Юлия Антши Управленческий зоопарк

Вступление

За годы работы мне доводилось встречать очень разных руководителей. Сильных и тревожных, уверенных и хаотичных, тех, кто умеет вести за собой, и тех, рядом с кем вся команда постепенно начинает жить в режиме осторожного угадывания.

Кто-то контролирует каждый шаг, кто-то исчезает именно в тот момент, когда нужно принять решение, кто-то меняет направление быстрее, чем сотрудники успевают закончить предыдущую задачу, а кто-то совершенно искренне уверен, что хороший специалист должен понимать его почти без слов.

Со временем я заметила одну простую вещь: сами по себе эти особенности могли бы остаться просто чертами характера, если бы не одно «но». Руководитель редко существует в вакууме. Его привычки постепенно начинают менять всю систему вокруг.

Команда подстраивается. Появляются неформальные правила, переводчики с «начальственного» на человеческий, особые способы согласования, осторожные маршруты обхода сложных тем и целые ритуалы, без которых работа почему-то перестает двигаться.

В какой-то момент становится трудно понять, где заканчивается особенность одного человека и начинается уже культура всей организации.

Так и появился «Управленческий зоопарк».

Само название, конечно, ироничное. Перед нами будут не животные и не карикатуры ради карикатур, а вполне узнаваемые управленческие модели, которые встречаются в самых разных организациях и на самых разных уровнях.

У каждого «вида» будут свои повадки, характерные фразы, любимые способы взаимодействия с командой и последствия для системы. Где-то мы будем смеяться, потому что иначе на некоторые рабочие ситуации смотреть довольно тяжело. Где-то разбирать, что может стоять за таким поведением. А где-то — говорить уже совсем серьезно о том, как подобный стиль управления влияет на людей, решения и результат.

Эта книга не про то, чтобы назначить кого-то «плохим начальником». Человек может быть сильным профессионалом и при этом создавать вокруг себя хаос. Может быть доброжелательным, но совершенно не уметь делегировать. Может искренне хотеть лучшего и при этом выстраивать систему, в которой команда боится принимать самостоятельные решения.

Поэтому здесь меня интересуют не диагнозы и не ярлыки, а механизм: как именно работает определенная управленческая модель, почему она воспроизводится и что происходит с людьми рядом с ней.

А еще — что с этим можно делать.

Потому что совет «просто увольняйтесь» подходит далеко не всем и далеко не всегда. Иногда с руководителем можно вполне нормально работать, если понимать его модель и правильно выстраивать коммуникацию. Иногда помогает ясность, иногда — фиксация договоренностей, иногда — границы. А иногда становится очевидно, что проблема давно перестала быть личной особенностью и стала частью системы.

Есть еще одна причина, по которой мне хотелось написать эту книгу.

Первые главы, скорее всего, будут читаться очень легко. Узнавать знакомых руководителей вообще довольно приятно.

Но постепенно может возникнуть менее удобный вопрос.

А что из этого иногда делаем мы сами?

Потому что любой человек, который руководит другими, может в определенный момент превратиться в одного из обитателей собственного зоопарка. Особенно под давлением, в условиях нехватки времени, ответственности, страха ошибиться или желания все удержать под контролем.

И, возможно, самая полезная часть этой книги начнется именно там, где мы перестанем узнавать только других.

Добро пожаловать в «Управленческий зоопарк».

Экскурсия начинается.

Все обитатели «Управленческого зоопарка» — собирательные персонажи. Любые совпадения с реальными людьми и событиями случайны.

Вид 1. Царевич Нескажучего Хочу

Есть руководители, которые умеют достаточно четко объяснить, какого результата ждут от команды. Есть те, кто сомневается, меняет решение, просит несколько вариантов, уточняет задачу по ходу работы, и в этом тоже нет ничего страшного: управленческая реальность вообще редко бывает идеально предсказуемой.

А есть особый вид руководителей, которые при любом исходе совершенно точно знают одно: это не то.

Что именно должно быть «то», выяснить гораздо сложнее.

Так что сегодня открываем первую клетку нашего «Управленческого зоопарка» и знакомимся с Царевичем Нескажучего Хочу.

Встретить Царевича можно практически в любой организации, однако особенно комфортно он чувствует себя там, где существует несколько уровней управления, длинная цепочка согласований и приличное количество людей, готовых переводить его пожелания с языка ощущений на язык конкретных задач.

Обычно все начинается вполне невинно. Руководителю приносят отчет, презентацию, проект документа или предложение. Он смотрит, листает, хмурится и спустя некоторое время сообщает:

— Что-то не то.

