Вячеслав Ильинский
Культура безопасного труда на предприятии. «Сшито под себя!»
– Андрей привет, ты меня и так знаешь – отвечал работник.
– Да знаю, но представьтесь.
– Вася я, ты че!
– Вы сейчас совершали опасное действие, производя строповку. Сами понимаете какое? – спрашивал мастер.
– Блин, я не знаю. Андрей ты чего привязался, мне работать надо, ты же на меня потом и наорешь, что я ничего не успел! – говорил Вася.
– Вася ты подумай, что ты не так сделал?
– Вася немного позакатывал глаза и вымолвил. Груз, что ли руками удерживал?
– Да, Вася!
– А к чему это могло привести? – продолжал мастер.
– Слушай, чего тебе надо? Ну, накажи меня и все, а сейчас дай поработать.
– Нет, Вася, давай договорим. И так, к чему это могло привести.
– Да ни к чему это не могло привести, я уже 10 лет так работаю, еще тебя могу научить, как работать надо.
– Вася это могло привести к травме. Руку могло защемить, груз мог оборваться, да мало ли что – не выдержал мастер. Как ты должен был выполнять операцию?
– Да не знаю я! – уже почти кричал работник.
– Ты должен был взять крючок.
– Ага, а где их взять? Я на прошлой неделе тебе говорил, что на телеге тормоза не исправны и что? Починили что ли? Она вообще без тормозов сейчас. Ты мне, что сказал? Денег у цеха нет. Запчасти придут через 3-6 месяцев. Ты мне крючки сначала дай, а потом требуй!
– Вася – это разные вещи – попытался ретироваться мастер, но работник уже вошел во вкус и продолжал задавать вопросы.
По стандарту, в конце беседы надо получить согласие работника работать безопасно, получить от него предложения по улучшению и поблагодарить за потраченное время.
Как вы думаете – это удалось мастеру?
Эта беседа показала мне огромный разрыв в уровне доверия между рабочими и руководителями. Это стало еще одним из вопросов, которые предстояло мне решить.
Я привел пример, когда беседа состоялась. Да, это естественный процесс сопротивления и его преодолевают. Но преодолеть его и выйти на нужный путь можно тогда, когда рядом с тобой профессионал, который подсказывает, что нужно делать, а их не было в тот момент.
Были и продуктивные стандарты, например, анализ выполняемых операций. Выявление проблем в технологии, в процедурах, дополнительные риски ранее не выявленные и другое.
Я решил развивать именно эти направления более активно и вот почему.
Рабочие испытывали нехватку знаний в умении оценки рисков и правильном выполнении операций. Этот пробел можно было заполнить только качественно составленными инструкциями. Составить их можно было только с участием самих работников, поэтому первое, что я сделал, это договорился со всеми руководителями о качественном проведении анализа выполняемых производственных операций совместно с работниками. После проведения анализа и составления инструкции она обсуждалась с активной группой рабочих и, если, что-то было не так, вносились дополнения, так появилось большое количество операционных карт. По сути это были мини инструкции для конкретной операции, с описанием правильных, неправильных действий, фотографиями и др. Мы объединили технические инструкции, инструкции по охране труда, операционные карты и стандартные операционные процедуры в один документ, уменьшив бумагооборот в разы. Теперь можно было работать с рабочими, повышать их уровень знаний, вовлекать в работу и требовать исполнения, т.к. руководители и рабочие вместе делали эти документы и договорились выполнять прописанные требования.
Эта работа положила начало для целого ряда следующих решений.
В то же время надо было, каким-то способом, оперативно получать честную обратную связь от рабочих, без посредников, поэтому появился очень эффективный инструмент и стандарт работы.
В каждом подразделении были организованы интерактивные стенды, где рабочие могли написать все, что хотят. Мы получали разные послания. Вначале были смешные, т.к. работники относились несерьезно к этому инструменту, затем, после обозначенных нескольких серьезных проблем, которые мы достаточно быстро решили, уровень доверия вырос, и мы получили огромный вал вопросов, которые до этого рабочие боялись задать лично руководителям, а задать анонимно страха не было.
Этой работой я занимался весь 2013 год, повышая уровень доверия между работниками и руководителями. Я не пишу про все будни. Встречи с работниками, собрания, работа с подбором средств индивидуальной защиты, проверки контролирующими органами и т.д., потому что у всех одно и то же.
В конце 2013 года на предприятии было зафиксировано 7 несчастных случаев и это было хорошее достижение, по сравнению с 2012 годом и 13 случаями, но факт травмирования работников оставался.
Итак, что мне предстояло придумать, переделать, совершенствовать в 2014 году.
Существующую систему контроля и наказаний работников, качество обучения по охране труда и промышленной безопасности мастеров и исполняющих обязанности, проверку знаний рабочих, оценку мастеров, систему работы с нарушителями, заводской конкурс по безопасности производства, стандарты безопасности и мой коллектив управления ОТ, ПБ и Э.
Шаг второй.
Январь 2014 года, уловив направление, куда мне нужно двигаться в работе, я получаю неожиданный «вызов» от владельца предприятия. Акционер ставит нового генерального директора. Почему вызов, расскажу позднее. После личной встречи мне было объявлено, что изменений в работе не будет, безопасность наш первый приоритет. Меня это полностью устраивало, и я продолжал выстраивать свою систему работы.
В это время в головной компании так же происходят изменения в руководящем составе. Через некоторое время, существующие в компании предприятия начинают выделять в отдельный бизнес, в том числе и наше предприятие. Для меня это сильно облегчило ситуацию, у меня появилась свобода выбора и действий, но я рано радовался. В феврале начинаются процессы сокращения персонала на предприятии, в итоге в моем управлении от 33 человек остались 9 работников. В марте, мой непосредственный начальник принял решение покинуть компанию. Вот так начался 2014 год.
Лишившись человеческого ресурса, я понял, что надо пересматривать всю систему работы, которую я организовывал в 2013 году.
Вопрос, который теперь меня интересовал, как с минимальными ресурсами получить максимальный результат.
– Я сидел в кабинете и размышлял. Что же в наших цехах не так, люди продолжают травмироваться и совершать опасные действия?
Вдруг неожиданно позвонил телефон, я ответил.
Звонил новый начальник цеха.
– Добрый день, Вячеслав Михайлович!
– Добрый день, Александр Николаевич – ответил я. Слушаю!
– У меня человек травмировался.
– Что произошло?
– Проволока слетела с ролика. Пытался руками завести обратно, затянуло рукавицу и передавило пальцы на руке.
– Понятно. Я сейчас приеду.
Я переоделся в спецодежду, обувь, взял каску, очки, сел в машину и поехал в цех.
Александр Николаевич, сменил старого начальника цеха и был очень активным руководителем. С ним мы пробовали внедрять все мои новые задумки-проекты. Он и сам старался, что-то придумать, постоянно будоражил свой коллектив на предмет новых идей.
Мы встретились на крыльце, спустились в подземный переход, прошли тридцать метров и вышли в цех.
– Александр Николаевич, как ты думаешь, почему работник взялся руками за проволоку, не остановив оборудование?
– Не знаю, Вячеслав Михайлович. Вчера только беседовал с коллективом, рассказывал об опасностях, ничего не помогает. Понимают только личный пример и горький опыт.
Мы дошли до места. Работника увезли на скорой, руководитель участка занимался осмотром места, сбором объяснительных, короче всей необходимой работой.