Даниил Смиренберг Причастие капитала

Здесь перед нами — в чистом, почти учебном виде — четвёртая Заповедь Причастия. Соколов не стал внезапно добрее или щедрее по велению совести. Он столкнулся с конкретной практической проблемой: репутация, добытая жёсткими методами, ограничивала дальнейший рост, закрывала двери к капиталу и к политическому влиянию. Церковь и музей были не покаянием, а инвестицией — причём инвестицией на удивление недорогой по сравнению с той отдачей, которую она принесла: уже через два года после открытия музея Соколов был приглашён в областной общественный совет по экономическому развитию, а ещё через год получил без особого труда кредитную линию в федеральном банке, ранее считавшую его фигуру слишком токсичной для крупных сумм.

Часть четвёртая истории. Кризис.

Осенью две тысячи восьмого года, когда мировой финансовый кризис докатился до российской экономики, обрушив цены на сырьевые товары и парализовав кредитный рынок, большинство региональных промышленников, включая нескольких прямых конкурентов Соколова в соседних областях, оказались в отчаянном положении: закредитованные под растущий рынок, они внезапно столкнулись с падением спроса, невозможностью рефинансирования и банками, в панике требовавшими досрочного погашения займов. Соколов, в отличие от них, на протяжении предыдущих трёх "тучных" лет сознательно избегал избыточного закредитования, вызывая насмешки более агрессивных конкурентов, наращивавших долговую нагрузку ради быстрого расширения. Когда осенью две тысячи восьмого года паника достигла пика и один из ближайших конкурентов — угольная компания в соседнем районе, задолжавшая банкам сумму, вчетверо превышавшую годовую выручку, — оказался на грани банкротства, испуганные кредиторы готовы были продать контрольный пакет практически за бесценок, лишь бы вернуть хоть часть вложенных средств немедленно.

Соколов, обладавший к тому моменту достаточным запасом наличности именно потому, что ранее отказался участвовать в общей закредитованной эйфории роста, приобрёл контрольный пакет этой компании по цене, составлявшей менее одной пятой её оценки, произведённой всего годом ранее, в разгар всеобщей уверенности в бесконечности сырьевого бума.

Перед нами пятая Заповедь Причастия в действии: пока рынком двигала сначала жадность — конкуренты Соколова наращивали долги ради ускоренного роста в момент общей эйфории, — а затем страх — те же самые конкуренты и их кредиторы в панике избавлялись от активов по любой цене, лишь бы выйти из позиции, — Соколов оставался единственным хладнокровным наблюдателем, чья стратегия строилась не на копировании настроения толпы, а на трезвом ожидании неизбежной волны страха, которая рано или поздно сменит волну жадности.

Часть пятая истории. Империя.

К началу две тысячи десятых годов Дмитрий Соколов контролировал уже не одно, а несколько предприятий в сфере теплоснабжения и угледобычи в масштабах трёх соседних областей, обладал репутацией не разрушителя, а "созидателя" и "мецената", вхожего в кабинеты федеральных чиновников, и состоянием, исчисляемым уже не миллионами, а миллиардами рублей. Его сын, окончивший экономический факультет в Москве, а затем и за границей, готовился принять бразды правления семейным делом — делом, начавшимся тридцать лет назад с одной-единственной заводской котельной и решения молодого инженера не поддаваться всеобщей растерянности, охватившей его коллег в момент краха старого порядка.

Вопросы для проверки понимания

Прежде чем переходить к Части Второй, ответьте себе честно на следующие вопросы — не торопясь, вдумчиво, желательно письменно, ибо мысль, изложенная на бумаге, проверяется куда строже, чем мысль, оставленная в голове неоформленной:

В истории с котельной Соколов не приобрёл никакой формальной собственности, но получил нечто более ценное. Что именно он получил, и почему это оказалось важнее прямого владения активом на первом этапе его пути? Сформулируйте ответ в терминах первой Заповеди Причастия.

Товарищ Соколова, экономист по образованию, обладал большими формальными знаниями, но принял куда менее верное решение относительно скупки ваучеров. В чём именно заключалась разница между его пониманием ситуации и пониманием Соколова? Можно ли сказать, что Соколов был умнее — или дело в чём-то ином?

Почему Соколов начал заниматься благотворительностью и восстановлением церкви только после того, как достиг определённого уровня богатства, а не с самого начала своего пути? Что это говорит о взаимосвязи между репутацией и капиталом, о которой шла речь в четвёртой Заповеди?

