Дмитрий Чарков
Магия роста малого бизнеса
– Я… я не смогу.
– Как же, как же… все могут, а вы – нет? Это весьма просто: приносите конверт с валютой… кстати, оговаривали условия по валюте?
– Рубли, – отрешенно ответила она.
– О, рад за державу – национальная валюта начинает, наконец, котироваться у чиновников – это, должен сказать, хороший признак. Прямо-таки барометр! Так вот: приносите, значит, конвертик в кабинет, кладёте на стул, садитесь сверху, беседуете о погоде, о вашей бабушке или собачке – что ближе, в общем; потом встаёте, прощаетесь и уходите. Да, когда будете прощаться, удостоверьтесь, что ваш клиент увидел то, что вы оставляете на стуле! Это обязательно!
– Как?
– Как, как! Посмотрите Ему в глаза – ласково и нежно, потом переведите взгляд на конверт – серьёзно и деловито, кивните слегка головой… мол, дружище, всё тут, на месте, теперь дело за тобой.
– А если вдруг откажется?
– Почему? – не понял я.
– Ну, совесть там… культура воспитания, – она явно смутилась.
Я с интересом и как-то по-новому взглянул на подрастающую смену.
– Или обманет? – с надеждой добавила она, словно вколачивая последний гвоздь в крышку старого ящика с давно неиспользованным хламом. – Он же может собрать со всех нас по конвертику, и поминай, как звали.
– Может, Вера, может. Но чисто теоретически. Уверяю вас, Он этого не сделает.
Ей явно не хотелось участвовать в деле таким вот прозаическим образом: светлые университетские представления о рыночном регулировании экономики рушились на моих глазах, и я, признаться, далеко не был уверен, что когда-нибудь получу государственную награду за наставничество в области воспитания профессиональных кадров. С другой стороны, это был вызов новым трудностям, а Вера представлялась мне не тем человеком, который может повернуть вспять перед обстоятельствами – на что, собственно, я вполне цинично рассчитывал в работе с персоналом: каждый осуществляет свои функции, в конце концов.
– А если сделает, то мы Его поколотим, – добавил я для веса, а она в ужасе прикрыла рот ладошкой. – Но вы взгляните на всё это по-иному: например, постарайтесь войти в Его положение – во-первых, это ж не Ему одному все пять процентов; во-вторых, Он – слабый и немощный крючкотворец, вынужденный кормиться подаяниями с нашего стола; в-третьих, у Него нет ни ума, ни фантазии, потому что эти деньги всё равно Он же и выложит обратно в магазинах тем же коммерсантам в цене за продукты, в которой сидит компенсация этого «отката» в виде увеличенной наценки.
– А как же другие покупатели? Я? Мы-то откаты не получаем.
– Вера, включите воображение: вы получите бонус со сделки, государство – повышенный эн-дэ-эс и налог с прибыли, а пенсионеры – очередную прибавку. Важен позитив! Если глобально разобраться, то вы просто-напросто сдвинете прогресс! У людей появятся дополнительные средства, они смогут позволить себе разные шалости – купить плазменный телевизор, например, или посудомоечную машину, сходить в приличный ресторан и даже слетать на отдых в Сочи; в целом же существенно возрастёт покупательский спрос…
– … и цены! А это инфляция.
– И это прекрасно! Ведь, подумайте, насколько дефляция отражает бедность населения – цены падают только тогда, когда никто не может себе ничего позволить, и производители разоряются, предприятия закрываются, а тысячи человек остаются без работы. Голод, холера, цинга…
– Ну уж, Афиноген Ильич, вы хватили..!
Да, я увлёкся. Вовремя осадила.
– Потому что негатив – это в корне противоречит духу современного предпринимательства. Откаты – это жизнь! Нет откатов – и наступает смерть. Разруха и болото. Всё, идите, потом мне расскажете, как прошло. Письменно не надо – ещё не все в этой стране ценят теневые доходы и расходы, так что – от греха, как говорится…
Нам понадобилась неделя, чтобы оформить все требуемые бумаги по тендеру и провернуть скромную операцию по глобальному увеличению доходов населения. Но то, о чем мне потом поведала Вера, я не мог себе вообразить даже в самых своих некогда откровенных подростковых фантазиях.