Исполнитель, еще сохраняющий веру в нормальную коммуникацию, спрашивает:

— А что именно хотелось бы изменить?

И вот здесь начинается самое интересное.

Ответ может быть разным: «Надо подумать», «Как-то слабовато», «Мне не нравится», «Хотелось бы по-другому», «Вы же сами видите» или мое любимое: «Я пойму, когда увижу».

После этого документ уходит на доработку, появляется второй вариант, потом третий, затем четвертый, а где-то к шестому рождается файл с названием вроде «Финал_новый_точнофинал_последний_7».

Царевич тем временем может вполне искренне удивляться, почему такая простая задача заняла столько времени.

Главная особенность этого управленческого вида заключается вовсе не в том, что человеку что-то не нравится. Руководитель имеет полное право быть недовольным результатом, менять решение, просить доработку и даже полностью пересматривать первоначальную концепцию.

Проблема начинается в тот момент, когда он не способен объяснить, по каким критериям результат его не устраивает.

«Сделайте красивее».«Добавьте конкретики».«Надо поживее».«Здесь чего-то не хватает».«Давайте усилим».

Все эти формулировки могут быть нормальной отправной точкой, если за ними следует содержательный разговор. Красивее — это визуально или по структуре? Конкретнее — нужны цифры, примеры или выводы? Усилить — какую именно часть?

Когда на такие вопросы невозможно получить ответ, команда постепенно оказывается в режиме угадывания.

Причем само отсутствие критериев со временем может восприниматься как норма. Вместо задачи появляется общее ощущение, которое сотрудники должны каким-то образом считать, понять и правильно воплотить.

И чем выше позиция руководителя, тем больше людей оказывается вовлечено в этот перевод.

У каждого обитателя нашего зоопарка есть своя узнаваемая реплика.

У Царевича она проста: «Это не то».

Чуть реже встречаются вариации: «Я ожидал другого», «Посмотрите сами», «Тут надо еще подумать», «Мне не нравится», «Ну вы же профессионалы».

Последняя формулировка особенно интересна, потому что иногда под ней скрывается довольно удобная управленческая конструкция: руководитель не формулирует ожидаемый результат, предлагает сотрудникам самостоятельно его придумать, а право окончательной оценки полностью оставляет за собой.

Для руководителя такая позиция может быть вполне комфортной. Для команды она обходится гораздо дороже.

Главная пища Царевича — переделки.

Особенно хорошо усваиваются срочные переделки, желательно после того, как предыдущая версия уже несколько дней обсуждалась, согласовывалась и считалась почти готовой.

В рацион также прекрасно входят аналитические справки, которые понадобились внезапно, презентации, где сначала нужно сократить количество слайдов, а затем вернуть половину удаленного материала, и таблицы, в которые на последнем этапе неожиданно добавляется еще один показатель.

Со стороны подобные ситуации часто выглядят как мелкие рабочие эпизоды: ну переделали документ, ну сделали еще одну версию, ну потратили несколько часов.

Однако настоящая цена здесь обычно складывается совсем из другого ресурса — из внимания и энергии людей.

Выполнить четко поставленную задачу обычно легче, чем несколько часов размышлять, что именно имел в виду человек, который сам пока этого не сформулировал.

Сначала команда просто адаптируется.

Сотрудники начинают заранее готовить два-три варианта, добавлять лишнюю информацию «на всякий случай», согласовывать даже те решения, которые раньше принимали самостоятельно. Руководители среднего звена постепенно превращаются в переводчиков: они уже знают, что если сверху сказали «в целом нормально», значит, впереди большая переделка, а фраза «давайте еще подумаем» может означать полный разворот концепции.

Постепенно меняется и сам способ мышления внутри команды.

Люди все меньше задаются вопросом: «Какой результат будет действительно полезен?» и все чаще думают: «А понравится ли это руководителю?»

Эта разница кажется небольшой, но именно здесь начинается системная проблема.

Сотрудники перестраховываются, инициативность снижается, согласований становится больше, скорость работы падает, а количество действий при этом растет. Организация может выглядеть очень занятой, хотя реальных решений принимается все меньше.

Самое неприятное происходит тогда, когда сотрудники начинают откладывать работу до появления более понятного сигнала сверху: «Пока ничего не делаем, вдруг опять поменяют».

В этот момент управленческая неопределенность уже перестает быть особенностью одного человека и становится свойством всей системы.

