Айртон Кос Общение без барьеров. Стратегии эмоционального интеллекта

Метод «сэндвича» для критики: как уменьшить сопротивление подчиненных

В повседневном межличностном общении критика других — это частая и весьма сложная задача: во-первых, мы боимся, что критика будет неточной и не достигнет своей цели; во-вторых, боимся, что, достигнув цели, она вызовет у собеседника неприязнь или даже причинит ему боль.

Точно так же на рабочем месте умение тактично высказывать критику или давать советы подчиненным, не задевая их чувств, и добиваться того, чтобы они с готовностью принимали и исправляли свои ошибки, является важнейшим навыком коммуникации. Как же добиться того, чтобы собеседник искренне и с готовностью принял высказанную критику или совет? Стоит попробовать метод «критики по принципу сэндвича».

Многие из нас пробовали сэндвич: сверху и снизу — две ломтики хлеба, а посередине — слой мяса или овощей. Критика по методу «сэндвича» похожа на сэндвич: самый верхний слой — это похвала, признание и другие положительные моменты, или, по крайней мере, нейтральные высказывания; средний слой — критика, рекомендации или отрицательные моменты; самый нижний слой — снова положительные моменты, передающие поощрение, доверие или поддержку.

Проще говоря, метод «критики-сэндвича» заключается в том, чтобы встроить критику между похвалой, благодаря чему собеседник с удовольствием примет её. Такая критика или рекомендация по принципу «два плюс один» не только не задевает чувства собеседника и не вызывает недоверия, не подрывает его самоуважение и мотивацию, но и позволяет ему с большим удовольствием принять критику и исправить свои недостатки, одновременно сближая обе стороны.

Цзяцзя — офисный клерк в одной компании, её повседневная работа связана с оформлением документов. Она очень способная, но всегда всё откладывает на потом. На этот раз она снова с опозданием сдала работу, и менеджер решил высказать ей критику, чтобы она запомнила на будущее. Но менеджер также знал, что Цзяцзя — представительница поколения «после 95-го», с очень сильным характером, принадлежащая к тому поколению, которое при малейшем недовольстве готово «уволиться без предупреждения». Чтобы достичь цели критики и одновременно снизить её негативные эмоции, менеджер решил применить метод «сэндвича».

Однажды менеджер позвал Цзяцзя и с дружелюбным видом сказал ей: «Предложение, которое ты сегодня представила, очень хорошее: текст трогает за душу и отлично соответствует духу нашего продукта. Правда, ты немного опоздала. Как ты знаешь, реализация всего проекта — это не только дело нашего отдела, но и требует тесного взаимодействия с отделом дизайна, отделом каналов сбыта и другими подразделениями. Если ты сдаёшь материал с опозданием, это задерживает работу других отделов, что в конечном итоге сказывается на ходе всего проекта. Поэтому я вынужден сбавить тебе три балла в оценке эффективности. Но, с другой стороны, твой проект получил высокую оценку у всех, и все уверены, что в будущем ты сможешь подготовить ещё более удачные предложения. Если ты будешь сдавать материалы вовремя, твоя оценка эффективности значительно повысится».

Эти слова менеджера не только достигли цели — высказать критику в адрес Цзяцзя, — но и позволили ей с пониманием принять замечание, а также стали стимулом для дальнейшей работы.

Мы знаем, что критика — это не самоцель и не способ выплеснуть эмоции; главное — чтобы тот, кого критикуют, принял критику и исправился. Если критиковать просто ради критики, рассматривая собеседника как объект для выплескивания гнева, ситуация не будет развиваться в положительном направлении и может даже вызвать у собеседника неприязнь к вам. В данном случае метод критики, примененный менеджером по отношению к Цзяцзя, не только достиг своей цели, но и позволил собеседнице почувствовать, что к ней относятся с сочувствием, что её понимают и ценят, благодаря чему она с радостью приняла критику и исправила свои ошибки.

В этом и заключается прелесть метода «сэндвича».

Почему применение метода «сэндвича» позволяет собеседнику с радостью принять критику и с готовностью исправить свои ошибки? Основные причины заключаются в следующих трёх пунктах.

1. Избегается возможная враждебная реакция

Как гласит пословица: «По душе — легко, против — тяжело». Каждому приятно слышать похвалу, а критику слышать не хочется. Когда вы собираетесь высказать критику, собеседник в той или иной степени предчувствует это, его психика заранее сигнализирует об опасности, он переходит в состояние готовности к обороне и даже готовится к контратаке. Если же перед критикой сначала сказать несколько слов заботы или похвалы, это позволит создать дружескую и доброжелательную атмосферу общения, успокоит собеседника, поможет ему расслабиться и перестать воспринимать ситуацию как угрозу, тем самым подготовив почву для последующей критики.

2. Способность избавить собеседника от опасений, чтобы он искренне принял критику и исправил ошибки

Как правило, после критики тот, кого критикуют, может по-прежнему задаваться вопросами: после критики последуют ли какие-то наказания? Перестанут ли мне доверять в будущем? А последний слой метода «критики по принципу сэндвича» заключается в том, чтобы дать тому, кого критикуют, ободрение, доверие, надежду и поддержку, избавив его от опасений, сняв с плеч тяжелый психологический груз, чтобы он смог вновь набраться сил и продолжить свои усилия.

3. Не наносит ущерба отношениям между сторонами и не задевает самолюбие собеседника

Следует помнить, что каждому человеку важно сохранить лицо, и одностороннее критическое отношение, какими бы обоснованными ни были аргументы и какими бы правильными ни были мнения, нанесёт психологический ущерб тому, кого критикуют. Метод «критики по принципу сэндвича» позволяет полностью сохранить лицо собеседника и заставляет его добровольно принять критику.

