Дмитрий Чарков
Магия роста малого бизнеса
Наконец, все двадцать человек разного возрастного калибра прошли перед моими глазами: со всеми я общаюсь вполне демократично и при полном позитиве… и… словно жизнь пронеслась мимо. Жизнь отдельного предприятия, наполненная своими интригами, взлетами и падениями, переживаниями и былинами. Тут важно отделить эмоции от фактов, заполнить матрицу функционального соответствия и постараться с первого же наскока ответить на вопрос: почему бесспорно доходный бизнес приносит убытки? – это при том, что не воруют. Или воруют, но на копейки – туалетную бумагу да жидкое мыло – как у нас в российских конторах принято. Миллионами-то гребут в корпорациях, не здесь, и это тема для иного бестселлера.
По итогам встреч выясняется, что бизнес, оказывается-то, семейный – восемь человек из двадцати двух связаны родственными узами. Забавно. Ниточка ведет к местному директору.
– Зачем родственников-то набрали?
– А кому ещё доверять-то в этой стране?
– Действующему законодательству, Гражданскому и Уголовному кодексам, в частности.
– Мы к такому не приучены.
– Жаль.
Хочется добавить: «А требовать с тестя, чтоб он склад выметал каждое утро – приучены? Или вы сами за него метете? Или клиенту нравится отгружаться в таких условиях – в пыли и вони?» Но этика деловых отношений не позволяет – пусть «друган Пашка» сам его тычет и воспитывает, мне за няньку не доплачивают. Да и время Х уже вот оно, пришло, а это не тычки и подзатыльники – это уже постановка регулярного менеджмента, всё по-взрослому.
Имея на руках карт-бланш от спонсоров, можно разогнать всех родственничков и набрать персонал заново. Но это на первый взгляд только. На второй – никак нельзя: специфика бизнеса требует, во-первых, глубокого знания продукта, его производственные характеристики и отличительные от конкурирующих товаров качества, а на этом рынке таких знатоков – единицы, и «натаскиваются» они годами; во-вторых, оптовый бизнес часто завязан на личных отношениях линейного менеджера с клиентом. Во многих компаниях есть практика ротации сотрудников отделов сбыта, но такая инициатива тоже чревата обратными последствиями: стараясь защитить себя от возможной коррупции в среде персонала, реально потерять терпение покупателя, который вынужден регулярно привыкать к новым лицам, его обслуживающим. Это «P&G» в России может себе позволить подобную внутреннюю политику, а «Васин и Ко» – с предельной взвешенностью, оценив перспективные риски и спрогнозировав вероятные последствия.
Но то, что от уз нужно в итоге избавиться – сомнению не подлежит.
После долгих раздумий и сопоставлений приходим к выводу: чтобы обеспечить преемственность знаний, не потерять существующие объёмы сбыта и безболезненно «избавиться от балласта», самым оптимальным представляется заставить «родню» обучить потенциально пригодных сотрудников продуктовой линейке (это займет примерно три-четыре месяца) и затем быстро провести ротацию в отделе сбыта – она будет первой за последние пять лет, поэтому особо не повлияет на настроения клиентов: да и не факт, что новый менеджер окажется хуже прежнего, «замыленного»! Основная проблема – как заставить «родню» добровольно (более того: с энтузиазмом и полным оптимизмом!) подготовить себе почву для собственного увольнения. При этом убеждаем себя, что смена места работы для них – истинное спасение, иначе они просто превратятся в профессиональных трупов, если продолжат всё в том же духе. Так что одним взмахом газеты накрываем обеих мух.