Накануне официального подведения итогов тендера у неё была назначена тайная встреча с Человеком в укромном кабинете укромного офиса в самом центре нашего укромного провинциального города. Опасаясь всё-таки такой повышенной укромности и следуя мудрой женской интуиции, девушка попросила таксиста Валеру, брата нашего менеджера Ольги, довезти её до того самого места встречи. В её сумочке лежал заветный пухлый конверт, который она периодически вынимала на свет и спрашивала водителя: «Не видно, что внутри?», и он трижды с раздражением повторял, что «нет, ни хрена не видно». Впрочем, несмотря на объёмность содержимого, никто в жизни бы и не догадался, что внутри находятся чаяния многих домохозяек и пенсионеров, о которых я ей так красочно поведал на том импровизированном экспресс-тренинге в своём кабинете. Должен сказать, что сам я эти навыки тоже получил когда-то централизованно на одном из корпоративных семинаров.
Но я и представить себе тогда не мог, что на том же семинаре, должно быть, присутствовал и наш достойный товарищ по ремеслу Сеня Нолинярм. Или, по крайней мере, наши общие с ним преподаватели изучали свой предмет по одной авторской методике!
Бывают таксисты по призванию, бывают – в силу обстоятельств, Валера же – от рождения такой. Перед тем как выйти из машины, Вера его попросила:
– Если я через двадцать минут не появлюсь, то поднимись, пожалуйста, на третий этаж и загляни в тридцать седьмой кабинет. Так, на всякий случай, типа ошибся дверью. И я выйду. Договорились?
Он согласно кивнул: ходить за клиентами – обычное дело для таксиста. А за нашей Верой он, судя по проверенным данным из бухгалтерии, мог бы сходить и не только на третий этаж. Собственно, и не только он.
Она стала подниматься к цели по правой лестнице, тогда и не подозревая, что по левой её на один пролёт опережает Сеня, и только наверху уже успела заметить его спину в проёме заветной двери под табличкой «37» и уловить приветственную фразу Человека:
– Здравствуйте, господин Нолинярм, рад за вашу пунктуальность, проходите…
Вера, подозревая неотвратимое, с ужасом взглянула на часы и обнаружила, что опоздала почти на тридцать минут. Последствия могли обернуться катастрофой – она хорошо помнила мой принцип «Если первым взаимодействуешь не ты…», и спасителем человечества мог оказаться не ООО «Зелёный свет», а ЗАО «Нолик». Вера прикусила губу, нерешительно подошла к кабинету, и в этот момент её окликнули.
Однокурсница Саша Черепкова уже год стажировалась в районной администрации, а Вера и не знала! Переход на новую систему налогообложения, последние инструкции Центробанка и изменение ставки рефинансирования, свежая пассия начальника Управления по молодёжной политики, гламурный бутик на Гоголя – столько важной информации, и всё это, разумеется, за чашечкой зелёного чая с трофейной «Рафаэлкой» в местной бухгалтерии совершенно исказили её представления о цели её пребывания в этом здании, а заодно времени и пространстве.
Между тем таксист Валера, как истинный представитель своего бизнеса, через десять минут уже решил, что пролетели все двадцать, и бодро направился на третий этаж, отыскал там дверь с табличкой «37», предварительно ещё раз сверившись с записями в своём карманном ежедневнике вызовов, чтобы не осрамиться перед девушкой и, для порядку сердито стукнув в дверь, просунул внутрь свою голову. Там, где он ожидал увидеть высокую стройную шатенку с длинными локонами и блестящими лисьими глазами, стоял какой-то мужик, а другой восседал за столом, и оба ласково улыбались друг другу. Но Валера за свою карьеру привык ничему не удивляться, поэтому беззастенчиво выпалил первое, что пришло в голову, строго моргая на стоящего посетителя:
– Попались! Кто таков?
Тот явно растерялся: его глаза забегали по стенам и мебели и в итоге упёрлись в кресло, с которого он, по-видимому, только что поднялся. Там лежал конверт, который Валера трижды за последние полчаса флюорографировал.