Метод «критики-сэндвича» — это очень эффективный способ критики, к тому же он очень прост в применении: достаточно выполнить три шага.

Первый шаг: признайте, похвалите и поддержите собеседника. Например, вы можете сказать: «У тебя отличная идея», «За последние полгода ты значительно прогрессировал», «Поздравляю, твой проект прошел проверку заказчика» и т. д., чтобы подготовить почву для последующей критики.

Второй шаг: укажите на ошибки или недостатки и выскажите критику. Это должно тесно увязываться с первым шагом — переход должен быть плавным, но не слишком резким. Например, вы можете сказать: «Ты мог бы добиться лучших результатов, но два фактора помешали твоему развитию» и т. д.

Третий шаг: активно поощряйте собеседника и вселяйте в него надежду на будущее. Например, вы можете сказать: «Если вы уделите немного внимания этой проблеме, я уверен, что ваши результаты обязательно удвоятся» и т. д.

Метод «сэндвича» позволяет не только указать на проблему, но и сделать критику более приемлемой для собеседника, не вызывая при этом негативных последствий. Поэтому на рабочем месте, если вам нужно высказать критику в адрес подчиненного, попробуйте применить этот метод.

Соблюдайте принцип T.P.O., чтобы беседа принесла максимальный эффект при минимальных усилиях

Работая в офисе, нам часто приходится общаться с коллегами, клиентами, руководством и т. д. Хотя существует множество способов общения, большинство людей по-прежнему отдают предпочтение традиционному формату личной беседы, поскольку он обладает множеством преимуществ, которые невозможно заменить другими способами общения. Например, во время беседы мы можем непосредственно наблюдать за мимикой и эмоциями собеседника, что позволяет понять его отношение к передаваемой информации и оперативно скорректировать подход к общению для достижения цели беседы. Однако если при проведении беседы не соблюдаются определенные принципы, она может оказаться менее эффективной, чем другие формы общения.

Лю Фэй окончил престижный зарубежный университет с отличием по программе MBA и имеет опыт работы в различных компаниях, от традиционных предприятий до высокотехнологичных. Месяц назад он получил приглашение от Хо Чуня, владельца одной из технологических компаний, присоединиться к компании в качестве главного стратегического директора и отвечать за структурную перестройку компании.

Лю Фэй был очень благодарен Хэ Чуну за «доверие и поддержку». Прежде всего он провёл тщательное исследование компании, обобщил узкие места, сдерживающие её развитие, и разработал план структурной реорганизации. В понедельник он обратился к Хэ Чуну с просьбой о встрече, чтобы подробно доложить о плане реорганизации.

Хэ Чунь был очень рад этому, но, взглянув на свой график, понял, что пока не может назначить конкретное время, и договорился с Лю Фэем о проведении индивидуальной беседы по плану реорганизации в течение этой недели.

Итак, Лю Фэй стал ждать вызова от Хэ Чуня. Однако неделя пролетела незаметно. К пятнице днём Лю Фэй так и не дождался вызова от Хэ Чуня и подумал: «Неужели он не придаёт значения моему предложению?»

Конечно же, нет. Хэ Чунь придавал большое значение этой реорганизации, но, к сожалению, у него было так много дел в компании, что он просто не мог выкроить время для встречи с Лю Фэем. Только в пятницу, ближе к концу рабочего дня, он случайно заметил, как Лю Фэй проходил мимо двери его кабинета, и только тогда вспомнил о своей договоренности с ним. А поскольку Лю Фэй недавно пришел в компанию, Хэ Чунь не хотел создавать у него впечатление, что он не держит слово.

Поэтому Хэ Чунь попросил гостя, с которым он как раз обсуждал дела в кабинете, подождать минутку, поспешно вызвал Лю Фэя к лифту за пределами офисной зоны и с извиняющимся тоном сказал: «Простите, господин Лю, на этой неделе было очень много дел, поэтому только сейчас у меня появилось время, чтобы обсудить с вами план реорганизации компании. Поскольку в моем кабинете кто-то есть, а в вашем — другие сотрудники, обсуждать вопрос в кабинетах неудобно, поэтому пришлось остановиться здесь».

Лю Фэй не ожидал, что столь важный вопрос будет обсуждаться в такое время и в таком месте, к тому же он только что договорился с друзьями о вечернем ужине, поэтому не мог не почувствовать некоторую нервозность. Рассказывая о плане, он лишь «поверхностно» и в общих чертах коснулся темы.

Вскоре наступило время окончания рабочего дня, и сотрудники всего этажа устремились к лифту, чтобы спуститься вниз. Все болтали и смеялись, и шумная обстановка ещё больше вывела Лю Фэя из себя; его речь стала бессвязной, а Хэ Чунь, слушая его, постоянно хмурился.

В конце концов, Хэ Чунь почувствовал, что мысли Лю Фэя уже совершенно запутались, и прервал его, сказав: «Господин Лю, я только что выслушал вашу речь и считаю, что проект ещё недостаточно проработан, а логика в нём несколько сбита. Может, вам стоит его доработать, а потом мы договоримся о новой встрече?» Сказав это, Хэ Чунь ушёл, оставив Лю Фэя стоять на месте с растерянным выражением лица.

Предложение Лю Фэя вовсе не было таким незрелым, как сказал Хэ Чунь, но почему у него сложилось такое впечатление? Причина заключалась в том, что для этой встречи были выбраны неправильное время, место и обстоятельства, что полностью противоречило принципу T.P.O.

Так называемый принцип T.P.O.: T — сокращение от английского слова «Time», означающего время; P — сокращение от «Place», означающего место; O — сокращение от «Occasion», означающего ситуацию. Этот принцип гласит, что для достижения ожидаемого результата от встречи необходимо выбрать подходящее время, место и ситуацию.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.