Альфред Слоун
Мои годы в General Motors
Хотя план был официально принят в 1920 году, в течение некоторого времени управление корпорацией осуществлялось на основе практической целесообразности. Прежде всего мы сформировали новый исполнительный комитет. Четыре члена нового комитета, которым было поручено руководство корпорацией, никогда раньше не занимались автомобильным производством. В General Motors работали колоссы автопроизводства Уильям Дюрант, Чарльз Нэш, Уолтер Крайслер. К 1921 году, когда их слава сияла уже весьма ярко, они, по иронии судьбы, уже стали или вот-вот должны были стать нашими конкурентами. Уильям Дюрант вскоре после ухода из General Motors основал компанию Durant Motors, которая впоследствии выпускала такие марки машин, как Durant, Flint, Star и Locomobile (которую он приобрел). Уолтер Крайслер в то время занимался выводом из кризиса компаний Willys-Overland и Maxwell – предшественницы Chrysler Corporation, а Джон Нэш руководил компаний, носящей его имя.
Что же представляло собой новое руководство General Motors? Пьер Дюпон в первые пять лет работы на посту председателя General Motors на некоторое время передал управление производством Джону Нэшу, а затем Уильяму Дюранту. Финансовыми операциями руководил Джон Раскоб. Опыт работы Эмори Хаскела в бизнесе был небольшим и напрямую не соприкасался с производством. Вскоре он перестал принимать активное участие в руководстве новой компанией. Он умер 9 сентября 1923 года. Мой опыт работы в автомобильной отрасли был больше, чем у остальных, и, хотя я провел в этой отрасли всю свою жизнь, мне не хватало знаний и практики в вопросах эксплуатации автомобилей. Можно сказать, что по сравнению с Джоном Нэшем, Уолтером Крайслером и Уильямом Дюрантом мы были четверкой любителей. Вскоре нас осталось трое, а поскольку Джон Раскоб управлял финансовой деятельностью, наибольшая ответственность за управление корпорацией легла на плечи Пьера Дюпона и на меня, как его главного помощника. Пьер Дюпон и я тесно работали вместе, ездили в командировки и раз в две недели встречались с руководителями подразделений в Детройте. Через полгода я стал исполнительным вице-президентом, управляющим всем производством корпорации, подчиненным напрямую Пьеру Дюпону. Однако в этом вопросе не было ясности. Например, в какой-то момент Пьер Дюпон взвалил на себя дополнительные заботы, чем усложнил задачи управления, согласившись стать генеральным директором Chevrolet, хотя уже занимал пост председателя и президента корпорации.
Нам недоставало опыта на производстве, но мы были достаточно энергичными, чтобы это компенсировать. Весь 1921 год исполнительный комитет работал без отдыха. В том году состоялось 101 заседание комитета. В перерывах между заседаниями мы вместе и по отдельности решали множество срочных и перспективных задач, часто посещали подразделения и заводы в Детройте, Флинте, Дейтоне и других городах.
Подводя итоги сложившейся ситуации спустя три-четыре месяца после смены руководства, отмечу, что, хотя нам недоставало опыта, мы обладали необходимой логикой и энергией и сумели взять под контроль такие неуправляемые ранее сферы бизнеса, как товарные запасы. Кроме того, мы понимали, что в General Motors нет четкой стратегии по формированию модельного ряда автомобилей, и это стало следующим вопросом на повестке дня.
КОРПОРАЦИЯ GENERAL MOTORS
Глава 4
Товарная политика и ее происхождение
После двух периодов интенсивного расширения корпорации – с 1908 по 1910 год и с 1918 по 1920 год, а возможно, и благодаря им, General Motors потребовалась не только новая концепция управления, но и новая концепция автомобильного бизнеса. У каждого предприятия должно быть понимание своей отрасли и методов работы в ней. Существует логический путь ведения бизнеса в соответствии с фактами и событиями в отрасли, и если вам удастся определить его, не стоит им пренебрегать. Предприятия выбирают разные концепции ведения бизнеса, которые отражают их активную и жесткую конкурентную позицию.
