Владимир Марахтанов
Финдиректор. Реконструкция
Платёжный календарь
И снова слышу слова очередного ТП: «Ну какой платёжный календарь до БДДС? А как же лимиты?» Отвечаю вам, многоуважаемые коллеги: бизнес, особенно МСП, особенно в России – это живой организм, который жил до вас, будет жить после, и, к сожалению, не вы задаёте правила, по которым он живёт, вы лишь сможете скорректировать эти правила, а сломав и введя кардинально новые, не приобретёте ничего, кроме множества проблем. А потому сначала платежный календарь, в который заносятся уже действующие постоянные платежи на предприятии, и только потом БДДС с лимитами, экономией и прочим.
Универсального рецепта для формы платежного календаря нет. Каждый специалист создает документ «под себя», руководствуясь своими предпочтениями. Но у меня для вас есть несколько советов по его составлению.
1. Если расчётных счетов несколько, отразите это в своём платёжном календаре. В Excel это легко реализуется всплывающим списком.
2. Если у вас введён режим оплаты только в конкретные дни недели, вносите всё равно каждый день, и выходные тоже.
3. Названия статей дохода и расхода должны быть везде одинаковыми, для этого мы дальше составим дерево учётных статей.
4. Позднее, когда создадите БДДС, внесите лимиты по статьям расхода в платежный календарь.
5. Составьте регламент работы с платёжным календарём. (Кто? Как часто? Как?)
Я привожу реальный скриншот созданной мною таблицы для согласования заявок на те или иные расходы; это абсолютно примитивный вариант, при этом позволяющий собственнику видеть абсолютно все расходы своей компании, полностью исключая фразы «Этого я не согласовывал» и т. п., и в то же время это первый шаг к созданию платёжного календаря, а впоследствии бюджета движения денежных средств (БДДС) и отчёта о движении денежных средств (ОДДС). Примитивный, но предельно эффективный.
Перечислю названия заголовков.
Далее я ещё буду говорить о том, что самое главное на первом этапе работы и выстраивания управленческого учёта – разобраться с деньгами, навести в этом вопросе порядок. И если у вас до сих пор все платежи согласуются в чатиках, я вам сочувствую, потому что дальше будет только хуже. Ещё раз повторюсь: это первый этап, до внедрения какого-то комплексного продукта управленческого учёта, в котором наверняка будет функционал «казначейства», но на первых порах данная табличка, размещенная на гугл-диске, сильно облегчит жизнь не только вам, но и ЦФО всех уровней.
Терпеть не могу саентологов[18], но в их так называемом «финансовом планировании» есть пара-тройка здравых мыслей (точнее, я просто уверен, что они их позаимствовали и видоизменили), одна из которых – это разделить все расходы на три категории:
1) прямые – которые вообще не обсуждаются: поставщики комплектующих, доставка товара и др., без чего деятельность бизнеса встанет;
2) маржинальные – те, которые могут сильно осложнить бизнес, но не остановят его одномоментно: аренда, коммунальные платежи, выплаты партнерам, зарплата;
3) скорректированные – всё остальное: ремонты, улучшения, премии, канцелярия.
Ни в коем случае не призываю вас пользоваться саентологическими методами учёта, но за основу для более правильного управления расходами я сильно рекомендую ввести себе также не менее трёх категорий расходов – например, таких:
1) обязательные;
2) важные;
3) второстепенные.
Эти категории удобно отмаркировать в платёжном календаре различными цветами, что позволит вам понимать, какой именно расход по приоритетности вы вынуждены перенести или, наоборот, оплатить ранее. Система заявок позволит вам достаточно оперативно ввести в действие платёжный календарь на вашем предприятии, а это позволит эффективно управлять денежными средствами в моменте, то есть здесь и сейчас, видеть возможные кассовые разрывы и находить источники их погашения.
В любой, даже самой простой облачной системе управленческого учёта обязательно будет платежный календарь, а в Сети полно готовых шаблонов на базе Excel, которые позволят вам в кратчайшие сроки навести порядок в вашей платежной дисциплине.