– Нолинярм, – пробормотал мужик.
– Не ругайтесь: я же с вами по-человечески. Это ваше? – водитель кивнул на конверт и шире приоткрыл дверь, переступая порог.
Человек за столом продолжал молча улыбаться, совершенно по-идиотски, как показалось таксисту, при этом судорожно перебирая в пальцах какие-то канцелярские принадлежности – то ли скрепки, то ли резиночки для купюр.
Нолинярм с усилием сглотнул, спрятал руки за спину и почему-то громко ответил:
– Нет! Впервые вижу! Видимо, кто-то раньше оставил!
Валера знающе улыбнулся:
– Я догадываюсь, кто. А вы не в курсе? – он посмотрел на Человека за столом.
– Нет, нет, что вы, я даже не вижу отсюда, что там может быть! – заверил его хозяин скрепок и развёл руками. Впрочем, ему, видимо, было совершенно не интересно: он даже не предпринял попытку привстать и заглянуть за свой массивный стол.
– А, ну, в общем… тогда вы не возражаете..? Я знаю, что с этим делать.
– Да, да, конечно, конечно… – оба согласно закивали.
– А тут есть ещё какой-нибудь способ спуститься вниз? – уточнил Валера, засовывая пакет во внутренний карман.
– Да, тут две лестницы – левая и правая, – напряженно ответил Нолинярм.
– Тогда всё понятно! Ещё успею поймать на выходе!
– Да, поспешите, удачи вам!
– … в вашей нелёгкой работе!
Оба начали кланяться, как два японских болванчика, а Валера, одарив обоих знающим прищуренным взглядом, скрылся за дверью. «Вот чудо-гномики!» – усмехнулся он, сбегая вниз по лестнице. Он дошёл до парковки, огляделся по сторонам, но Веры нигде не было видно, и Валера достал свой мобильник.
– А! О! Да, уже бегу, ещё минутку подожди, плиз, спускаюсь! – она поспешно распрощалась с Сашей и решительно направилась из бухгалтерии к двери с табличкой «37». Ей даже показалось в какое-то мгновение, что на дальней лестнице мелькнуло растерянное лицо директора «Нолика», но мужчина так стремительно летел вниз, что она не могла бы с уверенность тогда сказать, что это был действительно он. Перед тем как постучать, она глубоко вздохнула.
– Да, да, входите! – услышала из-за двери.
Стоя перед окном, руки за спиной, Он с облегчением выдохнул:
– Здравствуйте, Верочка, вы не представляете, как я рад вас видеть! Боюсь только, что сейчас не совсем подходящее время…
– Я понимаю, что опоздала, но, видите ли…
– Нет-нет, не волнуйтесь, всё нормально. По предварительной информации, из очень конфиденциальных источников, вы понимаете… я уверен, что «Зелёный свет»…
Вера открыла сумочку и сунула в неё руку:
– Вы даже мне присесть не предложите?
– В этом нет никакой необходимости, уверяю вас! Всё решится в самом лучшем виде, не стоит даже и беспокоиться и, тем более… садиться, – он двумя широкими шагами преодолел расстояние, разделявшее их, и мягко, но решительно, стал подталкивать её назад к двери.
– Может, всё-таки, вы выслушаете мои аргументы… про бабушку, я имею ввиду, – совсем растерялась она.
– Не надо про бабушку, и про вашего спаниеля тоже… знаете ли, время такое… передавайте им обоим привет!
И Он бесцеремонно захлопнул дверь, оставив её стоять в коридоре.
– Вы не представляете, Афиноген Ильич, я была просто в шоке. Всё, блин, думаю, провалила тендер, уволят меня. Разревелась даже. Не помню, как до машины дошла, а там ещё Валерка сидит и протягивает мне наш конверт! Я глазам не поверила – можете себе представить!
Она положила передо мой на стол два запечатанных конверта – стандартные продолговатые почтовые атрибуты, примерно одинаковой припухлости, по виду и не определишь, который из них изначально был наш.
Что ж, деньги-то списаны: настала пора, видимо, заняться благотворительностью.
