Вячеслав Ильинский
Культура безопасного труда на предприятии. «Сшито под себя!»
У меня получились цеха, участки, где травмы происходили чаще всего. Возник вопрос. Почему в данном цеху, на определенных единицах оборудования люди травмируются чаще? Я поднял все акты Н-1 по несчастным случаям данного цеха за 10 лет и пошел на объект. Были случаи повторений травм по одному сценарию. Я сравнивал разработанные мероприятия и фактическое положение дел.
Мероприятия в большей части были не эффективны и направлены на устранение последствий, а не первопричины.
Мы встретились с директором предприятия, и я рассказал мое видение всей ситуации с безопасностью труда на предприятии. Предложил свои мероприятия.
Самое главное, на чем мы сошлись, что многие травмы и микротравмы были вызваны не только действиями работника, но и состоянием рабочих мест.
Нужно было менять инфраструктуру цеха.
Это очень непростой вопрос, но очень нужный.
Могу вам сказать, что у нас получилось это сделать, но здесь не было моей заслуги. Как раз планировалась большая инвестиционная программа по предприятию. Случайное стечение обстоятельств, но мы попытались извлечь из этой случайности максимум.
Такой на первый взгляд невзрачный факт, как замена напольного покрытия и вывод пола на один уровень, позволила избавиться от падений людей из-за неровностей, уменьшения поломок автотранспорта, используемого в цеху, улучшения складской логистики, уровня загрязнения и др.
Очень сильно повлиял на ситуацию, внедрявшийся в то время проект выстраивания системы Lean на предприятиях. В цехах изменилась логистика, эргономика рабочих мест, технологии, оборудование.
Параллельно по всей группе предприятий реализовывался большой социально-бытовой проект. Мы смогли организовать в цехах комнаты отдыха, комнаты для приема пищи и т.д.
Все это очень положительно влияло на отношение людей к работе, предприятию, руководителям.
В конце 2014 года мы провели огромную работу по визуализации очагов, смертельных опасностей, мест, где произошли травмы.
2014 год мы смогли закончить с шестью несчастными случаями.
Это была небольшая, но очередная победа.
Шаг третий.
После такого насыщенного 2014 года, в начале 2015 года возник некий творческий кризис, что делать дальше.
Этот год для нашего предприятия был важным, юбилейным. Хотелось, чтобы он не был омрачен трагедиями.
Что я имел на февраль 2015 года.
Выстроен процесс работы с персоналом по вопросам безопасности труда. Реализуется программа мероприятий для устранения очагов опасности на предприятии. Разработаны новые инструкции по охране труда с участием всех заинтересованных лиц. Изменена система обучения и проверки знаний работников. Повышается уровень доверия между рабочими и руководителями. Изменяется в положительную сторону уровень вовлеченности персонала в вопросы безопасности труда. И конечно, изменился коллектив управления ОТ, ПБ и Э, потому что в таких условиях не возможно не измениться. Повысился уровень знаний, изменилось отношение к людям, манера общения и др.
На первый взгляд, логичным продолжением было бы поддержание всего этого процесса. Но оказывается, этого недостаточно.
Каждый, кто сталкивался с рекламой или чем-то подобным, понимает, что существующий процесс быстро устаревает и становится не привлекательным, а постепенно не эффективным. Особенно остро это чувствуется в охране труда.
Пример печального опыта.
Почти каждый, дома, обжигался, о горячие предметы. Вспомните, вы заходите на кухню и проверяете горячий ли чайник или берете кастрюлю с горячим супом, прекрасно зная о высокой температуре.
А почему?
Первое, принижение чувства опасности. Второе, далеко лежит полотенце или прихватка. Третье, привычка и неумение оценивать риски на постоянной основе.
Необходимо было проверить, все риски выявлены или нет. Устранение очагов опасности не говорит о полном устранении рисков.
Начался новый этап работы по выявлению рисков на предприятии.
Как побудить работника, которого запугивали, давили авторитетом, наказывали и т.д. несколько лет, рассказать о рисках на его рабочем месте?
Да очень просто!
Нужно провести анонимное анкетирование.
Я разработал анкету, состоящую из трех вопросов:
Какую из выполняемых вами операций вы считаете наиболее опасной?
Почему?
Что надо сделать, чтобы уменьшить риск?
В опросе участвовало 56% рабочих, для первого раза – это было не плохо. Работники обозначили 242 операции, которые не выполнить безопасно, т.е. каждый день 242 раза могут травмироваться люди.
Я понял, что это мощнейший инструмент выявления существующих рисков и борьбы с ними. Одновременно – это метод обратной связи от работников и одновременно еще один способ повысить уровень доверия между работниками и руководителями.
Вы можете спросить, а как же ваши стенды, на которых работники могут так же анонимно писать существующие проблемы?
Должен признать, что данный инструмент с течением времени приобрел определенную специфику использования.
Как и все в нашей жизни, человек постоянно нуждается в чем-то новом, поэтому и ваши подходы, и инструменты должны меняться. Они могут быть об одном и том же, но сделаны по-разному, и это будет воспринято по-новому.
Я решил проводить анкетирование один раз в полгода. Это позволит отслеживать изменения и планировать работу.
К августу 2015 года мы устранили большую часть обозначенных опасных операций и провели новое анкетирование.
На этот раз в опросе приняло участие 76% работников предприятия.
Я ждал, что опасных операций станет меньше, но к моему удивлению, работники обозначили 540 новых рисков.
Эту информацию я обсудил со своим руководителем и генеральным директором. Мы все пришли к выводу, что данную работу нужно продолжать и раскручивать. Мы убедились в эффективности инструмента и поняли, что чем быстрее мы достигнем максимума по рискам от работников, тем быстрее возьмем ситуацию в свои руки и сможем ей реально управлять. Я говорю, про уровень доверия, вовлеченность, мотивацию работников и уровень безопасности.
Эта работа потребовала от нас максимального задействования наших ресурсов. Как и все мы боролись с издержками, себестоимостью, поэтому денег дополнительно никто давать не собирался. Мы планировали ремонтную программу, инвестиционную программу и у нас в рукаве был козырь, мы знали, куда и как потратить заработанные деньги и что нам это даст.
Так же параллельно весь год я занимался повышением уровня вовлеченности персонала. Это достаточно непростая задача, а главное непонятная. Мы генерили идеи и пробовали их применять. Например, провели конкурс частушек на тему безопасность, а также конкурс на лучший видеоролик по безопасности и др. Мероприятий по итогам года оказалось достаточно большое количество. Оставалось оценить, что дало наибольший результат.
В этом году мы изменили, подход в работе с нарушителями правил ОТ. Если ранее мы допускали, что работник мог не знать, как выполнить работу безопасно, то после титанической работы с инструкциями, анализом операций и т.д., у работника оставались только два варианта. Первый: он умышленно нарушил требования нормативных документов. Второй: он недооценил риск при выполнении операции. В первом случае, работник неминуемо нес ответственность за нарушение. Во втором руководитель подразделения проводил с ним индивидуальную работу. Был разработан альбом со «страшными» фотографиями. Это были фотопримеры несчастных случаев. Мы применяли данный альбом только в том случае, когда нарушивший работник вел себя с «бравадой». Посмотрев снимки, наступало два состояния. Работник задумывался о совершенном действии и его последствиях или продолжал неадекватное поведение, что автоматически приводило к постоянному наблюдению за его работой и очень часто кончалось увольнением работника.