Дерево учётных статей
Четвёртое, с чего следует начать работу в качестве финансового директора, – это перечислить все доходные и все расходные статьи, причём не взять их из справочников 1С, а прописать каждую самостоятельно. Мой личный рекорд – это 25 доходных и 478 расходных статей, у вас может быть и больше, ничего страшного, но под каждый, даже самый незначительный расход должна быть статья.
Скриншот, расположенный справа, сделан из программного продукта под названием «План-факт». После работы в таких сложных учётных системах, как 1С ERP и Microsoft Navision, это, конечно, очень простой и интуитивно понятный облачный сервис. Сейчас очень много программных продуктов: и облачных, и коробочных, мы обязательно обсудим их далее – в главе, посвященной автоматизации учёта. В ней подробно расскажу, какие бывают системы, как выбирать систему именно под ваши цели и задачи, а также как не промахнуться с масштабом этой системы и выбрать оптимальную, с какими системами учёта её подружить и как сделать из всего этого всего единообразную систему управления не только финансами, но и предприятием в целом.
В первый день, условно, вам есть чем заняться, на самом деле при скрупулезном внесении всех данных это может занять больше времени, чем один день, но бьюсь об заклад: до вас уже кто-то это делал или хотя бы пытался.
Бывают случаи, что выходишь на всё готовенькое; редко, но бывают. Ну, например, когда у компании открылся филиал и финансового директора перевели туда генеральным, потому что он умничка, потому что всё настроено и работает. И всё, что необходимо вам, когда вы придете на его место, – это либо зарегламентировать уже существующие процессы, либо изучить и пройти пошагово все пункты регламентов, если они уже созданы. Написанию регламентов мы также посвятим отдельную главу данной книги.
Организационная структура
Организационная структура предприятия – это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена внутри и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.
Также нет единого стандарта по составлению организационной структуры предприятия. Она может быть простой.
Может быть с указанием функционала.
Она должна быть на предприятии, большом или маленьком – не важно, элементарно для понимания, кто кому подчиняется. Но с глубиной классификации и дифференциации организационных структур тоже вышла оказия. Вы представляете, организационных структур существует аж восемь типов:
1) линейная;
2) линейно-штабная;
3) функциональная организационная структура;
4) дивизиональная организационная структура;
5) продуктовая (товарная) структура;
6) рыночная структура;
7) географическая структура;
8) матричная организационная структура.
Или, например, состав организационной структуры предприятия включает в себя аж шесть элементов:
1) ветви делегирования (иерархия подчинения);
2) предельный объем ответственности (область контроля);
3) централизация власти;
4) специализация (разделение труда);
5) формализация;
6) департаментализация.
Останавливаться на этом подробно мне не хотелось – элементарно потому, что скука смертная. Инструмент, безусловно, важный и нужный, но уделять ему в книге слишком много места не хочется. Лучше коснусь интересующего меня момента, а именно разницы между фактическим функциональным подчинением и тем, что закреплено в организационной структуре.
Мне встречались ситуации, когда по организационной структуре в ведении финансового директора оказывались и IT-отдел, и административно-хозяйственный отдел, но по факту ими управлял операционный или исполнительный директор (или как у вас в компании принято называть одного из замов генерального директора). Я считаю это неправильным; необходимо прописывать структуру согласно фактическому функционалу, чтобы в теории было так же, как на практике. Или, например, один из извечных вопросов, который возникает у большинства собственников, касаемо подчинения главного бухгалтера финансовому директору или же напрямую собственникам. Я даже нашёл на своём любимом Литресе книжку, посвященную именно этой теме.
По моему скромному мнению, в корне неправильно делать главного бухгалтера независимой структурной единицей, но такое случается. Объясню, почему же всё-таки так происходит. Компания только на определенном уровне своего развития начинает нуждаться в финансовом директоре, до этого его функции несёт на себе как раз главный бухгалтер, он нарабатывает авторитет, какие-то близкие отношения с собственником, и, скорее всего, собственник искренне благодарен главному бухгалтеру, но при этом, возвращаясь к типам финансовых директоров, напомню, что знаний одного лишь бухгалтерского учёта (пусть и доскональных знаний), к сожалению, недостаточно. Собственнику просто неловко ставить между собой и главным бухгалтером ещё одного человека. Если сам главный бухгалтер основательно подойдёт к своему росту в финансового директора (см. главу «Смена профессии») и действительно до него доучится, это очень хорошо, а вот если это будет просто смена наименования, плохо.