В истории с кризисом две тысячи восьмого года конкуренты Соколова совершили две последовательные ошибки, продиктованные двумя разными эмоциями. Назовите обе эти эмоции и объясните, как они последовательно сменили друг друга и к чему это привело.

Если бы Соколов с самого начала действовал открыто, честно и без всякого расчёта на управление чужим восприятием — рассказывал бы всем и каждому о своих истинных мотивах, никогда не создавал бы образ "спасителя" через музей и церковь, — как, по-вашему, сложилась бы его судьба? Обязательно ли лицемерие для успеха, или дело в чём-то более тонком, чем простая ложь?

Можете ли вы вспомнить в собственной жизни, в своём городе, в своей отрасли человека, чья история хотя бы отдалённо напоминает путь Соколова? Какую из пяти Заповедей Причастия этот человек применил лучше и последовательнее прочих?

Если вы смогли уверенно и развёрнуто ответить на большинство этих вопросов, не заглядывая обратно в предыдущие главы, — вы готовы к переходу от философского фундамента к конкретному искусству действия, которому посвящена Часть Вторая настоящей книги. Если же некоторые ответы дались вам с трудом, имеет смысл вернуться и перечитать соответствующую главу прежде, чем двигаться дальше, ибо здание, возводимое на нетвёрдом фундаменте, каким бы искусным ни был архитектор, неминуемо даёт трещину.

Часть вторая. Государь капитала.

Глава 5. Лучше внушать уважение, чем нравиться

Существует вопрос, который рано или поздно встаёт перед каждым, кто получает в свои руки хотя бы толику власти — над подчинёнными, над партнёрами, над целой организацией: должен ли я стремиться к тому, чтобы меня любили, или к тому, чтобы меня уважали и, если потребуется, побаивались? Большинство современных руководств по менеджменту, написанных в утешительном духе эпохи, помешанной на комфорте и всеобщем одобрении, отвечают на этот вопрос однозначно: стремитесь к любви подчинённых, стройте "здоровую корпоративную культуру", будьте "эмпатичным лидером". Никколо Макиавелли ответил на этот же вопрос пятьсот лет назад с куда более трезвым реализмом, и его ответ, сколь бы немодным он ни казался сегодня, остаётся вернее исторической и человеческой природы, чем весь корпус современной литературы о мягком лидерстве.

Флорентийский секретарь писал, что государю желательно совмещать в себе оба качества — быть любимым и внушать страх, — но поскольку совместить их в равной мере крайне трудно, при необходимости выбора куда безопаснее внушать страх, нежели быть любимым. Причина проста и печальна для всякого, кто питает иллюзии о человеческой природе: любовь подчинённых или партнёров держится на тонкой нити их собственной выгоды и настроения, нити, которую они рвут без малейших колебаний в момент, когда это соответствует их интересам, — тогда как страх, точнее уважение, замешанное на понимании неотвратимых последствий, опирается на нечто куда более прочное: на инстинкт самосохранения, куда менее подверженный переменам настроения и куда менее склонный к предательству в критический момент.

Здесь необходимо сделать важную оговорку, отличающую подлинное понимание этого принципа от его вульгарного искажения, распространённого среди тех, кто прочёл Макиавелли поверхностно и вообразил, будто речь идёт о поощрении жестокости и тирании ради самих жестокости и тирании. Сам Макиавелли специально предостерегал государя от того, чтобы становиться ненавистным, — ибо ненависть, в отличие от почтительного страха, рано или поздно порождает заговор и восстание. Искомое состояние — не ужас перед произволом, а уважение, основанное на предсказуемости и неотвратимости: подчинённый или партнёр должен твёрдо знать, что нарушение договорённости, предательство или откровенная некомпетентность повлечёт за собой ясные, соразмерные и неотвратимые последствия, — и именно эта предсказуемость последствий, а вовсе не хаотичная жестокость, есть подлинный источник того уважения, о котором здесь идёт речь.