«Всё-таки тщеславие – мой самый любимый грех», – произнес адвокат дьявола в одноименном романе Эндрю Нидермана. Отчего же и нам не предложить ключевым менеджерам стать ещё более ключевыми – главными, ведущими, исполнительными, старшими, «замами» и прочая – какими им самим приятно себя видеть? Но взамен награждаем их почетной обязанностью наставничества: чтобы иметь кого-то в подчинении, нужно его обучить, и при этом сильно попахать самому, а вознаграждением станет не только моральное удовлетворение от превосходства Учителя (это ведь с большой буквы!), но и повышенное материальное вознаграждение, поскольку работать-то за двоих придётся поначалу, и выхлоп с продаж окажется соответствующий, а потом, глядишь, в «голове» заметят и в «управу» позовут, и станут Васюки столицей мира (с). Коварно, конечно, но планирование личной карьеры сотрудников никто не отменял, а поддерживать боевой дух в коллективе – одно из непреложных правил любого руководителя. Божье дело делаем. Дерзаем! Если семя упадет в благодатную почву, то оно прорастёт; если нет – это проблемы рассады, что представляется мне вполне справедливым по законам Мироздания и соответствующем Библии, не только «Капиталу».
К концу первой недели кропотливого труда все четыре вектора (Приложения 1.1) в моем компьютере наполнены фамилиями действующих менеджеров, а перечень их обязанностей подробно расписан и уточнен по образцу Приложения 1.2. В каждом из функциональных направлений я желтым маркером выделил для себя по три ФИО, из которых нужно будет сделать наставников на ближайшие три-четыре месяца работы; зеленым – те ФИО, кто в перспективе должен стать достойной сменой «родне», а красным – кто безнадежен: с ними придется расстаться.
3) рекрутмент
Поиск и отбор персонала – весьма ответственная задача. Всегда следует помнить один из непреложных законов управления человеческими ресурсами: чем выше процент сотрудников, не отвечающих требованиям к занимаемым ими должностям в компании, тем ниже вероятность успешности этой компании на рынке.
Кому нужны дилетанты? Правильно: бюрократам на госслужбе, ибо только там они способны профессионально оценить человека по личной преданности. Нам же для бизнеса требуются думающие и потенциально «звездные» ребята. Профессионалы с опытом и стажем оцениваются на рынке труда очень высоко и дорого, поэтому в малом бизнесе целесообразно делать ставку на молодых, энергичных, верящих в собственные амбиции и перспективы. Нужно при этом смириться с мыслью, что через три-пять лет они непременно уйдут из малого бизнеса в средний – это неизбежно в случае со здравомыслящими грамотными спецами. Важно, чтобы ваш бизнес тоже из малого перешел в средний и дальше, вместе с ними, и тогда есть шанс объединить цели фирмы с целями его сотрудников и сохранить команду доверенных управленцев (подробно данной теме посвящены темы «Управление по целям» в книжках про менеджмент).
Однако на данному этапе решаем задачу поиска адекватных людей и параллельно проводим подготовительную работу по освобождению рабочих мест для них. Ну, с первым технически проще – дали объявления в СМИ (приоритет электронным, конечно) и собираем резюме. Со вторым – сложнее, поскольку, как я упоминал уже выше, уволить работника только по вашему желанию нельзя: нужно, чтобы желание было прежде всего у работника. Хорошо, если вы одинаково с ним мыслите, и тот готов написать заявление «по собственном»: ну, понял он, что не его это дело – продавать спецодежду, и поищет более интересное для себя занятие. Но ежели человек готов и дальше просиживать штаны за скромный доход – то у него большая проблема с жизненной мотивацией и профессиональной ориентацией. Бог бы с ней, если б эта его проблема автоматически не становилась и вашей: вы ж оплачиваете это просиживание, в конце концов, из собственных потенциальных премиальных!
– Николай, мне кажется, что ваша работа здесь – это не совсем то место, где вы могли бы себя проявить в полной мере.
– Да нет, вы знаете, мне вот так не кажется. Меня всё устраивает.
– Зато меня не устраивают результаты вашей работы, по правде говоря.
– Я буду стараться.
– Этого мало, Николай. Стараться нужно в школе и университете, а сюда вы пришли уже работать и приносить реальную пользу.
– Вы ж меня не можете взять вот так и уволить. Я восстановлюсь по суду, и вы мне выплатите зарплату за весь период вынужденного прогула. Вам же это невыгодно?