К сожалению, одного переименования недостаточно, как и в случае попыток назвать должность финансового директора «финансовый менеджер», чтобы платить ему меньшие деньги. Если берёте финансового директора со стороны, знайте: ему будет значительно комфортнее работать не в параллели с главным бухгалтером, а быть его начальником. Если выращиваете финансового директора из главного бухгалтера, помогите ему двигаться в этом направлении.
Но на самом деле бывает и так, что главный бухгалтер настолько компетентен, что с легкостью может занять позицию финансового директора. Главное, чтобы это не была ситуация, когда только он считает, что вытягивает весь функционал финансового директора. И раз уж мы коснулись функционала финдира (или CFO), давайте следующую главу ему и посвятим.
В любом случае решение о прямой подчиненности главного бухгалтера вам, как финдиру, или собственникам принимать не вам, а потому всегда придерживайтесь принципов уважения и ни в коем случае не вступайте в конфликт ни с подчиненным, ни с сотрудником в параллели.
Понятно, что в первом случае ваши позиции будут несколько фундаментальнее, но поверьте: главбух находится в том же положении, что и вы, а «худой мир лучше доброй ссоры»[19], и я давно уже научился не влезать (сильно) в вотчину главного бухгалтера, тем более если он действительно компетентен. Обусловлено это тем, что бухгалтерский или регламентный учёт сильно отличается в нашей стране от управленческого, а потому, если там нет просрочек в подаче отчётности, если нет претензий со стороны камералов и любых контролирующих органов, это значит, что работа вашего главного бухгалтера удовлетворяет государство. Фактически у вас остаются две сферы пересечения:
1) налоговая оптимизация – сюда не влезать не получится, и вы поймёте это, когда будете читать главу «Налоговая оптимизация»;
2) первичные учётные данные – бухгалтерский учёт на самом деле очень необходимая штука, там отражаются абсолютно все операции, просто некоторые завуалированы, но то, что они в любом случае попадают в бухгалтерию (иначе не сойдётся бухгалтерский баланс), для финансового директора великое благо, и вот тут важно настроить учёт так, чтобы не дублировать функционал друг друга. В современных реалиях это сделать просто, благодаря различным интеграциям и автоматизациям.
Пройдёмся по первым шагам, с которых следует начать деятельность в качестве финансового директора.
Шаг № 1. Структура компании, структура движения денег и товара. Этот документ пригодится вам ещё бесчисленное количество раз, например, если вы захотите прокредитоваться группой компаний. Но советую не держать структуру в общем доступе, всё-таки она содержит конфиденциальную информацию.
Шаг № 2. Определение ЦФО. Проблема любого МСП в России в том, что сотрудники не воспринимают бизнес так же, как собственники, как своё детище. Определение и назначение ЦФО хоть немного, но нивелирует эту разницу в отношении к делу, несколько повышая ответственность каждого ЦФО.
Шаг № 3. Система согласования расходов и платежей. Без неё никуда; собственник не должен тратить много времени на согласование платежей, но должен быть в курсе каждого. Установите лимит, до которого согласование проходит без ведома собственника, увеличивайте его по мере увеличения доверия.
Шаг № 4. Создание и введение в действие «Платежного календаря». Очень полезный инструмент и первый серьёзный помощник в работе финансового директора. Сложно переоценить пользу от этого инструмента, особенно когда в платежах царит хаос; любая системность даёт потрясающие результаты.
Шаг № 5. Дерево учётных статей. Важно, чтобы названия статей совпадали во всех регистрах учёта. Лучше обсудить с собственником все названия доходов и расходов, так ему будет проще ориентироваться в отчётах после.