Классическим примером, на который сам Макиавелли неоднократно ссылался как на образец государя нового типа, служит фигура Чезаре Борджиа — сына папы Александра Шестого, в кратчайший срок покорившего земли Романьи и наведшего в них порядок методами, которые современникам казались беспощадными, но которые в действительности принесли населению этих земель больше стабильности, чем царившая до того анархия феодальной раздробленности. Особенно показателен эпизод с Ремиро де Орко, наместником, которого Чезаре поставил управлять недавно покорённой Романьей с прямым поручением навести порядок любыми средствами. Де Орко выполнил поручение с исключительной жестокостью, усмирив разбойничавшую вольницу и восстановив закон, — но, сделав это, он же навлёк на себя ненависть местного населения, обременившую доброе имя самого Чезаре. Когда порядок был установлен, Чезаре, желая освободиться от груза этой ненависти и одновременно продемонстрировать населению, что жестокость исходила не от него самого, а от его наместника, приказал казнить де Орко публично, разрубленным надвое телом на главной площади города Чезены, — жест, который, по свидетельству Макиавелли, одновременно устрашил и удовлетворил местных жителей, увидевших в этом акте восстановление справедливости руками самого государя.

Этот эпизод учит куда большему, нежели простой констатации "будь жестоким". Он учит искусству управления собственной репутацией через посредство других: власть предержащий должен уметь, где необходимо, делегировать неприятную, вызывающую всеобщее осуждение работу тем, кто находится ниже него в иерархии, сохраняя для себя возможность в критический момент либо откреститься от избыточной жестокости исполнителя, либо, напротив, покарать этого исполнителя публично, тем самым представ в глазах окружающих справедливым правителем, стоящим выше грязной работы, необходимой для поддержания порядка.

Русская история знает своего Чезаре Борджиа — и, пожалуй, куда более масштабного и противоречивого, нежели итальянский прообраз, — в лице Ивана Четвёртого, вошедшего в историю под прозванием Грозный. Установление опричнины в тысяча пятьсот шестьдесят пятом году — отдельного, подчинённого лично царю удела с собственным войском и администрацией, наделённым правом внесудебной расправы над заподозренными в измене боярами, — было, вне зависимости от нравственной оценки методов, актом чрезвычайно точного стратегического расчёта. Иван Грозный столкнулся с ситуацией, при которой родовая боярская аристократия, обладавшая наследственными вотчинами и традиционным влиянием, фактически ограничивала самодержавную власть московского государя, превращая его в фигуру, зависимую от лояльности крупных землевладельцев. Учреждение опричнины, сопровождавшееся массовыми казнями, конфискациями боярских земель и demonstративной жестокостью, преследовавшей вполне рациональную цель: не просто устрашить, а физически и экономически уничтожить альтернативный центр власти, способный оспорить самодержавие московского государя.

Существенно здесь то же самое различие, что и в случае с Чезаре Борджиа: жестокость Ивана Грозного не была бессмысленным садизмом безумца, как её порой представляет упрощённая историческая мифология, — она была направленным, хотя и чрезмерным по историческим меркам инструментом решения совершенно конкретной властной задачи: перехода от удельно-боярской раздробленности реальной власти к централизованному самодержавию, ставшему впоследствии фундаментом российской государственности на столетия вперёд. То, что цена этого перехода была чудовищной по человеческим меркам, не отменяет стратегической логики, стоявшей за избранными методами, — и тот, кто хочет понять природу власти, должен уметь видеть эту логику, не подменяя анализ моральным осуждением, сколь бы оправданным это осуждение ни было с этической точки зрения.

Перенося этот принцип в сферу современного делового мира, стоит обратиться к управленческому стилю Стива Джобса — фигуры, чья репутация в кругах Кремниевой долины при жизни была далека от образа "заботливого лидера", столь превозносимого современной корпоративной культурой. Многочисленные свидетельства бывших сотрудников Apple рисуют портрет руководителя, известного публичными разносами подчинённых за недостаточно качественную работу, увольнением сотрудников в лифте после нескольких минут неудовлетворительного ответа на вопрос о состоянии проекта, и общим стилем управления, который сторонний наблюдатель без колебаний назвал бы основанным на страхе, а не на любви. Тем не менее именно под руководством Джобса Apple превратилась из компании на грани банкротства в тысяча девятьсот девяносто седьмом году в одну из самых дорогих корпораций планеты, а сотрудники, пережившие годы работы под его руководством, в подавляющем большинстве интервью, данных впоследствии, признавали, что именно эта беспощадная требовательность, а вовсе не мягкое поощрение посредственности, заставила их создать продукты, которые они сами полагали пределом собственных возможностей.