Самое простое объяснение звучит так: «Он сам не знает, чего хочет».

Иногда это действительно так, однако причин у такого поведения может быть значительно больше.

Один руководитель хорошо видит желаемый результат, но плохо умеет раскладывать свое представление на конкретные критерии. Он чувствует, что документ «не тот», но не может объяснить, что именно вызывает это ощущение.

Другой слишком далеко находится от операционной работы. Он видит конечную картинку, но уже слабо представляет, какими действиями команда должна к ней прийти, поэтому формулирует задачу на уровне общего направления: «сделайте сильнее», «покажите результат», «дайте аналитику».

Иногда за размытыми формулировками скрывается страх ответственности. Пока решение окончательно не зафиксировано, его всегда можно изменить, пересмотреть или объяснить тем, что исполнители поняли задачу неправильно.

Есть и еще один вариант — убеждение, что сильный сотрудник должен понимать руководителя почти без слов. В некоторых организациях это даже становится показателем профессионализма: ценятся люди, которые «умеют чувствовать, что хотят наверху».

На первый взгляд такая система может работать годами. Проблема только в том, что вместо прозрачных управленческих процессов постепенно возникает целый слой людей, умеющих интерпретировать настроение и недосказанность одного человека.

А это уже довольно дорогая конструкция.

Любая система адаптируется к своему руководителю, и через некоторое время команда сама начинает поддерживать сложившийся порядок.

Сотрудники заранее делают несколько версий, потому что «все равно попросят переделать». Руководители подразделений фильтруют информацию и пытаются заранее понять, какой вариант пройдет наверху. Кто-то приобретает особый статус человека, который «лучше всех его понимает».

И постепенно все это перестает казаться странным.

Наоборот, умение угадывать ожидания превращается в отдельную корпоративную компетенцию.

При этом руководитель получает подтверждение, что его способ постановки задач работает: ведь результат в конце концов появляется.

То, что на него ушло в три раза больше времени и нервов, остается где-то за пределами его поля зрения.

Перевоспитывать взрослого человека, тем более занимающего высокую должность, — затея довольно сомнительная. Гораздо продуктивнее выстраивать коммуникацию так, чтобы оставлять меньше пространства для бесконечного угадывания.

Первый рабочий прием — давать ограниченный выбор вместо открытого вопроса. Формулировка «Как вы хотите?» может привести к еще большей неопределенности, а вот вопрос «Делаем короткую версию на две страницы или расширенный вариант с аналитикой?» уже требует конкретного решения.

Второй прием — согласовывать сначала структуру, а уже потом выполнять всю работу. Если впереди большой отчет или презентация, лучше сначала показать каркас: какие блоки войдут, в какой последовательности, какие данные будут использоваться. Исправить структуру на этом этапе значительно проще, чем переделывать готовый документ.

Третий прием — переводить эмоциональную оценку в конкретный критерий. На фразу «мне не нравится» можно спокойно спросить: «Что именно хотелось бы изменить — структуру, объем, цифры или выводы?» Иногда человеку проще выбрать одну из категорий, чем самостоятельно формулировать претензию.

Еще один полезный инструмент — письменная фиксация договоренностей. После обсуждения достаточно коротко написать: «По итогам встречи сокращаем первый раздел, добавляем сравнительную динамику и оставляем три ключевых вывода». Такая запись нужна не ради войны и поиска виноватых, а ради того, чтобы у всех участников оставалось одинаковое понимание задачи.

И наконец, изменения полезно связывать с ресурсами. Если в готовый документ добавляется еще два аналитических блока, можно спокойно обозначить: «При таком объеме срок увеличится на два дня. Оставляем прежний срок или расширяем содержание?»

В этот момент разговор перестает быть спором о вкусе и становится обычным управленческим выбором между сроком, объемом и ресурсами.

Первая ловушка — пытаться угадать.

Иногда кажется, что если достаточно хорошо знать руководителя, понимать его привычки и помнить, что ему нравилось в прошлый раз, можно научиться приносить «то самое» с первой попытки. На короткой дистанции это действительно иногда срабатывает. На длинной — команда постепенно превращается в коллектив переводчиков чужих ощущений.

Вторая ловушка — бесконечно приносить новые варианты. Один не подошел — делаем второй. Второй не подошел — третий. Потом четвертый. В какой-то момент сам факт наличия нескольких вариантов начинает восприниматься руководителем как норма, а команда окончательно привыкает к тому, что критерии можно не уточнять заранее.