Именно так обстояли дела в автомобилестроении в 1921 году. Свыше десяти лет лидером по объему продаж на рынке был автомобиль Генри Форда Model T; его концепция – постоянство дизайна при минимальной цене. Это была не единственная концепция на рынке – например, порядка двадцати моделей автомобилей небольшим тиражом выпускалось в дорогом сегменте, другие концепции были реализованы в среднем ценовом диапазоне. В те времена у General Motors не было четкой бизнес-концепции. Как я уже говорил, Уильям Дюрант выпустил на рынок ассортимент разнообразных моделей в семи производственных линиях: Chevrolet (две совершенно различных модели с разными двигателями – стандартная «490» и «FB» по более высокой цене), Oakland (предтеча Pontiac), Olds, Scripps-Booth, Sheridan, Buick и Cadillac. Четкие концепции работы подразделений были лишь у Buick и Cadillac: Buick отличался высоким качеством и сравнительно большим объемом производства в верхней части среднего ценового диапазона, а Cadillac – неизменным стремлением к высочайшему качеству по цене, оправданной объемом производства. Cadillac и Buick долгое время оставались лидерами отрасли в своих ценовых категориях.
Тем не менее на тот момент в General Motors не было утвержденной политики в отношении модельных рядов автомобилей в целом. Мы не выпускали автомобили в нижнем ценовом диапазоне, в то время Chevrolet не мог конкурировать с Ford ни по цене, ни по качеству. В начале 1921 года автомобиль Chevrolet был примерно на 300 долл. дороже, чем Model T (с поправкой на комплектацию), что делало его неконкурентоспособным. Насколько мне известно, производство автомобилей среднего и высокого ценового диапазона не было нашим сознательным выбором. Мы просто не знали, как конкурировать с Генри Фордом, на долю которого тогда приходилось свыше половины рынка выпускаемых автомобилей. Отмечу, что в те времена ни один автопроизводитель не выпускал полный модельный ряд, но самый широкий модельный ряд был у General Motors.
В начале 1921 года наш модельный ряд из десяти автомобилей подразделялся на семь линий, что подчеркивало его нелогичность. В то время наши автомобили и цены на них были таковы (указана отгрузочная цена в г. Детройте, с кузовом типа «родстер» и «седан»):
Chevrolet-490 (четырехцилиндровый двигатель) 795–1375 долл.
Chevrolet FB (четырехцилиндровый двигатель) 1320–2075 долл.
Oakland (шестицилиндровый двигатель) 1395–2065 долл.
Olds (четырехцилиндровая модель FB) 1445–2145 долл.
Olds (с шестицилиндровым двигателем) 1450–2145 долл.
Olds (с восьмицилиндровым двигателем) 2100–3300 долл.
Scripps-Booth (с шестицилиндровым двигателем) 1545–2295 долл.
Sheridan (четырехцилиндровая модель FB) 1685 долл.
Buick (с шестицилиндровым двигателем) 1795–3295 долл.
Cadillac (с восьмицилиндровым двигателем) 3790–5690 долл.
На первый взгляд этот модельный ряд производил сильное впечатление. За год до этого, в 1920 году, мы продали 331 118 легковых автомобилей, выпущенных в США, из них 129 525 Chevrolet, 112 208 Buick и 89 385 остальных моделей. По общему объему выпуска автомобилей и по объему продаж в долларах США в 1920 году General Motors занимала второе место после Ford Motor Company. В США и Канаде мы продали 393 075 автомобилей и грузовиков. Для сравнения, компания Ford выпустила 1 074 336 автомобилей. Общий объем продаж в отрасли составил 2,3 млн легковых и грузовых автомобилей. Наша чистая сумма продаж составила 567 320 603 долл. по сравнению с 644 830 550 долл. у компании Ford.
Взгляд изнутри не был столь же оптимистичным. Мы не могли конкурировать с Ford не только в низшем ценовом сегменте с большим потенциалом производства и роста, но и в среднем диапазоне цен, где наши модели дублировали друг друга. Мы не знали, чего мы пытаемся достичь, – мы просто продавали автомобили, которые, по сути, отнимали друг у друга рынок сбыта. Требовался какой-то рациональный подход. Необходимо было понять, что мы стараемся сделать и как на это могут повлиять потребители, конкуренция, а также совокупность технических и экономических условий развития. Отсутствие рационального подхода к формированию модельного ряда особенно заметно на примере моделей Chevrolet FB, Oakland и Olds, практически идентичных по цене. Без единой корпоративной политики каждое подразделение работало независимо, принимая производственные решения и формируя цены, что приводило к выпуску автомобилей одного ценового сегмента и не отвечало интересам предприятия в целом.