Шаг № 6. Организационно-штатная структура, структура подчиненности. Скорее всего, она уже существует на вашем предприятии, но сверьтесь, действительно ли подчиненные отделы и службы на практике находятся в такой же иерархии, как на бумаге. Если нет, приведите в соответствие.
Шаг № 7. Интеграция бухгалтерского учёта в управленческий. Проанализируйте, все ли входящие данные попадают в бухгалтерию; если чего-то не хватает – добавьте. Продумайте, каким образом они в том же объёме будут попадать в ваш управленческий учёт (интеграция, надстройки, программисты).
5. Функционал финансового директора
Данная глава будет полезна не только для самих финансовых директоров компаний, но и для собственников, каждый из которых наконец-то ответит себе на вопрос, нужен ли ему финансовый директор на данном этапе жизни компании или действительно можно обойтись бухгалтером, финансовым менеджером либо вовсе закрывать этот функционал самостоятельно.
Основные мысли у собственника бизнеса при поиске финансового директора: «А нужен ли он мне? Есть же Света, бухгалтер, отправлю её поучиться – и хватит, чем платить кому-то, и ведь немало платить…» Одна из опасностей для собственника уже кроется в этой фразе. Хорошего финансового директора «схантить» задешево не выйдет, а вот кого-то, кто поставит под удар всю компанию, или же просто лодыря – легко. Ещё в моей практике встречались умные, но алкаши, толку от таких тоже мало, больше депрессии. А потому, если уж вы решили брать финдира со стороны, предлагайте рыночную ставку. Уверен, сейчас какой-то особо экономный собственник читает и думает: «Ну, я-то всех обману, найду суперфинансиста и недорого. Просто назову должность «финансовый менеджер» или «главный экономист», и все эти амбициозные и дорогие отвалятся». Всё верно, отвалятся, а с ними отвалятся и опыт, и ответственность, и качество построения системы учёта на вашем предприятии. Проверьте, в дешёвом финансовом директоре всегда есть какой-то подвох, и хорошо если это пробел в каких-то знаниях, а не уворованные 50 млн рублей на предыдущем месте работы либо слитая правоохранителям информация, результатом которой явилось уголовное преследование бывшего работодателя.
Вообще, вдумайтесь, кому вы доверяете управлять своими финансами. Я не сторонник паранойи с пробиванием по седьмое колено человека через службу безопасности, но и пренебрегать элементарной осторожностью тоже не следует. Также я принципиально против приема родственников на работу, а тем более на позицию финансового директора. Потому что слишком уж велика ответственность и риски, сопряженные с этой ответственностью. Все «прелести» работы с роднёй известны и так, перечислять их даже не имеет смысла. И когда мне в очередной раз приводят какое-нибудь исключение из правил (мол, я работала на тестя, и ничего плохого не произошло), я настаиваю, что исключение только подтверждает правило. Это как выигрыш в казино: случается, но очень редко. Невозможно выстроить с близким человеком правильные деловые отношения. Есть в этом какой-то диамагнетизм, и трижды может быть прекрасным мужем, отцом, женой, матерью или сестрой ваш бизнес-партнер, но либо одно, либо другое. Не обманывайтесь, обязательно что-то пострадает, какая-то из сторон: либо бизнес, либо личное, и вот, чтобы этого не случилось, никогда не работайте с близкими. Если человек станет близким во время работы – это вполне допустимо, а вот если вас изначально связывали родственные, близкие отношения, и вы начинаете с этим человеком строить бизнес или берёте его на работу – это может быть фатальной ошибкой, а может и не быть, но бизнес в России совсем не похож на компьютерную игру, где можно вернуться к последнему сохранению.
Кто же такой финансовый директор?
Я постараюсь ответить на этот вопрос коротко, но так, чтобы в головы собственников компаний наконец-то вошло несколько постулатов.
1. Это точно не бухгалтер, на которого надели «шапку» финдира. Бухгалтер – это учётчик факта. Изначально функционал бухгалтера не подразумевает того, чтобы «просчитать наперед»; он может просчитать и ваши убытки, и будет абсолютно прав, потому что это и есть работа бухгалтера: учёт факта и построение плана от факта. Это совершенно не означает, что финансовый директор не должен знать бухгалтерский учёт, он должен знать и бухгалтерский, и налоговый, и статистический и тем более управленческий учёт.