– Это хорошо, Николай, что вы знаете Трудовой кодекс. Я тоже в курсе его положений. Но сейчас не об этом. Вот вам конкретное задание на предстоящий месяц – распишитесь тут под текстом: в понимании сути и что всё изложенное соответствует вашим должностным обязанностям…
Классно, если вы реально владеете информацией, изложенной в Трудовом кодексе. В помощь – Приложение 1.3: неадекватного сотрудника можно уволить за вполне конкретные злодеяния, либо бездействие, нужно только провести верные процедуры в отношении такого работничка. Затем уже предлагать «по собственному» – под тяжестью материалов за систематическое отсутствие на рабочем месте (курение, походы в магазины, ранняя отлучка после работы, опоздания и прочее, зафиксированное соответствующими актами) или регулярное невыполнение заданий, или нарушение принятой отчетности и т.д. и т.п. Творчески подойдите к вопросу, раскиньте мозгами, и управление сотрудниками на этом поприще вам покажется весьма благодарным делом: 30% работников выравнивают свои показатели и остаются признательными вам за своевременную встряску; другие 60% пишут «по собственному желанию»; остальные 10% тупо плывут по течению и попадают под неблаговидную статью при увольнении – но это уже их выбор, согласитесь: он был предупрежден, а, значит, вооружен. Ничего личного – только бизнес и божья помощь.
Это не игра. В Америке это первый приоритет после права на собственное оружие, потому что там деньги – это очень серьёзно; мы же пока к этому только привыкаем, медленно забывая про коллективную собственность, советское хозяйство, номенклатуру и получку по «десятым» и «двадцатым». И Маркса стали перечитывать по-другому: совсем не потому, что в Европе он опять в моде.
Но вот, наконец, у меня появилась перспектива вакансии внутри «конторы», а тем временем уже по дюжине резюме на четыре вакантных должности ожидают своего рассмотрения, и я готов пообщаться со всеми «новыми» и «перспективными». Предварительно лучше прозвонить авторам резюме, задать по 3-4 не особо напрягающих вопроса и попытаться удостовериться в адекватности респондентов. Это – основная цель первичного интервью по телефону. По его итогам следует выделить 4-6 наиболее понравившихся кандидата и пригласить их на личную встречу, на которой уже задавать вполне определенные вопросы, досконально выясняя познания и опыт кандидата в профессиональной сфере, а также его мотивацию при поиске работы: что им прежде всего движет – финансовая составляющая, или желание реализовать свой потенциал, или просто стремление быть сопричастным коллективу, решающему амбициозные задачи. Правильное определение скрытых и явных мотивов у подчиненного существенно упростит процесс управления им и, как следствие, можно рассчитывать на достойный результат совместной работы.
Чтобы объективно для себя фиксировать результаты индивидуальных собеседований с кандидатами, я на каждую вакансию разрабатываю системную табличку, способную в той или иной степени отражать рейтинг кандидатов по заданным параметрам и автоматически суммировать проставляемые баллы. Она достаточно проста и эффективна. Параметры на каждый случай – разные и отвечают именно потребностям «матрицы ЗиС» (Здесь-и-Сейчас). То есть «ЗиТ» (Завтра-и-Там) они могут выглядеть совершенно по-иному, потому что будут призваны решать иные задачи иными сотрудниками посредством иных ресурсов – Приложение 1.4.
Ориентация кандидатов в функционале по предлагаемой вакансии должна быть максимально полной: крайне желательно, чтобы они четко представляли себе действия, которые им придется предпринимать, чтобы заработать по итогам отчетного месяца оговоренную сумму. Для этого важно в информационном листке вакансии, размещаемом на порталах по поиску персонала, отразить ключевые задачи по должности и операционные процедуры для их достижения, а также ресурсы, которые будут в распоряжении нового сотрудника. Этим вы не только облегчите задачу рыскающим в поиске работы соискателям, но и в значительной степени себе, отсеяв дополнительной информацией однозначно не подходящих вам по базовым параметрам кандидатов. Для наглядного примера можно обратиться к Приложению 1.5.