Присутствие в модельном ряду таких марок, как Sheridan и Scripps-Booth, было совершенно неоправданным. Ни у одного из этих автомобилей не было собственного двигателя. На Sheridan, который собирали на заводе в г. Манси, штат Индиана, устанавливали четырехцилиндровый двигатель FB. Scripps-Booth, собираемый в Детройте, оснащали шестицилиндровым двигателем, что, отмечу, не было каким-то дополнительным преимуществом. Обе модели мы продавали через небольшие дилерские компании. По отдельности и вместе они представляли собой лишний балласт в модельном ряду General Motors. Зачем же тогда они появились? Модель Scripps-Booth была добавлена в модельный ряд после приобретения активов Chevrolet в 1918 году. Однако объем выпуска этой модели был незначительным (примерно по 8 тыс. автомобилей в 1919 и в 1920 годах) и не вносил существенного вклада в прибыль General Motors. Наличие в модельном ряду Sheridan для меня остается загадкой. По настоянию Уильяма Дюранта General Motors приобрела эту марку в 1920 году, без сомнения, у него были какие-то планы, но мне они не известны. Эта компания не была сильной, спрос на ее продукцию не был большим, и цель ее покупки мне не ясна.
Что касается Oakland и Olds, они не только конкурировали по цене, но и стремительно устаревали с точки зрения дизайна. К примеру, на заседании 10 февраля 1921 года Джон Пратт описал проблему с Oakland так: «Oakland прилагает много усилий, чтобы улучшить свою продукцию. Они выпускают то 10, то 50 автомобилей. Дело в том, что многие их автомобили не соответствуют стандарту, и им приходится устранять недостатки. Их электростанция также работает не так, как нужно». На этом же заседании я сказал: «Эта проблема имеет много причин. В настоящее время двигатель Oakland обеспечивает мощность от 35 до 40 л. с., а для этой скорости [мощности] имеющийся коленвал слишком слабый. Наряду с низким качеством изготовления настораживают и другие факторы. Примерно год назад Oakland Motor Car Company прияла решение об установке нового двигателя. Год назад мы дали разрешение на открытие нового завода по производству двигателей, но его пришлось отложить в связи с сокращением нашей программы развития. Именно руководство корпорации должно решить вопрос об установке этого двигателя в модель Oakland, чтобы она смогла успешно пройти технический контроль».
Пик продаж Oakland пришелся на 1919 год – 52 124 автомобиля. В 1920 году было продано 34 839 машин, а в 1921 году – всего 11 852.
На этом история Oakland закончилась.
У Olds дела шли немного лучше. В 1919 году это подразделение продало 41 127 автомобилей, в 1920 году – 33 949 и в 1921 году – 18 978. Чтобы реанимировать производство, мы решили внедрить новый дизайн.
Продажи Cadillac в 1920 году составили 19 790 автомобилей, а в 1921 году – 11 130. В результате резкого падения цен в США подразделению пришлось искать новое оптимальное соотношение затрат, цены на автомобиль и объемов выпускаемой продукции.
Как ни прискорбно, все автомобили в линейке General Motors, за исключением Buick и Cadillac, в 1921 году были убыточными. Объемы продаж подразделения Chevrolet в том году упали примерно в два раза по сравнению с 1920 годом. Убытки в 1921 году достигли 1 млн долл. в месяц, а всего за этот год подразделение потеряло порядка 5 млн долл. Я считал ситуацию очень серьезной, и когда кто-то предложил изменить руководящий состав подразделения Buick, где Гарри Бассет успешно следовал прежней политике Уолтера Крайслера, я написал Пьеру Дюпону: «Пусть мы лучше забракуем все остальные подразделения General Motors, чем рискнем рентабельностью Buick». Могло показаться, что я перегибаю палку, но давайте посмотрим на ситуацию в подразделении Buick. Его продажи снизились незначительно: с 115 401 автомобилей в пиковом 1919 году до 80 122 во время экономического упадка 1921 года. Более того, это подразделение оставалось прибыльным. Именно благодаря Buick модельный ряд General Motors хоть что-то собой представлял.