2. Если назвать финансового директора любым другим, менее статусным словом, он не станет от этого ни тем, ни другим. Все попытки сэкономить на зарплате CFO путём присвоения должности таких названий, как «финансовый менеджер», «финансовый специалист», «финансовый консультант» и прочее, вызывают у меня приступы гомерического хохота, потому что я неоднократно видел, чем это заканчивается. И (повторю свою любимую поговорку: «А исключение подтверждает правило!») обычно заканчивается это тем, что человек «не вывозит» ни одно из направлений, на него возложенных.
3. Основной «продукт» финансового директора – это полная картина/карта происходящего на предприятии сейчас и такая же картина на будущее, то есть максимально достоверный «план». Каким образом он нарисует эту картину/карту, совершенно не важно, это может быть система отчётов в Excel, в каком-то другом программном продукте; главное, чтобы владелец бизнеса его понял и видел всё вкупе, а не по отдельности. Сколько я видел ситуаций, когда на предприятии составляются десятки отчетов, нужных только одному человеку – тому, который их составляет.
4. Брать финансового директора или наделять этими функциями кого-то изнутри следует сразу же, как вы понимаете, что из-под вашего контроля уходит часть операционной деятельности и вы уже не совсем понимаете, где и какие денежные потоки существуют в вашей компании. Если брать цифры, то при обороте вашей компании до 10 млн руб. в год финансовый директор вам не нужен, вполне справитесь сами; при обороте до 100 млн руб. в год функции финдира способен закрыть главный бухгалтер или толковый экономист; при оборотах свыше 100 млн руб. в год и если это не два-три контракта, то есть сфера вашей деятельности подразумевает множество операций (например, HoReCa или любое производство), вам уже необходим финансовый директор.
5. Очень многое зависит от специфики бизнеса. Хоть финансы – они и в Африке финансы, но учёт и стратегия на производстве сильно отличаются от учёта и стратегии, скажем, в сервисе или на стройке, и лучше, конечно же, чтобы у соискателя на эту должность был хоть какой-то релевантный опыт. Потому что у нас «нет времени на раскачку» (© В. В. Путин).
В первую очередь, финансовый директор на современных (так не было раньше, не так и сейчас на несовременных) российских предприятиях – это стратег. Во время одного из интервью мне в голову пришла очень хорошая аналогия. Я на тот момент увлекался моделированием, клеил различные корабли, и когда меня в очередной раз спросили: «Кто такой финансовый директор?», я ответил следующим образом: «Существует боевой порядок кораблей, в нём существует такое судно, как авизо – маленькое разведывательное или почтовое судно, которое бежит впереди всего флота и в случае возникновения опасности возвращается и сообщает об этой опасности, и в зависимости от характера этой опасности флот выстраивается в нужном ему порядке. Если впереди мины, пускается тральщик, если тяжелые корабли, то вперёд выставляются такие же, ну и так далее». Финансовый директор должен, обязан предвидеть все риски наступления «кассовых разрывов» или нанесение прямых убытков компании, за исключением форс-мажорных обстоятельств, хотя и при их наступлении также можно прогнозировать развитие событий.
Эпидемия COVID-19 застала меня как раз в роли CFO крупной сети кофеен, и в каждодневном режиме мне приходилось слышать от собственника один и тот же вопрос: «Что будет, Владимир?» Я считаю, что принял самое правильное решение, а именно начал создавать стабилизационный фонд на предприятии, состоящий как из кредитных денег, так из собственных денег компании. Эти строки написаны ровно на границе выхода из первой волны пандемии и возможного входа во вторую. Как говорят в Одессе, «будем посмотреть»: как будут развиваться события, никто пока не может предсказать, но точно могу сказать только одно: в такие кризисы не следует опускать руки и сдаваться, потому что любое падение всегда заканчивается подъемом. В ситуации с сетью кофеен, конечно, достаточно просто рассуждать таким образом, потому что люди не переставали пить кофе ни на день, и всё, что нам нужно было придумывать, – это как им его продавать и доставлять. Как обстоят дела в других отраслях (например, в фитнесе), я даже боюсь себе представить. И какие меры предпринимают финансовые директора там, не знаю, но знаю точно, что именно от их действий до и во время кризиса зависит фактически судьба компании. Формировался ли резерв? Были ли овердрафты, кредитные линии? Что с запасами? Все ли возможные преференции и льготы получены? И много других вопросов, которые, конечно же, должен был сформировать у себя в голове собственник, независимо от того, есть у него финансовый директор или нет, но его наличие однозначно подразумевает, что он является инициатором решения этих вопросов.
