Вячеслав Ильинский
Культура безопасного труда на предприятии. «Сшито под себя!»
– Катя, что ты предлагаешь? – спросил я.
– Я думаю нужно провести заводской конкурс – сказала она.
– Что нам это даст?
– Нужно провести не просто викторину, а хороший конкурс, что бы он вызвал интерес у рабочих и мастеров – ответила Катя.
– И ты думаешь, это их заставит работать безопасно? – спросил я.
– Нет. Я думаю, это повысит их вовлеченность в вопросы безопасности труда.
– Катя, за счет чего вовлеченность повыситься? Награждать деньгами бессмысленно. Деньги теряют свою силу, как только становятся нормой.
– Да, нужны необычные призы и интересные конкурсные задания – ответила Катя.
Начиная практически с первого дня своей работы, совместно с директором, мы решили лично проводить обходы территорий производств предприятия. Мы каждый день, в 8.30 обходили один из цехов совместно с руководителем цеха. Эта практика в итоге показала очень хороший результат, я расскажу о нем позже.
Как руководитель, я всегда придерживался демократических принципов в работе, я предоставил своим подчиненным полную свободу действий и выбора. Я не делал шаблонов управления и не контролировал время прихода и ухода с работы. Это было не привычно для многих. Боялся ли я, что они будут этим злоупотреблять? Нет. От любого работника я требовал только одну вещь, дать себе ответ – все ли ты сегодня сделал, что бы завтра никто из-за тебя не пострадал?
Те, кто не хотел работать, быстро поняли, что отсидеться не удастся, поэтому перевелись или, уволились, на март 2013 года я имел 90% своей команды в возрасте до 28 лет и без большого опыта работы по безопасности труда. Мы собирались и обсуждали, как нам достичь поставленной цели.
После очередного обсуждения родилось предложение, начать оценивать работу мастеров по критериям, совместно с начальником цеха. Мы разработали критерии: количество выявленных нарушений по ОТ у работников, количество проведенных аудитов по производственным операциям, количество реализованных мероприятий для устранения проблем обозначенных работниками, количество лучших практик по ОТ, количество пересмотренных инструкций по ОТ и др. Ежемесячно инженеры по ОТ собирали статистику для начальника цеха. Так мы пришли к пониманию, кто из линейных руководителей нуждается в развитии, а кто пример для подражания и наставник.
Постоянно общаясь с работниками в производствах, а также с их руководителями я пришел к выводу, что у тех и других очень низкий уровень знаний по охране труда и промышленной безопасности.
– Можно ли поменять культуру труда, если работник не знает, что он должен делать? – рассуждал я.
Если ты не знаешь правил дорожного движения, двигаясь на автомобиле, наверняка попадешь в аварию, т.к. совершишь нарушение. И хорошо, если отделаешься испугом, а если нет?
Я поехал в учебный центр, который осуществлял подготовку руководителей по охране труда и промышленной безопасности и, с которым у предприятия был заключен договор.
Это было серое, двухэтажное здание с маленькой автомобильной стоянкой. Я открыл дверь, и пошел по коридору, высматривая табличку с надписью директор. На втором этаже располагался кабинет директора. Я зашел.
– Здравствуйте – сказал я. Меня зовут Вячеслав Михайлович, вот моя визитка.
– Добрый день. Борис Иванович – ответил директор. Присаживайтесь.
– Что у вас за вопрос?
– Борис Иванович, я хочу понять, почему такой низкий уровень знаний у ваших выпускников после обучения? – спросил я.
– Понимаете, мы работаем по утвержденным учебным программам. Вы заявляете области аттестации, а мы выдаем материал. Задача обучаемых этот материал выучить и показать свои знания на аттестации – ответил Борис Иванович.
Задав ему еще пару вопросов, я попрощался и вернулся в свой кабинет.
Я решил для полной картины поговорить со своим начальником.
Кабинет Владимира Викторовича выглядел просто и был очень небольшим.
– Здравствуй, Вячеслав Михайлович. Что у тебя за вопрос? – спросил меня директор.
– Владимир Викторович, возник вопрос: «Почему мы позволяем работать руководителям, которые имеют очень слабые знания по охране труда и промышленной безопасности»?
– Понимаешь, Вячеслав Михайлович, у нас в городе есть несколько крупных предприятий, больше чем наше, где зарплата выше. Люди, у которых есть хорошее образование, опыт выбирают работу там, конечно из-за зарплаты. Мы вынуждены назначать мастерами тех, кто хотя бы имеет желание занять эту должность, поэтому закрываем глаза на их уровень знаний. А второй момент. Предприятие за каждого работника платит деньги за обучение, если начать отсеивать тех, кто не обладает знаниями, а это наверно 50%, а может и более, мы будем тратить деньги зря, да и желающих работать поубавится.
По рабочим ситуация была не лучше. Поговорив с начальниками цехов, я понял, что проверка знаний рабочих проходит формально. Надо было, что-то делать.
В очередной понедельник я ехал на работу. Было отличное солнечное утро. Дорога на работу включала путь по автомобильному вантовому мосту – это был первый подобный мост, построенный в России. Канаты для этого моста были изготовлены предприятием, на котором я работал, и от этого было особенно приятно каждый день видеть, как это красивейшее сооружение позволяет проехать тысячам автомобилистов из одного района города в другой.
Время шло, а ситуация менялась слишком медленно. Несчастные случаи происходили, и я ничего не мог с этим поделать, даже с учетом того, что их количество по сравнению с прошлым годом сократилось.
Я каждый день, что-то анализировал, разбирал, придумывал, но все это приносило, какой-то непонятный результат, который рассеивался в никуда. На меня оказывало давление руководство головного предприятия, которое диктовало, что мне надо делать и говорило, что это точно принесет результат через какое-то время.
Да, надо вам рассказать, что за стандарты мы внедряли.
Многие предприятия в то время знакомились с методами и подходами в работе компании DuPont. Ключевой посыл которой, заключался в том, что причиной несчастных случаев в 95% случаев являются опасные действия работника и только 5% влияние оборудования.
Да, я с этим полностью согласен? Что дальше?
Один из способов изменить ситуацию – это разговор с работником, но не так, как многие привыкли. Эй ты, иди сюда! Ты, что творишь? Получи талон или распоряжение, а по душам, с уважением, с выяснением причин, получением предложений от работника и конечно никого не наказывая.
Теперь представьте картину, которая творилась на предприятии. Организация, решила изменить культуру безопасности труда у работников. Разработала свой стандарт поведения работников. Разработала стандарт поведенческой беседы с работником, который не нарушает, и который нарушил требования нормативных актов. Не стала нанимать консультантов из компании DuPont, обучив своих специалистов, которые дальше должны были обучить линейных руководителей, как беседовать с работником. Данные специалисты – это вчерашние работники предприятия из числа рабочих или специалистов. Навыки тренеров еще не наработаны и не развиты. Отношение к стандартам скептическое, присутствуют парадигмы и внутреннее сопротивление.
Что наблюдал я, когда мастер проводил такую беседу.
Работник, обычный человек из провинциального города, с русским менталитетом, очень часто со средним специальным образованием, работающий сдельно, совершал опасное действие. Мастер, который знает этого работника не один год подходил к нему и начинал свой разговор.
– Здравствуйте, меня зовут Андрей Иванович – говорил мастер. -Представьтесь.