Эта ситуация в значительной степени свидетельствовала о низком качестве и ненадежности других автомобилей в модельном ряду по сравнению с Buick и Cadillac. Она также усугублялась общим экономическим спадом. Учитывая кризис и неизбежность общего падения продаж, относительные показатели снижения продаж в каждом подразделении зависели от управления этим подразделением.
Как это обычно бывает во время кризисов, спад в экономике вскрыл все уязвимые места. В 1920 году на долю General Motors приходилось 17 % рынка легковых и грузовых автомобилей в США, в 1921 году наша доля сократилась до 12 %. Ford, напротив, повысил свои долю рынка с 45 % в 1920 году до 60 % в 1921 году. Иными словами, с 1908 года никто не осмеливался бросить вызов Генри Форду в нижнем ценовом диапазоне, и теперь он наращивал свою долю рынка, в то время как наши объемы производства и прибыльность большинства подразделений падали. Так или иначе, мы не могли завоевать низший ценовой диапазон с его большими объемами производства и не знали, что нам делать. Ситуация оказалась тяжелой. Очевидно, нам требовался план, как выйти в низший ценовой диапазон и упорядочить модельный ряд, а также стратегия в области исследований и разработок, продаж и прочих видов деятельности.
Как это обычно и бывает во время кризисов, спад в экономике вскрыл все уязвимые места.
С учетом сложившихся обстоятельств 6 апреля 1921 года исполнительный комитет сформировал специальный консультативный комитет, состоящий из опытных руководителей в сфере автомобилестроения, для изучения нашей товарной. Эта задача стала одним из важнейших этапов развития корпорации. В состав комитета вошли Чарльз Мотт, исполнительный директор по производству легковых и грузовых автомобилей и комплектующих, Норвал Хокинс (Norval A. Hawkins), возглавлявший отдел продаж Ford до перехода в General Motors, Ч. Кеттеринг из отдела исследований General Motors, Гарри Бассетт, генеральный директор Buick, К. В. Циммершид (K. W. Zimmerschied), новый генеральный директор Chevrolet, и я, член исполнительного комитета. Поскольку я возглавлял консультативную группу при создании специального комитета и был его старшим членом, мне пришлось возглавить эту работу. Примерно через месяц мы закончили изучать товарную политику General Motors, и 9 июня я представил наши рекомендации в исполнительный комитет, где их утвердили и признали общепринятой политикой корпорации. Рекомендации содержали описание общих принципов товарной политики корпорации, рыночную стратегию и несколько первоочередных принципов, в общем и целом они выражали концепцию бизнеса.
Характер рекомендаций был во многом обусловлен описанными выше событиями. На наши выводы также повлияла внутренняя ситуация в General Motors. Прежде всего исполнительный комитет сообщил специальному комитету о том, что корпорация планировала выйти на рынок в низшем ценовом сегменте, чтобы и составить конкуренцию доминирующему в этом сегменте Ford. Исполнительный комитет запросил у специального комитета рекомендации по этому вопросу и предложил проектировать и выпускать автомобили в двух сегментах низшего ценового диапазона, причем более дешевые смогут конкурировать с Ford. Он также предложил позже обсудить другие ценовые диапазоны и исключил какие-либо изменения в работе успешных подразделений Buick и Cadillac.
Несколькими неделями ранее была высказана еще одна, альтернативная, позиция: исполнительный комитет во главе с Пьером Дюпоном принял решение, что корпорация должна выйти в низший ценовой диапазон с принципиально новой моделью автомобиля (подробнее об этом в следующей главе), наделенного удивительными возможностями. Однако я сомневался, сможем ли мы решить все сопутствующие технические проблемы. С моей точки зрения, нам было необходимо четко сформулировать товарную политику, привлекая к обсуждению специалистов по производству автомобилей. На наши обсуждения также повлияли другие актуальные обстоятельства, в том числе грядущая реорганизация подразделений, сформировавших прежний модельный ряд, и необходимость выработки основных правил или первоочередных принципов, приемлемых для всех обсуждаемых подразделений. Новую товарную политику следовало рассматривать в неразрывной связи с общими целями корпорации, поэтому мы попытались нарисовать общую картину, дополнив ее всеми известными данными.
