Руслан Раянов
Управление проектом разработки сайта или веб-приложения. От идеи до внедрения
Конечно, рисков может быть гораздо больше. Ваша задача – выявить их и проработать. Проработка рисков – довольно редко встречающаяся практика в небольших проектах. Но хотя бы поверхностное изучение своих рисков позволит вам избежать проблем в будущем, либо минимизировать ущерб от них.
Показатели и KPI
KPI позволяет вам управлять процессами на уровне отдельных показателей. Вы определяете главные метрики проекта и ориентируетесь на них. Если у вас есть просто план действий, то в целом для вас самая важная метрика, процент закрытых задач на итерации. Это самая основная метрика. Но могут быть еще и много дополнительных, например:
Расход бюджета
Отклонение оценки задач от фактических затрат времени
Процент ошибок по исполнителям
Процент выхода за дедлайны по исполнителям (или по итерациям)
Просто подумайте, что вы хотите улучшить в своем управлении проектов. На основании этого определите метрики, которые характеризуют это проблему. Просто начните отслеживать этот параметр. Затем подумайте, что вы можете внедрить в свою систему, чтобы эти показатели изменить. Т.е. выдвинете гипотезы, которые улучшат показатели.
Очень часто это будет касаться повседневных действий и поведения на проекте. Сделайте доступными эти метрики тем лицам, от которых они зависят. Превратите это в игру, где метрики будут играть роль табло со счетом. Завяжите это табло на мотивацию исполнителей, и показатели понемногу начнут улучшаться.
На проектах у вас должен быть стандартный список показателей, который характеризует качество проекта. На конкретный промежуток времени вы можете добавлять дополнительные параметры для получения требуемого уровня по определенным критериям качества (например, время реагирования исполнителей на задачи).
Организация взаимодействия по проекту
От эффективной коммуникации на проекте зависит очень многое. Если здесь будет минимум трений – то проект можно будет завершить гораздо быстрее, нежели в случае, когда любое общение по проекту приносит только раздражение и разочарование.
Здесь мы рассмотрим 3 взаимодействия:
Клиент-менеджер
Менеджер-исполнитель
Клиент-исполнитель
Клиент-менеджер.
Самое важное – нельзя построить всю коммуникацию только на переписке. У нас было пару проектов, построенных по такому принципу взаимодействия. Проекты были успешно внедрены, но это значительно усложняет взаимопонимание и определение пути развития проекта. Отсутствие личного контакта уменьшает связанность и моральную ответственность.
Другая крайность – это долгие коллы и совещания. Все коллы надо делать не более 40 минут. После 40 минут восприятие информации падает, да и большинство вопросов можно обсудить за куда меньший срок.
Бывает так, что клиент очень ревниво относится к вниманию со стороны менеджера и постоянно тратит его время на непроизводительное общение. В этом случае он должен понимать, что он действует во вред проекту и по сути сжигает в никуда бюджет. Найдите правильные точки соприкосновения с клиентом и определите договоренности по этому вопросу.
Следующий важный момент – это приоритеты и цели заказчика. Задача менеджера – это просто реализовывать цели заказчика в рамках проекта. Очень сложно их реализовать, когда они либо не указаны, либо слишком размыты. Всегда спрашивайте клиента о его целях и приоритетах. В будущем это может даже защитить вас – вы всегда сможете сказать, что действовали исходя из целей клиента (если, конечно, вы действительно действовали исходя из его приоритетов). Трудные решения по проекту всегда принимайте на основе следующих моментов:
своих принципов ведения проекта
целей и приоритетов клиента
параметров проекта (бюджет, срок, качество, объем)
целей и интересов своей компании (т.е. подрядчика)
Следующий вопрос: «Как реагировать на хотелки клиента?».
Они в любом случае будут и надо быть к этому готовым. Любое изменение в проекте – это всегда риск выйти за его рамки. Очень важно, чтобы это понимали все участники проекта, особенно заказчик. Особенно критичен этот вопрос по отношению к срокам и бюджету проекта. Клиент, не думая, добавляет несущественный функционал и проект распухает как на дрожжах. Ваша задача, как менеджера, – принять в обработку пожелания клиента и уведомить его об изменениях проекта, либо проговорить договоренности по поводу таких доработок и изменений.
Также, помните о целях проекта и приоритетах. Ваша задача – это довести проект до логического результата и ваша обязанность – это убирать всевозможные препятствия на пути к этому результату. Как ни парадоксально, но именно клиент может стать одной из главных проблем на пути достижения его же целей. Вы должны умело лавировать между сиюминутными запросами клиента, целями и приоритетами всего проекта.
Обсудите с клиентом вопрос доступности, и договоренности по времени и способу связи. Лучше прояснить этот вопрос заранее, т.к. иначе ожидания клиента по вашей доступности могут отличаться от вашего стиля ведения проекта. По возможности, вы должны быть доступны в удобное для клиента время. Согласуйте точные моменты, когда вы будете связываться с клиентом по проекту. Обсудите с клиентом, куда ему надо складывать свои запросы, когда вы в оффлайн, т.е. недоступны.
Проработав эти вопросы совместно с заказчиком, менеджер обеспечивает проекту надежную основу для взаимодействия с заказчиком в течение всего проекта. Также не забудьте проработать дополнительные моменты, которые могут быть специфичны для вашей ситуации. Например, если клиент находится в вашем городе, то хорошо устраивать личные встречи для демонстрации результата. Если клиент – иностранец, то хорошо бы заиметь переводчика, который будет работать в паре с менеджером.
Теперь мы переходим к следующему типу взаимодействия – Менеджер-исполнитель, т.е. внутреннему взаимодействию по проекту.
Менеджер-исполнитель
От качества этого взаимодействия будет зависеть напрямую процент выполненных задач на итерации, а также количество ошибок. Вы должны построить максимально доверительные и открытые отношения с исполнителями на проекте.