Третья ловушка — пытаться доказать руководителю, что проблема именно в его постановке задачи. Даже если это правда, прямое сообщение в духе «вы сами не знаете, чего хотите» редко улучшает коммуникацию. Гораздо полезнее переводить разговор в плоскость критериев, сроков и вариантов.

И наконец, плохо работает молчаливое принятие всех изменений. Чем легче команда проглатывает очередной разворот без обсуждения сроков и ресурсов, тем быстрее бесконечные переделки становятся обычным способом работы.

Иногда одна нормальная формулировка экономит больше времени, чем еще один вариант документа.

Вместо: «А что вам вообще нужно?»

можно сказать: «Правильно ли я понимаю, что основной вопрос сейчас в структуре, а содержание в целом устраивает?»

Вместо: «Ну тогда скажите, как сделать».

лучше: «Чтобы переделка была точной, давайте определим два-три критерия, по которым будем оценивать следующий вариант».

Если требования меняются уже после готового результата:

«Этот вариант был собран по предыдущим договоренностям. Новые изменения можем внести, но тогда давайте сразу зафиксируем обновленный объем и срок».

Если руководитель снова говорит «не то»:

«Давайте сузим: что здесь сейчас больше всего не соответствует ожиданию — логика, объем, цифры или выводы?»

Смысл таких фраз не в том, чтобы поставить человека на место. Они просто возвращают разговор из области ощущений в область управляемой задачи.

Приспособиться к особенностям руководителя — нормальная часть рабочей жизни. У каждого начальника есть свой темп, стиль общения, любимый формат отчетов и собственная логика принятия решений.

Проблема начинается там, где адаптация перестает быть способом упростить работу и превращается в постоянное обслуживание чужой неопределенности.

Если вы автоматически делаете несколько вариантов каждой задачи, потому что «все равно попросят переделать», если боитесь принимать решения без дополнительного согласования, если значительная часть рабочего времени уходит на обсуждение того, «что имелось в виду», а сотрудники все чаще ищут не лучшее решение, а самое безопасное — система уже изменилась.

В этот момент вопрос звучит уже не «как лучше понять руководителя», а сколько ресурсов организация тратит на компенсацию его способа управления.

Здесь начинается менее приятная часть экскурсии.

Царевич Нескажучего Хочу редко узнает себя по собственной фразе «это не то». Гораздо полезнее посмотреть на реакцию команды.

Если сотрудники регулярно приносят вам несколько вариантов «на выбор», слишком часто уточняют очевидные детали, боятся начинать работу без дополнительного подтверждения или спрашивают: «А как именно вы хотите?», возможно, дело не только в их неуверенности.

Попробуйте перед постановкой задачи ответить самому себе на три вопроса:

Какой результат я хочу получить? По каким признакам я пойму, что задача выполнена хорошо? Что здесь действительно принципиально, а где я готов оставить исполнителю свободу?

Иногда оказывается, что сотрудникам вовсе не нужна более подробная инструкция. Им просто нужны понятные границы результата.

И еще один маркер: если вы часто произносите «я пойму, когда увижу», возможно, сначала имеет смысл немного дольше подумать самому, а уже потом отправлять команду искать то, чего пока еще нет даже в вашей собственной голове.

С самим Царевичем вполне можно работать, если размытость его формулировок компенсируется нормальными процессами: команда умеет задавать уточняющие вопросы, фиксировать решения и быстро переводить общие пожелания в конкретные задачи.

Гораздо сложнее становится тогда, когда неопределенность превращается в постоянный способ управления.

Когда требования меняются задним числом. Когда критерии почти никогда не формулируются. Когда люди тратят больше времени на угадывание ожиданий, чем на саму работу. Когда страх принести «не тот» результат постепенно убивает инициативу.

В такой среде проблема уже давно вышла за пределы характера одного руководителя.

Она стала частью организационной культуры.

А культура, построенная на постоянном угадывании, обычно обходится компании намного дороже, чем кажется со стороны.

Царевич Нескажучего Хочу тем временем остается на своем троне. Где-то рядом лежит очередной отчет, команда ждет решения, а он внимательно листает страницы, хмурится и наконец произносит:

— Вроде нормально… Но чего-то все-таки не хватает.

— Что именно?

— Ну вы же профессионалы.

Вид 2. Микроменеджер. Я только проверю

Есть руководители, которые умеют делегировать: ставят задачу, договариваются о результате, обозначают срок и дают человеку пространство для работы. Они понимают, что контроль нужен, но используют его там, где он действительно помогает делу.