– Отдайте в бухгалтерию. Пусть оформят и передадут в какой-нибудь дом инвалидов в качестве добровольного пожертвования.
Тендер мы выиграли, конечно. У Веры лёгкая рука. Но я, признаться, и не сомневался в успехе: пересчитав в бухгалтерии содержимое обоих конвертов, выяснилось, где чей – у «Нолика» как раз одного такого знака в общей сумме и не хватало. Жульё, одним словом, никому доверять нельзя.
Но Бог – не фраер…
10) система мотивации
Все предпосылки для успешной работы предприятия, в принципе, созданы. Но чтобы вбить последний гвоздь в крышку, которой накроем болото, разброд и шатания – это предложить аргументированную систему мотивации персонала.
Нам часто встречаются в объявлениях о вакансиях в различных фирмах фраза в графе «Форма оплаты труда: оклад плюс бонус», но что это в реальности означает? По статистике, в 8 случаях из 10 – именно то, что я обнаружил в «СпецОдежде»: директор в конверте вручает сотруднику неведомо из чего рассчитанный гонорар, и человек обязан быть счастлив от эдакой щедрости. Увы – такое счастье уже в прошлом: в современном мире деловых отношений без абсолютно прозрачной и простой системы начисления премиального вознаграждения трудно рассчитывать на дополнительный драйв работника при выполнении им своих обязанностей. Поэтому:
прозрачный – чтобы все знали, что это «не с барского плеча» директора за некие «допуслуги» в качестве «соцпакета»;
простой – чтобы работник сам, в любое время дня и ночи, мог бы сопоставить свои текущие результаты с теми самыми «прозрачными» расценками, спрогнозировать свой бонус в конце месяца и рационально скорректировать свою текущую активность.
Это – дополнительный и очень эффективный стимул к самоотдаче людей, проверенный десятилетиями на всех континентах, и, хотя мы традиционно и склонны к тому, чтобы отличаться от всех и вся, экономические законы вкупе с базовыми людскими потребностями не обманешь.
На четвертый месяц пребывания в ботинках исполнительного директора «СпецОдежды», помнится, я провел тренинг с персоналом о том, что такое задачи в разрезе принципов «SMART», и как мы намереваемся определять результаты труда каждого, исходя из ключевых показателей результативности (KPI).
Если рассматривать персонал, прямо задействованный в реализации – тут всё достаточно просто: есть планы продаж, есть приоритетные направления по каналам сбыта и товарным группам на каждый предстоящий месяц, и, коррелируя планы стратегические с тактическими, мы определяем схему начисления бонусов «коммерсантам» и «сэйлам».
В случае же с сотрудниками, задействованными в ресурсном обеспечении продаж и обслуживании валового дохода, долю их участия на первый взгляд определить сложно, потому что нет явной привязки к натуральным доходам, несмотря на несомненную важность их работы: ну куда мы без бухгалтеров, кладовщиков, юристов и кадровиков? Поэтому есть смысл рассматривать их собственно профессиональную деятельность, в первую очередь, как основу и барометр качества выполняемой работы. При необходимости – выявить и внедрить нормативы по рабочим местам: сколько страниц договоров проштудировано, сколько килограмм груза поднято, сколько смайликов в социальных сетях проставлено… о-оо, а это может регулироваться системным администратором, в принципе – была бы поставлена соответствующая задача.
В Приложении 1.23 представлена попытка, – на мой взгляд, имеющая право на внедрение, – отразить заслуги бухгалтеров как бонусный результат работы, в качестве стройной системы. На основании такого образца можно подвести под определенный стандарт и работу менеджера по персоналу, и штатного юриста – в зависимости от конкретных условий труда и того объема, который имеет место быть в каждом отдельно взятом случае.
Мотивационную программу топ-менеджеров мы подробнее рассмотрим во второй части данного труда.
Пять месяцев пролетели, как все четыре. По ходу реструктуризации я всё ломал голову над тем, что ещё можно предложить, чтобы обеспечить уверенную и стабильную доходность предприятия. В теории я знал, что разгадка лежит в плоскости диверсификации бизнеса – внедрении относительного нового коммерческого направления, способного самостоятельно приносить доход, опираясь на существующие ресурсы фирмы. После долгих раздумий и наблюдений за участниками рынка я пришёл к выводу, что нашёл-таки решение.