Описание вакансии – составляющая должностной инструкции. Многие достаточно формально относятся к этому документу, качнув безликий бланк схожей специализации в интернете и, не потрудившись внести коррективы, отражающие специфику должности своей собственной «конторы», отдают на подпись вновь принятому работнику. А тот читает пункт: «Организация собственного рабочего места» и гадает – это постоянно выключенный компьютер, как на прошлой его работе, или стопки бумаг, спрятанных с подоконника под тумбочку – как на позапрошлой?
Должностная инструкция – это очень гибкий инструмент регулирования отношений между работодателем и сотрудником. Если он составлен грамотно, неформально и отражает реальные потребности руководителя в исполнении его подчиненным описанных конкретных функций, то у работодателя очень хороший шанс сэкономить время на обучении и адаптации, а у работника – избавить вас от изматывающих расспросов и раздражающе медленного вникание в процесс. Более того, этим инструментом, который работник подписывает вместе с трудовым договором, его руководитель контролирует дисциплину работника через систему взысканий и поощрений, вплоть до увольнения (при необходимости), избежав приведенного тут выше совершенно неконструктивного диалога о результативности и «собственном желании». В Приложении 1.6 помещена должностная инструкция под объявление о вакансии – причем нигде в интернете должность «Организационного ассистента» не найти через веб-поисковики, потому что она уникальна: создана именно под потребности конкретной фирмы. Так что сделайте свою «контору» единственной и неповторимой в мире, и это будет первым существенным шагом на её пути к Компании с большой буквы и в самом интернациональном значении этого термина.
Иллюстрация 2
СТАРТ-ААП!
…Прямым следствием этих радостных занятий стало исчезновение запоров: после более чем десяти лет мой кишечник снова работал отлично. Я с удовольствием ощущала, что, наконец, приношу пользу.
Карла ван Рэй, «Божья девушка по вызову»
Светлана Петровна стала захаживать ко мне почти сразу, как нам выделили офис на втором этаже здания, в котором она царствовала в качестве завхоза. На её визитке было скромно начертано «Менеджер по эксплуатации основных средств», и она в первый же день нашего знакомства совершенно ненавязчиво, как, вероятно, ей самой казалось, оставила её у меня на столе, поверх клавиатуры компьютера – не то чтобы я нуждался в напоминании, что её кабинет рядом с моим, и телефоны у нас параллельные, а так, исключительно из чувства поддержания деловой этики. На вид ей было лет сорок девять, и когда она, стоя перед зеркалом в общем фойе, динамично втягивала в себя всё то, что абсолютно бессмысленно громоздилось выше поясницы, то можно было бы сказать даже, что ей сорок семь, не больше.
Помещение, в котором расположился персонал «Зеленого света», выглядело весьма просторным – в нём не было ни одного стула и ни одной пепельницы. Персонал слонялся по этим площадям, заглядывая в кабинет директора, встроенном в эти восемьдесят квадратных метров, изобретая способ поскорее выбить из акционеров несколько стартовых тысяч рублей для приобретения оргтехники и мебели. У директора был стол, кресло и компьютер, и я был этим весьма доволен, как, впрочем, и весь персонал: «Зеленый свет» на тот момент состоял только из меня. После очередного экономического потрясения и, как следствие, полугода скитаний по кадровым агентствам и интернету в поисках достойной, по моим меркам, работы, я, наконец, обрёл проект, который мог перевернуть мою жизнь, внести смысл в региональное развитие и обеспечить мою семью ежегодным отпуском на экзотических островах – так я мечтал, прерывая время от времени свои маркетинговые исследования рынка складского оборудования и техники, слоняясь по пустому офису.
– Афиноген Ильич! – с порога обратилась Светлана Петровна.
– Я! – бодро ответил Афиноген, оборачиваясь на звук её голоса. Я никогда не служил в армии, поэтому мне доставляло удовольствие подражать манерам бывалых. Впрочем, не комплексую – посудите сами: с таким именем в вооруженные силы тогда уже не брали. И даже не привлекали, уверяю.