Во вторую очередь, финансовый директор – это «сито». Не в значении «узкого горлышка», а в значении «последнего слова» – конечно же, если собственник бизнеса сам не берётся контролировать операционную деятельность в ручном режиме. Казначейские функции, ключевые показатели, внешняя среда, результаты переговоров, уровень законности принятых собственниками решений. Вопрос безопасности бизнеса – это тоже зона функциональной ответственности финансового директора. В главе «Налоговая оптимизация» мы более подробно раскроем тему о роли финансового директора при обеспечении безопасности бизнеса и лично собственников бизнеса. Множество информационных потоков сходятся на одном человеке, и при этом никто не отменяет его текущие операционные обязанности.
Третья, но не по значению, функция, обязанность, сторона работы – это ответ на извечный вопрос «Где деньги?». Ответ на него должен быть у финансового директора, и вам придётся столкнуться со стеной непонимания со стороны собственника, особенно когда сложные вопросы всегда одни и те же – например, следующие.
1. «Почему прибыль есть, а денег нет?»
Предприниматель всегда живёт «кассовым методом» учёта доходов и расходов, а бухгалтерия – «методом начисления», и вам будет необходимо объяснить собственнику различия между этими методами учёта доходов и расходов; иногда это очень тяжелая задача.
2. «Почему не стоит предпринимать тот или иной шаг, несмотря на то, что Вася с аналогичным бизнесом так сделал и ему за это ничего не было?»
Я множество раз был свидетелем таких «социальных» ошибок, иногда роковых, особенно часто это касается налогов и попыток их не уплатить или же уплатить меньше.
3. «Почему я должен платить за какие-то там 1С, вы не можете всё в Excel вести?»
Да-да, не удивляйтесь, и такое бывает. Конкретно этот вопрос мне задал собственник достаточно оборотистого предприятия, которое он, к слову, в итоге погубил своим «нестандартным подходом» к бизнесу.
4. «Почему так много налогов?»
Каждый раз сумма начислений вызывает у собственника бизнеса приступы гнева, у любого. Особенно это касается НДС, поэтому первые беседы с собственником я посвящаю именно пояснению сути НДС. Что это косвенный налог и не нужно воспринимать эти деньги своими. Это деньги государства, и точка, думать по-другому – ошибка, причём ошибка, которая может стоить ему свободы, да и не только ему, в свете последних изменений в законодательстве, а именно при введении в действие субсидиарной ответственности.
5. «Что будет с курсом? Что будет с экономикой?»
Очень люблю эти вопросы. Кто-то из великих экономистов как-то сказал потрясающую фразу: «Экономика была придумана лишь для того, чтобы доказать, что астрология не такая уж и бесполезная», и я уверен, что речь шла именно вот о таком прогнозировании. Запомните раз и навсегда: предсказать что-то в макроэкономике можно, как и выиграть в казино или лотерею. Это будет чистая случайность, потому что слишком много переменных. Я не говорю об отдельно взятом бизнесе, там вероятности сводятся к минимуму, если не брать в расчёты внешние факторы и представлять, что все процессы происходят в некой идеальной среде. А так как вы не можете предсказывать будущее и то, что будет с макроэкономикой, то и ориентируетесь на то, что конкретно ваш бизнес пребывает в некоем вакууме.
6. «А можно внедрить автоматизацию силами наших программистов и бухгалтеров, а купить только коробку?»