Здесь я привожу его практически в неизменном виде – в качестве отдельного бизнес-проекта, который, возможно, решит в какой-то степени и ваши текущие проблемы: см. ниже «Часть 3».
Директор филиала, он же собственник местного бизнеса по реализации спецодежды и средств индивидуальной защиты, неоднозначно воспринял всю проделанную работу за последние полгода, равно как и не со всеми новыми членами своей преобразившейся команды готов был «пить горькую» – оно и слава богу! Ничего личного – только бизнес. Показатели по доходности выровнялись, дело вновь стало прибыльным, оставалось только поддерживать и развивать такой баланс сил при помощи грамотного и уверенного регулярного менеджмента. Если директору это будет интересно и в радость – значит, он разумный предприниматель, и всё сложится замечательно; если же что-либо опять даст сбой и показатели вернутся к прежнему отрицательному тренду, то, по всей видимости, собственники (управляющая компания) будут вынуждены пойти на радикальные перемены: либо выкупить долю локального собственника в бизнесе и установить на предприятии наёмный менеджмент, либо параллельно открыть на этой же территории собственное представительство и составить конкуренцию своему бывшему партнеру – чем это обернется несложно предугадать.
Следуя же диалектике развития предпринимательства, мы подошли к витку качественных и во многом стратегических изменений в компании: очередной этап роста, и задача уже – создание модели структурированного бизнеса.
Часть 2
СТРУКТУРИРОВАННЫЙ БИЗНЕС
1)
предпосылки для углубленной реструктуризации
Когда новые проекты начинают тормозить, и у владельцев бизнеса (либо их доверенных представителей – непосредственных руководителей предприятий) снова не хватает ни рук, ни глаз, ни ушей, чтобы везде согласовывать, прочитывать и выслушивать, а ещё на подходе новые территориальные образования – филиалы и представительства, – то становится очевидным, что действующая до сей поры линейно-функциональная структура становится неэффективной, и необходимо усилить менеджмент на самом верху с тем, чтобы самим собственникам или генеральному директору освободиться от рутины и заняться стратегией.
Усиливать менеджмент «снизу», на уровне руководителей отделов, бессмысленно: там одна дорога – вширь по горизонтали, а это не решит проблему принятия качественных управленческих решений.
«Усилить менеджмент наверху» означает, что все четыре значимых вектора «розы ветров менеджмента» (Приложение 1.1) должны преобразиться в более ответственно-значимые структуры и координироваться профессиональными топ-менеджерами, со значительным опытом управления в каждом из возглавляемых ими функциональных направлениях. Распределение нагрузки по видам ведущей деятельности тоже, соответственно, изменится (Приложение 2.1).
В этой части мы покинем бизнес спецодежды, и для наглядности перейдем к не менее сложному рынку – дистрибьюции моторных масел в сегментах «бизнес для бизнеса» (В2В) и «бизнес для клиента» (В2С).
При расширении видов деятельности растут и трудозатраты, и принимаются всё новые и новые сотрудники: каждый что-то делает, суетится, приносит какой-то результат и даже, вероятно, пользу… Чтобы не потеряться в этой постоянно бурлящей массе идей и профессиональной активности, наилучший способ сохранить всё под единым контролем – это максимально формализовать бизнес-процессы, т.е. снабдить их подробным технологическим описанием и закрепить в качестве локального нормативного акта, своего рода закона, на предприятии, знакомя с ним всех вновь принимаемых сотрудников в обязательном порядке, под роспись.
Опыт показывает, что наиболее востребованными документами в компании, регламентирующими её повседневную деятельность, являются:
– Положение об организационной структуре;
– Стандарт разработки, изложения и оформления "Положения о структурном подразделении и должностных инструкций работников";
– Положение о кадровой политике;
– Кодекс деловой этики компании;
– Правила внутреннего трудового распорядка;
– Штатное расписание;
– Положения о структурных подразделениях;
– Должностные инструкции;