А есть другой вид.

Он тоже умеет делегировать, но довольно формально. После этого он просто остается рядом. Настолько рядом, что через некоторое время начинает казаться, будто задачу вы выполняете вдвоем, только ответственность почему-то по-прежнему ваша.

— Ну как там? — Я только начал. — А что уже сделал? — Пока открыл документ. — Покажи.

Через час:

— Ну что, есть уже что посмотреть?

Еще через два:

— Я просто хочу понимать, где мы сейчас находимся.

К концу рабочего дня понимать, где вы находитесь, хочется уже и вам. Желательно где-нибудь вне зоны действия рабочего чата и тем более - офиса.

Добро пожаловать ко второму обитателю нашего «Управленческого зоопарка».

Перед нами Микроменеджер.

Он вовсе не обязательно считает своих сотрудников неспособными. Иногда он вполне искренне уверен, что постоянное присутствие руководителя и есть хорошее управление.

Микроменеджер прекрасно чувствует себя практически в любой организации, но особенно быстро размножается там, где результат трудно измерить сразу, ответственность высокая, а руководитель привык считать контроль главным доказательством собственной полезности.

Ему комфортно в среде с большим количеством задач, переписок, отчетов и промежуточных этапов. Чем больше точек, куда можно заглянуть, тем больше возможностей проявить управленческое участие.

При этом должность значения почти не имеет. Микроменеджером может оказаться руководитель небольшой команды из трех человек или начальник крупного подразделения. Масштаб меняется, принцип остается прежним: человеку трудно спокойно смотреть, как работа происходит без его непосредственного участия.

Иногда такой руководитель действительно очень компетентен. Именно поэтому проблема долго может оставаться незаметной. Он замечает ошибки, знает детали, умеет быстро исправить, подсказывает, помогает, проверяет и вроде бы делает все правильно.

Пока однажды команда не обнаруживает, что самостоятельно уже почти ничего не решает.

Главная особенность Микроменеджера — постоянная потребность находиться внутри процесса.

Ему недостаточно понимать, что задача будет выполнена к пятнице. Он хочет знать, что происходило в понедельник, почему во вторник вы выбрали именно этот вариант, кому написали в среду и что ответили в четверг.

Он может просить поставить его в копию любой переписки, интересоваться промежуточными версиями документов, возвращаться к мелким деталям уже после того, как решение принято, или давать рекомендации там, где сотрудник вообще-то не просил помощи.

Особенно любим формат: «Пришли мне сначала черновик».Потом черновик проверяется настолько подробно, что второй черновик уже фактически написан руководителем.

Дальше сотрудник вносит правки.

Руководитель проверяет правки.

Потом проверяет, как были исправлены правки к правкам.

И через несколько кругов задача действительно оказывается выполнена.

Цена вопроса обычно остается за кадром.

Микроменеджеру сложно выдерживать паузу между постановкой задачи и получением результата. Пока работа происходит где-то без него, внутри остается неопределенность, а неопределенность он воспринимает почти как угрозу.

Поэтому ему нужно постоянно получать подтверждение: процесс идет, люди заняты, задача движется, контроль сохранен.

У Микроменеджера редко бывает одна знаменитая фраза. Скорее это целый набор реплик, после которых сотрудник начинает понимать, что свобода была иллюзией.

«Ну что там?»

«Покажи промежуточный вариант».

«А почему сделали именно так?»

«Я бы здесь по-другому написал».

«Поставь меня в копию».

«Давай я сначала посмотрю».

«Ты мне просто сообщай каждый шаг».

И, конечно: «Я не вмешиваюсь, я просто контролирую».

Иногда встречается более мягкая разновидность: «Я только проверю».

Слово «только» здесь особенно прекрасно. Потому что после этого обычно начинается полноценный второй круг работы.

Основной источник питания Микроменеджера — информация.

Чем больше он знает о каждом процессе, тем спокойнее себя чувствует.

Статусы, таблицы, отчеты, промежуточные результаты, скриншоты, письма, сообщения, копии переписок — все это снижает внутреннее напряжение и возвращает ощущение контроля.

Особенно питательны регулярные вопросы о ходе работы.

Чем чаще руководитель получает подтверждение, что задача движется, тем увереннее чувствует себя в роли человека, который держит ситуацию в руках.

Еще один любимый продукт — исправления.

Даже если задача выполнена хорошо, почти всегда можно немного улучшить формулировку, переставить местами пункты, уточнить таблицу или переписать письмо так, чтобы оно звучало «правильнее».