– Я получила подтверждение из Москвы – вам разрешили меблировать офис за счет арендодателя.
Вот оно, свершилось – этот офис будет всё же меблирован! Если учесть, что его владелец и акционеры «Зелёного света» – одно и то же вполне даже физическое лицо, то, перекладывая из одного кармана в другой то, что всё равно не приносит никакого дохода – «Зелёный свет» на этаже был единственным арендатором – можно согласиться, что решение было принято весьма оперативно.
– Поздравляю вас, Светлана Петровна!
Она замешкалась.
– Почему, собственно… «поздравляю»?
– Я рад, что мы сможем теперь развернуть с вами бурную деятельность по меблировки этого офиса.
– Вот уж кстати. Из соседнего кабинета выехали интернетчики – их мебель вам и пойдёт сюда.
– Отчего они её не забрали с собой?– поинтересовался я.
– За долги по аренде оставили. Их перестали финансировать с прошлого месяца, вот и съехали – всё побросали, даже цветы в горшках. А вам сколько и чего нужно-то?
– Для начала четыре комплекта рабочих мест. С боссом уже согласовано.
Босс у нас был один и тот же. Я был просто директором, а Светлана Петровна – просто менеджером по эксплуатации мебели интернетчиков, и прочей тоже.
– Когда ж вы успели согласовать? – удивилась она.
Наверно, это было реальное удивление: босс, оказывается, общается не только с ней, но и с директорами своих предприятий, коих зарегистрировано было с дюжину, наверно.
– Да вот, звоню ему вчера, говорю: «Сергеич, мне нужен менеджер, и рабочее место для него». А он мне в ответ: «Ты что, Афиноген, с одним менеджером не потянешь, давай сразу четверых». Так вот и согласовали. Вместе с окладами и премиальными для них, тут же.
Светлана Петровна была шокирована таким моим прямым доступом к Сергею Сергеевичу. Честно говоря, я не знал тогда, что чувство юмора в должностных обязанностях менеджера по эксплуатации основных средств не было прописано.
– Какой оклад-то у менеджера?– невинно поинтересовалась она.
– Сотня, от выработки, – не моргнув глазом, ответил я.
Она окинула меня оценивающим взглядом: если у менеджеров сотня, то у меня, должно быть, как минимум две. Мой голубой галстук к белой в синюю полоску сорочке под черным – чистая шерсть! – пиджаком, в её понимании, мог и потянуть на пару сотен в месяц. Стоптанные на пятках туфли, закаленные в поисках достойной работы, я благоразумно прикрывал приспущенными брюками, так что ремень порой болтался ниже пупка, что, впрочем, не было заметно, если застегивать пиджак на все пуговицы.
– Да ладно вам! – вдруг засмеялась она.
«Неужели туфли разглядела?»– с ужасом пронеслось у меня в голове. – Небось, полторы сотни!
«Дождёшься от него хотя бы полсотни для себя», – подумал я, и с улыбкой прошептал:
– Только я вам ничего не говорил, любезная Светлана Петровна – это коммерческая тайна.
И так мы стали осваивать чужую мебель. Столы и тумбы оказались в весьма приличном состоянии – светлая полировка, минимум надписей нестираемым маркером на вполне приличном русском, даже шкафы для папок сохранили дырочки для штапиков, на которых устанавливаются полки. Сами полки и штапики, по всей видимости, оптимизировались в период текущего кризиса – либо оказались абсолютно не приспособленными к новым условиям, либо изготовлены были из чистого золота, а иначе куда на Руси всё девается? Жалюзи, правда, были несколько коротковаты – в соседнем кабинете, откуда они также перекочевали, пластиковые окна получились несколько иных размеров, чем были в моём, хотя с улицы смотрелись вполне одинаково – что пластиковые, что некрашеные хрущевские.
Каждый день Светлана Петровна выделяла мне один комплект мебели для рабочего места и посылала двух парней для их транспортировки. При этом говорила:
– Сложно с людьми у нас, Афиноген Ильич. Ребята заняты на складах, никого и не снимешь с работы.