Также регулярный запрос, и следует отметить, что вендоры, внедряющие автоматизацию, хотят получать совершенно негуманные суммы за внедрение той или иной системы. К сожалению, тут либо «шашечки», либо ехать. Автоматизация – большая сложная тема, которую мы раскроем в отдельной главе.
Четвертая часть работы или зона ответственности финансового директора – это отсутствие кассовых разрывов, и тут очень важно для себя понимать главное: убыточная деятельность всегда будет сопряжена с кассовыми разрывами. Как это ни парадоксально, для многих это является какой-то сакральной истиной. Перестроить бизнес из убыточного в прибыльный можно, но это не ваша задача, а собственника. Ваша задача показать ему, что это так, не доказать, а показать[20]. Разница в том, что вы сами хозяева своей жизни, и тратить время впустую на доказывание чего-то не вижу смысла. На одном предприятии со мной работал вице-президент Владислав Иванович Калашников, абсолютно гениальный менеджер, который говаривал: «Самый ценный ресурс в этом мире – время, Володя, ты пока просто поверь, а поймёшь потом». Понял, Владислав Иванович, очень хорошо понял, и спасибо Вам. Это касается не только доказывания собственнику, что его бизнес скорее тонет, чем плывёт, на что, повторюсь, не надо тратить время. Характерной чертой многих предпринимателей (думаю, не только российских) является то, что они всегда знают лучше всех, как надо поступить. Частенько, особенно работая на аутсорсе, я вежливо прекращал сотрудничество с теми, кто ну совсем не слышит. Потому что он всё равно сделает по-своему, ну и какой мне смысл в чём-то его переубеждать? Это касается и многих других аспектов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Все когда-то слышали фразу «Не думай, сколько тратишь, думай, сколько заработаешь!». Прекрасное изречение, но сформулировал его явно предприниматель, а не его финансовый директор. Потому что думать, сколько потратить, – это как раз его функционал, более того, потратить так, чтобы это принесло прибыль. Если вы как финансовый директор не будете контролировать все расходы предприятия, это неизбежно приведёт к кассовым разрывам. Особенность денег такова, что сколько бы их не было у организации, она потратит их все без остатка (если она знает, что они есть). Поэтому неизбежны маленькие хитрости, за которые вам скажут спасибо, но потом, такие как формирование резерва (откладывание). Резерв должен быть всегда, его размер должен составлять как минимум три ФОТ с налогами. «Много», – скажете вы. Да, много, но это позволит вам пройти даже самый безумный кризис. Как вы его будете формировать, придумаете, как и ответ на вопрос, прятать его от собственника или нет. Но поверьте моему опыту: когда встанет вопрос о жизни или смерти предприятия и вы пустите в ход резерв, ничего кроме слов благодарности вы не услышите.
Секретик 3. Кассовый разрыв не страшен, когда ты знаешь источник его погашения. И пусть в вашем случае это будет именно созданный резерв, но будьте аккуратны, на резервы не надо рассчитывать, и только в безвыходной ситуации стоит распечатывать кубышку. Если вспомнить одно из правил классической экономической теории «Деньги всегда должны работать (приносить доход)», то и тут я вам скажу, что можно это правило соблюдать: депозиты, портфели с низкорисковыми бумагами и т. п.
Финансовый директор со всем его функционалом, как стратегическим, так и операционным, всегда подчиняется непосредственно собственнику бизнеса, потому что если это не так, то теряется один из принципов его успешной работы – независимость. Ну согласитесь, если финансовый директор будет покрывать различные шалости генерального – это уже не профессиональная деятельность, а сговор, и ничего хорошего из этого ни для компании, ни для собственника не выйдет. Поэтому в госкорпорациях для дочерних зависимых обществ всегда существует система двойного подчинения: с одной стороны – генеральному директору, а с другой – финансовому директору самой корпорации. Мы же с вами говорим о более мелком сегменте бизнеса (МСП), но сохранять принцип «независимости» необходимо и здесь, поэтому общение ваше, взаимодействие, подчинение будет происходить только с собственником в связке с другими топами предприятия.