Из всего вышеизложенного вытекает шестая Заповедь Причастия, открывающая Часть Вторую настоящей книги: уважение, основанное на ясной и неотвратимой системе последствий, есть куда более надёжный фундамент власти, нежели любовь, основанная на переменчивом и корыстном расположении окружающих; но искомое уважение не тождественно хаотичной жестокости — оно требует предсказуемости, соразмерности и, где возможно, искусного делегирования наиболее неприятных решений тем, кто находится ниже в иерархии, дабы сохранить за собой образ высшей, справедливой инстанции. Тот, кто перепутает эту заповедь с простым призывом к произволу и грубости, не понял ровным счётом ничего из вышесказанного и рискует навлечь на себя не уважение, а ту самую разрушительную ненависть, от которой в своё время предостерегал ещё сам Макиавелли.

Глава 6. О союзниках, которых легко предать

Макиавелли посвятил значительную часть своего трактата вопросу военной силы, на которую опирается государь, — и в частности резкому разграничению между собственным войском, набранным и содержимым самим правителем, и войском вспомогательным либо наёмным, предоставленным другим государем или нанятым за плату. Его вывод был категоричен и подкреплён многочисленными примерами из современной ему итальянской действительности: наёмные и вспомогательные войска, сколь бы боеспособными они ни казались на первый взгляд, представляют собой скрытую, отложенную во времени угрозу для того, кто на них полагается, — ибо их верность принадлежит не тому, кого они защищают, а тому, кто им платит либо кто их прислал, и в момент, когда интересы нанимателя и интересы пославшего разойдутся, вспомогательное войско обернётся против того, для чьей защиты якобы было предоставлено.

Сам Чезаре Борджиа, при всей проницательности его политики, испытал горечь этого урока на собственном опыте: значительная часть его военных успехов в Романье была одержана благодаря войскам, предоставленным французским королём Людовиком Двенадцатым в рамках союза, скреплённого браком и взаимной политической выгодой. Пока интересы Борджиа и французской короны совпадали, союз казался нерушимым; но стоило политическому ветру во Франции перемениться, стоило папскому престолу после смерти Александра Шестого перейти к врагу семейства Борджиа, как вчерашние союзники — включая и тех итальянских кондотьеров, что присягали Чезаре лишь до тех пор, пока это было выгодно, — либо отступились, либо прямо перешли на сторону противника. Чезаре, ещё недавно казавшийся полновластным хозяином центральной Италии, обнаружил себя в считаные месяцы лишённым всякой опоры именно потому, что его сила основывалась не на собственных, преданных лично ему ресурсах, а на союзах, чья прочность измерялась исключительно текущей выгодой сторон.

Отсюда вытекает принцип, который необходимо усвоить прежде, чем заключать любой стратегический альянс, деловое партнёрство или совместное предприятие: всякий союзник верен вам ровно до той точки, в которой его собственная выгода перестаёт совпадать с вашей, — и ни личная симпатия, ни прежние заслуги, ни даже формальные договорные обязательства не в силах удержать союзника за этой точкой, если только не подкреплены механизмом, делающим предательство более затратным, нежели верность. Понимание этого принципа не должно порождать циничного паралича, отказа от любых союзов вообще, — ибо в одиночку не выстроить ни финансовой, ни политической империи. Но оно должно порождать иное: трезвую оценку каждого альянса не по критерию взаимной приязни, а по критерию совпадения интересов и, что не менее важно, по критерию наличия у вас самого достаточной независимости и запасных путей на случай, если этот альянс однажды распадётся.

Фигурой, воплотившей это понимание в наиболее рафинированной, почти артистической форме, был Шарль Морис де Талейран — французский дипломат, чья карьера растянулась на добрых сорок лет и охватила едва ли не все возможные политические режимы, сменявшие друг друга во Франции конца восемнадцатого — начала девятнадцатого веков: он служил министром иностранных дел при революционном Директории, затем при Наполеоне Бонапарте, чьим ближайшим советником по внешней политике долгое время оставался, а после падения Наполеона — при восстановленной династии Бурбонов, представляя интересы побеждённой Франции на Венском конгрессе с таким мастерством, что сумел выторговать для неё условия куда более мягкие, нежели можно было ожидать от разгромленной державы. Современники и последующие поколения историков клеймили Талейрана как беспринципного перевёртыша, готового предать любого патрона ради сохранения собственного положения, — и в этом обвинении содержится значительная доля истины. Но за этой изменчивостью крылась редкая политическая мудрость: Талейран понимал раньше и яснее большинства современников, в какой именно момент союз с очередным патроном перестаёт приносить выгоду и начинает угрожать личному выживанию, и умел совершить переход на сторону восходящей силы прежде, чем это становилось очевидным для всех прочих, — то есть применял на практике ту же самую третью Заповедь Причастия, о которой шла речь в Части Первой применительно к распознаванию зарождающейся экономической ценности, но перенесённую в область политической конъюнктуры.

