного питания

Из табл. 1.9 следует, что доля маржи всей цепочки создания ценности «чашка кофе» составляет 99,6 %. Это означает, что фермер, который вырастил зерна кофе, получит ни много ни мало по 40 копеек из каждых 100 рублей, которые вы заплатили бариста. Такова себестоимость сырья или товара, остальное – доля услуг, которые создаются многими людьми и компаниями вдоль по цепочке движения кофе от зерна до чашки потребителя.

Итак, структура затрат зависит от ассортимента продаваемого товара, формата торгового оператора, физической локации магазина и др. Например, если магазин расположен в торговом центре, арендная плата за квадратный метр торговой площади, как правило, выше среднегородской, значит, доля аренды в издержках высокая. А если ТЦ сам по себе пафосный, да еще и этаж первый, – она очень высока. Доля логистических затрат экстремально высока, например, при продаже строительных материалов, цена которых относительно невелика. Далее мы будем останавливаться на этом подробнее. Питер Друкер (Peter Ferdinand Drucker) в свое время отмечал, что «каждая организация действует на основании своей теории бизнеса, другими словами, на основании ряда представлений о том, в чем заключается ее бизнес, каковы ее цели, как определяются результаты, кто ее потребители, что эти потребители ценят и за что платят»^[50].

Так в очередной раз миссия торговой компании «сходится» с деньгами покупателей; деньги, которые платят покупатели, есть плата за субъективную, по мнению покупателя, ценность предложения торгового оператора «здесь и сейчас»; ценность вытекает из инфраструктуры торгового предприятия, которая, в свою очередь, обусловлена миссией компании. Круг замыкается снова.