Итак, руководство корпорации воспользовалось возможностью, которая редко появляется на начальном этапе становления бизнеса, – мы отстранились от происходящего и проанализировали наши цели и текущие задачи в частности и в общей перспективе. Нам было непросто прийти к соглашению по нескольким конкретным вопросам, требовавшим немедленного решения. Например, концепция принципиально нового автомобиля нашла широкую поддержку в исполнительном комитете, мне же хотелось расширить концепцию товара до концепции бизнеса. Именно по этой причине мы в специальном комитете сначала идеализировали проблему. В качестве отправной точки мы взяли не реальную корпорацию, а ее модель, для которой мы собирались выработать политики и стандарты.
Нашу цель мы понимали как создание оптимального курса для дальнейшей работы этой идеальной корпорации. Мы допускали, что текущая ситуация вынуждает нас временно следовать рекомендованному курсу до тех пор, пока не появится возможность полностью реализовать утвержденные политики и стандарты. В связи с этим мы четко описали бизнес-процессы, принимая во внимание, что вложения капитала требуют прежде всего создания достаточно прибыльного бизнеса для сохранения и приумножения капитала. Таким образом, мы заявили, что главной целью корпорации является зарабатывание денег, а не только производство автомобилей. Такие постулаты сейчас мало популярны, но я по-прежнему считаю, что в основе бизнеса лежит согласование политик и стандартов. Некоторые модели убыточных автопроизводителей, которые входили в состав General Motors с 1908 года, все еще выпускались. Нам следовало создать модельный ряд, способный приносить прибыль. Будущее корпорации и ее прибыльность зависели от ее способности проектировать, а также в достаточном количестве и с минимальными затратами производить автомобили, которые будут пользоваться наибольшим спросом. На самом деле вы не сможете одновременно максимально увеличить рыночную привлекательность автомобиля и сократить расходы на его производство, но именно так мы сейчас описываем оптимальное решение конфликтующих задач. Для того чтобы повысить функциональность и снизить стоимость наших автомобилей, нам требовалось прежде всего сократить количество моделей, устранив их избыточность. Таким образом, мы в течение ряда лет следовали принципам рационального ведения бизнеса, что и обеспечило его успех.
Прежде всего исполнительный комитет поставил цель – создать автомобиль с принципиально новым дизайном, который сможет составить конкуренцию Model T – «Жестяной Лиззи» компании Ford. Было ясно, что традиционными средствами с Ford сражаться бесполезно. Кроме того, некоторые в корпорации придерживались мнения, что выход на рынок в низшем ценовом сегменте в любом случае приведет к растрате ресурсов, полученных в других областях. В любом случае, была утверждена политика массового производства, которое даст возможность продавать автомобили в низшем ценовом диапазоне, где были покупатели. Тогда специальный комитет задался вопросом, как это реализовать. Мы решили принять идею о создании нового автомобиля, но включить ее в общую товарную политику корпорации.
Предложенная нами товарная политика стала одной из признанных концепций General Motors. Мы утверждали, что, во-первых, корпорация должна производить свой модельный ряд в каждом ценовом диапазоне, начиная с низшего и заканчивая массовым производством дорогих автомобилей, однако мы не планировали занимать сегмент штучных автомобилей высшего класса. Во-вторых, не следовало оставлять значительные «ценовые пробелы» в модельном ряду, при этом разница в цене моделей должна была быть достаточно большой, чтобы их количество в модельном ряду было оправданно и чтобы сохранить основное преимущество крупносерийного производства. В-третьих, корпорации следовало отказаться от однотипных моделей в разных ценовых диапазонах.
На самом деле новые политики никогда не удавалось реализовать с абсолютной точностью. Например, мы всегда «грешили» однотипными моделями у разных подразделений, что приводило к ненужной конкуренции. Тем не менее новая товарная политика отличала новую корпорацию General Motors от прежней, а также от Ford и других автопроизводителей. Естественно, мы считали, что наша новая политика намного превосходит политики конкурентов и поможет нам одержать над ними верх. Замечу, что конкуренция компаний касается как области общих принципов и ориентиров, так и конкретных товаров. Оглядываясь назад, я вижу, что идея, лежавшая в основе этой политики, проста – будто сапожник решил продавать обувь разных размеров. Но в те времена она не казалась простой: тогда Генри Форд получил больше половины рынка за счет двух сегментов (крупносерийного недорогого автомобиля Model T и мелкосерийного дорогого Lincoln), а Dodge, Willys, Maxwell (Chrysler), Hudson, Studebaker, Nash и другие занимали уверенное положение в отрасли и уже имели или готовили эффективные товарные политики. Как бы то ни было, наша политика оказалась не самой эффективной. В противном случае ее бы сразу взяли на вооружение и другие предприятия отрасли. Эта политика была известна всем автопроизводителям, однако лишь General Motors следовала ей в течение многих лет и доказывала ее эффективность.