Прежде чем обратиться к примеру из деловой практики, стоит задержаться на ещё одном эпизоде русской истории, действующем на уровне не отдельных людей, а целых государств, — эпизоде, демонстрирующем ту же закономерность в масштабе, который по своим последствиям затронул судьбы миллионов. В тысяча восемьсот седьмом году, после поражения при Фридланде, император Александр Первый заключил с Наполеоном Бонапартом Тильзитский мир — союз, скреплённый личной встречей двух монархов на плоту посреди реки Неман, взаимными комплиментами и договорённостью о разделе сфер влияния в Европе, согласно которой Россия присоединялась к континентальной блокаде Англии в обмен на свободу действий в отношении Швеции и Финляндии. На протяжении нескольких последующих лет этот союз, казалось, отвечал интересам обеих сторон: Наполеон получал спокойствие на восточном фланге своей континентальной системы, Александр — время для внутренних реформ и территориальные приобретения на северо-западе. Но к тысяча восемьсот двенадцатому году интересы разошлись столь решительно, что вчерашние союзники, обменивавшиеся на плоту в Тильзите тёплыми заверениями в вечной дружбе, оказались по разные стороны величайшего военного столкновения эпохи: континентальная блокада разоряла российскую внешнюю торговлю сильнее, чем самого Наполеона, тогда как амбиции французского императора в отношении польских земель напрямую затрагивали интересы российской короны, — и союз, ещё недавно казавшийся краеугольным камнем европейского равновесия, обратился в нашествие шестисоттысячной армии на Москву. Тильзитский мир учит той же самой истине, что и участь Чезаре Борджиа: нет такого союза между государствами или монархами, скреплённого личной симпатией или торжественной церемонией, который устоял бы дольше, чем совпадение интересов, лежащее в его основе, — и чем громче произносятся клятвы вечной дружбы в момент заключения подобного союза, тем меньше оснований полагаться на них в момент, когда обстоятельства переменятся.

Тот же закон, перенесённый из области большой политики в область деловой практики, срабатывает не менее безжалостно. Российская деловая история постсоветской эпохи дала собственный, документально подтверждённый пример разрушительной цены, которую платит тот, кто принимает деловой альянс за нерушимую личную дружбу. В начале двухтысячных годов, а затем и в развёрнутом судебном разбирательстве в Лондонском высоком суде в две тысячи одиннадцатом — две тысячи двенадцатом годах, получившем широкое международное освещение как один из крупнейших коммерческих судебных процессов в британской истории, была публично разобрана история делового партнёрства, сложившегося между двумя российскими предпринимателями в период залоговых аукционов девяностых годов и последующего становления нефтяной и алюминиевой промышленности. Истец в этом процессе утверждал, что многолетнее партнёрство, скреплённое, по его словам, не столько письменными договорами, сколько устными договорённостями и личным доверием времён совместного восхождения, было впоследствии предано ответчиком, вынудившим его продать свою долю в активах на невыгодных условиях под угрозой утраты защиты в условиях меняющейся политической обстановки. Суд, рассмотрев обстоятельства дела, в итоге не поддержал требования истца, отметив в решении, помимо прочего, ненадёжность устных договорённостей, не оформленных надлежащим образом, как основания для юридических претензий, — но независимо от исхода судебного решения сам этот процесс, освещавшийся ведущими мировыми деловыми изданиями, стал наглядной иллюстрацией того, сколь опасно принимать партнёрство, рождённое из совместной выгоды в конкретный исторический момент, за нечто более прочное, чем оно является по своей природе, и сколь дорого обходится нежелание зафиксировать условия подобного партнёрства формально, письменно, с чётким пониманием того, что произойдёт, когда интересы сторон разойдутся.

Из всего сказанного вытекает седьмая Заповедь Причастия: оценивайте каждый альянс не по степени личной приязни или прежних совместных свершений, а по совпадению текущих интересов сторон и по наличию механизмов, делающих предательство дороже верности; никогда не полагайтесь всецело на союзника, чья лояльность не подкреплена ничем, кроме памяти о былой дружбе, и всегда сохраняйте для себя независимый источник силы — будь то капитал, информация или альтернативные партнёрства, — способный уберечь вас от краха в момент, когда сегодняшний союзник станет завтрашним противником.