Работая над общей стратегией, мы учли и другие критерии, которые можно использовать как самостоятельные. Например, мы считали политику действенной, если наши автомобили как минимум конструктивно не уступали лучшим образцам в данном сегменте рынка. При этом не нужно становиться лидером отрасли или проводить рискованные эксперименты. Разумеется, я предпочитал такой подход огульному стремлению к замене стандартной модели Chevrolet на принципиально новую модель. Возможно, эта модель, в случае ее успешности, помогла бы достичь цели, но я предпочитал опираться прежде всего на общую бизнес-стратегию. Поскольку политика была утверждена, из этого следовало, что Пьер Дюпон также согласился соблюдать ее основные принципы, по крайней мере теоретически. Мы, как члены специального комитета, конечно, понимали, что автомобили General Motors могли рассчитывать на лидирующие позиции во всех сегментах рынка. Мы утверждали, что получим такую возможность благодаря широкому модельному ряду, однако наши 12 % рынка не давали нам никаких преимуществ в этом отношении. Мы рассчитывали на то, что не хуже других и можем превзойти их с точки зрения модельного ряда и стандартов качества.
Такой же подход мы применяли и к производственной деятельности, где нам приходилось считаться с Ford. Как мы уже говорили, нам не нужно было любой ценой превзойти главного конкурента в случае каждой конкретной модели, равно как и в области рекламы, продаж и сервиса. Главное преимущество, которое мы старались реализовать, – взаимодействие подразделений и согласованное применение различных политик. Логично было ожидать, что согласованная работа наших заводов повысит общую эффективность корпорации по сравнению с временами, когда подразделения преследовали разные цели. То же самое справедливо в отношении работы технического и других отделов. Повышая свои стандарты, мы вполне могли рассчитывать на то, что сможем сравняться с лучшими представителями в каждом сегменте рынка и в каком-то отношении превзойти их. Согласно плану взаимодействия подразделений, слаженная работа позволяла обеспечить большие объемы выпуска продукции при меньших затратах. И в те времена, когда наши продажи легковых и грузовых автомобилей составляли лишь небольшую долю рынка США, мы все же верили, что благодаря единой политике бизнеса во всех сегментах рынка автомобили General Motors займут лидирующие позиции во всех категориях по технической реализации, а также по производству, рекламе, продажам и другим аспектам.
Утвердив эти положения, мы приняли резолюцию исполнительного комитета, которая была передана нам на рассмотрение. В ней предусматривалась разработка и создание двух новых автомобилей – один не дороже 600 долл., второй не дороже 900 долл. Специальный комитет также рекомендовал еще четыре модели строго в указанных ценовых диапазонах. Согласно рекомендациям комитета, корпорация должна была производить всего шесть стандартных моделей, чтобы как можно скорее свести весь модельный ряд к следующим ценовым сегментам:
1. 450–600 долл.
2. 600–900 долл.
3. 900–1200 долл.
4. 1200–1700 долл.
5. 1700–2500 долл.
6. 2500–3500 долл.
Предполагалось, что эта абсолютно новая теоретическая структура по сравнению с реальными ценовыми категориями General Motors, о которых я говорил ранее в этой главе, сократит число семейств автомобилей с семи до шести (или с десяти до шести, если считать Chevrolet FB, Olds с шести – и восьмицилиндровым двигателем за отдельные машины, как в общем-то и было на самом деле). Эта классификация также включала низший ценовой диапазон, пока «пустой». В среднем ценовом диапазоне у нас было восемь автомобилей, из которых следовало оставить четыре. Новая ценовая структура означала, что модельный ряд General Motors должен стать единым целым, где каждый автомобиль – это часть общей концепции модельного ряда.
Выделив разные ценовые категории, мы разработали сложную стратегию, суть которой заключалась в следующем: мы рекомендовали General Motors размещать автомобили в верхней части каждого ценового диапазона и обеспечить их качество на столь высоком уровне, чтобы они привлекали покупателей из более низкого ценового сегмента, которые готовы заплатить чуть больше за качество, и покупателей из более высокого ценового диапазона, которые могут оценить ценовое преимущество автомобилей, по качеству соответствующих более дорогим моделям. Таким образом, автомобиль мог конкурировать по качеству с более дешевыми автомобилями и по цене с более дорогими моделями. Разумеется, конкуренты могли ответить нам тем же, но в ценовых диапазонах с небольшим объемом производства мы могли увеличить объемы за счет соседних сегментов, а в диапазонах с достаточным объемом производства мы сами решали, как с ним поступить. Большие объемы производства для каждой модели можно обеспечить лишь в случае ограничения количества моделей и распределения моделей таким образом, чтобы каждая из них частично захватывала соседний верхний и нижний ценовые диапазоны. Мы полагали, что большие объемы необходимы для получения преимуществ серийного производства как наиболее важного фактора превосходства во всех сегментах рынка.
Товарная политика также обеспечивала выход корпорации в низший ценовой сегмент как частный случай общей стратегии бизнеса. Рынок автомобилей первой ценовой категории был тогда практически монополизирован компанией Ford, а мы пытались его завоевать. Мы не рекомендовали General Motors создавать и продавать автомобиль точно такого же уровня, как у Генри Форда, поскольку его автомобиль предлагался по минимальной цене в первом ценовом диапазоне. Корпорации, напротив, следовало вывести на рынок автомобиль, намного превосходящий Ford, и продавать его по максимальной или приближенной к этому цене в первом ценовом диапазоне. Мы не собирались напрямую конкурировать с автомобилем класса Ford, а ставили своей целью выпустить автомобиль, превосходящий его, но при этом приближенный к нему по цене, чтобы сместить спрос с автомобилей Ford на чуть более дорогие модели.
Мы считали политику действенной, если наши автомобили не уступали лучшим образцам в данном сегменте.
Эти меры могли иметь и обратный эффект, когда новый автомобиль General Motors в низшем ценовом диапазоне, продаваемый по максимальной для этого диапазона цене (600 долл.), сравнивали с автомобилями конкурентов из следующего ценового диапазона по цене 750 долл. и чуть ниже. Хотя новый недорогой автомобиль General Motors, возможно, уступал по качеству своим конкурентам по цене 750 долл., он настолько приближался к классу автомобилей из середины второго ценового диапазона, что потенциальные покупатели были готовы сэкономить 150 долл., отказавшись от сравнительно небольших преимуществ моделей-конкурентов.
В то время нам было очевидно, что новая торговая политика имеет вполне конкретную цель с точки зрения конкуренции в низшем ценовом диапазоне согласно ценовой структуре, принятой для эталонной корпорации. В апреле 1921 года у General Motors не было автомобиля в низшем ценовом сегменте, где царил Ford. Кроме того, во втором ценовом диапазоне у General Motors было всего два автомобиля – Chevrolet и Willys-Overland. Таким образом, наша товарная политика имела целью выпуск автомобиля, который мог составить конкуренцию основной модели ведущего автопроизводителя в США и в мире.
В апреле 1921 года, когда мы занимались разработкой товарной политики, цены на автомобили во всех ценовых диапазонах стремительно падали, разрушая всю ценовую структуру рынка. Но хотя фактические диапазоны цен изменились, у политики осталась та же цель, а именно: выход в более низкие ценовые сегменты. К сентябрю 1921 года цена на туристический автомобиль Chevrolet-490 упала с 820 долл. (январь 1921 года) до 525 долл., а цена автомобиля Model T от Ford сократилась с 440 долл. до 355 долл. Однако цена на автомобиль Ford не включала съемные ободы и автоматический стартер, как у Chevrolet, поэтому, учитывая стоимость оборудования, разница в цене между Ford и Chevrolet в сентябре составляла 90 долл., что было немало. Однако подразделение Chevrolet уже работало в направлении, указанном новой товарной политикой. Таким образом, эта политика, открыв новые низшие ценовые диапазоны, предопределила тот вызов, который General Motors смогла бросить компании Ford с ее лидирующим положением на рынке.