Евгений Щепин
Энергия клиента. Как окупается человеческий подход в бизнесе
Опыт «ВкусВилла» не является образцовым. И сервис в наших магазинах бывает откровенно разным, потому что продавцами-консультантами работают более 11 тысяч человек. У каждого из них – своя правда, свой уровень образования, свое чувство прекрасного. Кто-то из них курит, а кто-то – о боже! – даже матерится.
Из-за этого, конечно, бывает недопонимание с покупателями и случаются откровенно конфликтные ситуации. Но мы прекрасно понимаем, что без этого не обойтись и строить систему, при которой не будет жалоб на сервис, – утопия и немножко вредительство. Потому что и продавец, и покупатель – это люди. А людям свойственно иногда не понимать друг друга.
Однако то, что из года в год, несмотря на кратный рост торговой сети и выход в регионы, в отзывах клиентов повторяются слова «душевный и неравнодушный сервис», дает основание всей команде «ВкусВилла» верить: мы на правильном пути.
И сейчас самое время ответить на вопрос о том, как же «ВкусВилл» заставляет своих продавцов искренне улыбаться.
Для начала нужно понять одну вещь. Всех работодателей в целом можно разделить на два типа.
Первый тип относится к линейным сотрудникам (продавцам, официантам, водителям, рабочим) как к людям мешающим. К людям, которые не в состоянии принимать самостоятельные решения, потому что им все время чего-то не хватает – то мотивации, то образования, то опыта.
Чтобы защититься от людей мешающих и минимизировать тот вред, который они могут нанести компании, работодатель вынужден создавать четкие и довольно узкие рамки. Отсюда появляются:
■ скрипты (читай: «Ты все равно не в состоянии адекватно общаться с клиентом, поэтому лучше используй заготовки, которые для тебя заранее придумали умные люди»);
■ распоряжения и инструкции (читай: «Твоя задача – прийти на работу и выключить голову, потому что другие умные люди за тебя уже давно прописали, как и в какой ситуации надо действовать»);
■ штрафы (читай: «Если ты с первого раза не понял, что твоя инициативность тут никому не нужна, вот тебе материальная демотивация, чтобы наверняка дошло»).
В последнее время компании с такой моделью управления принято сильно ругать. Дескать, вот какие бесчеловечные, какие бессердечные – так относиться к сотрудникам на передовой! Ах, ох, ух!
Мне совсем не хочется присоединяться к всеобщему порицанию. Потому что те предприниматели, которые строят большие компании не в теории, а на практике, понимают, что зачастую именно такой стиль управления является единственно возможным гарантом худо-бедно одинакового обслуживания клиентов. Да, оно будет стандартизированным, заскриптованным, но зато – предсказуемым.
Конечно, у сотрудника в такой системе, скорее всего, не будет никакого желания включаться в жизнь компании. Также ему вряд ли захочется делать больше, чем требует от него инструкция. Со временем он совсем перестанет принимать самостоятельные решения и будет только говорить: «Я человек маленький – что велели, то и делаю». И, конечно, при такой модели управления у компании всегда возникает риск медленного развития и фатальных сценариев из-за сокрытия ошибок, а также появления массового и очень опасного равнодушия в отношениях между контактным персоналом и клиентами.
Но есть еще один важный нюанс. Модель, при которой линейный персонал – люди мешающие, на самом деле обходится компании чертовски дорого. Потому что эта модель вынуждает работодателя увеличивать управленческий штат – количество офисных сотрудников, проще говоря. Ведь распоряжения, инструкции, правила, скрипты должен кто-то создавать. Помимо этого их еще должен кто-то проверять – иначе какой смысл вводить стандарты, если их выполнение никто не контролирует? Вспомните хотя бы про одержимого директора по персоналу и контролеров-филологов, которым тоже нужно было платить.
Компания все пухнет и пухнет – и управленцами, и исполнителями. А они очень дорогие для любого бизнеса в любом мире. При этом кто и за что отвечает, становится понятно все меньше. Именно так компания превращается в неповоротливого гиганта с зашкаливающим градусом безразличия и даже токсичного скепсиса у людей, которые там работают.
Но повторюсь: это совсем не означает, что описанная модель – плохая. Есть масса компаний, которые живут в таком управленческом мире и неплохо себя чувствуют, давая клиентам понятный и подходящий им сервис.
Второй тип компаний относится к линейному персоналу как к людям решающим. Есть замечательная книга Денниса Бакке «Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый» (The Decision Maker. Unlock the Potential of Everyone in Your Organization, One Decision at a Time), которая в формате бизнес-романа рассказывает о том, как полевые сотрудники могут влиять на развитие всей организации.
Именно этот сценарий выбрал для себя «ВкусВилл». Мы поняли, что не сможем каждый год расти в два раза и при этом оставаться гибкой компанией, которая быстро адаптируется к обстоятельствам, если будем относиться к продавцам как к людям мешающим. То есть тотально их контролировать, штрафовать и пресекать любую инициативу в зачатке.
На практике это проявляется в том, что каждый магазин «ВкусВилл» является элементом общей цепи и при этом сохраняет определенную самостоятельность. У продавцов нет плана по продажам и нормативов списания, нет штрафов, регламентов и установок, нет скриптов, нет внутренних распоряжений в стиле «что нужно делать, а что не нужно» – разумеется, только если это не касается государственных требований.
Объясню на простом примере. Есть такой бизнес-процесс, как разгрузка поступившего товара. Каждое утро магазин наполняется свежими продуктами, и их нужно расставить на свои места. В компании с идеологией людей мешающих этот процесс был бы расчерчен до миллиметра. Где и что взять, как и куда поставить – четкая и жесткая планограмма. От продавцов нужны лишь руки.
«ВкусВилл» отказался от регламентации этого процесса. Есть 1500 магазинов – и это 1500 выкладок, 1500 способов разгрузки товара, 1500 комбинаций. Безусловно, существуют требования контролирующих органов, которые не велят размещать соленую рыбу в одном холодильнике с кефиром. И это требование мы жестко соблюдаем во всех магазинах, потому что оно – по умолчанию.
Но планограмма внутри самого помещения бессмысленна и даже вредна. Потому что мерчандайзер, сидя в офисе, никогда в жизни не учтет особенности всех 1500 точек. А каждый магазин – это набор индивидуальных сложностей. У одних несущая колонна расположена посреди зала, у других выступ в стене съедает пространство холодильника, у третьих торговая площадь разбита на несколько залов.
Вопрос выкладки и разбора товара – это зона ответственности продавцов каждого конкретного магазина. Поэтому все, кто заходил в несколько разных «ВкусВиллов», сразу замечают, что с позиции выкладки они друг от друга отличаются. Для компании, которая жаждет одинаковости и централизации, – это катастрофа. Что до нас, то мы давно для себя определили, что, когда продавцы каждого магазина сами отвечают за удобную для покупателя выкладку товара, это норма. И в данном случае реакция клиента, а не проверяющих из офиса – единственное мерило правильности этой выкладки.
Люди, решающие на местах, – это в первую очередь про возможность самостоятельно принимать решения в нестандартных ситуациях. А их в офлайн-бизнесе каждый день происходит ой как много! Когда компания день за днем доказывает полевому сотруднику, что правильного решения нет и оно в большинстве случаев зависит от него самого, в нем неизбежно начинает просыпаться чувство ответственности, даже если предыдущий опыт работы отправил это чувство в глубокую кому.
И вот мы наконец подобрались к ответу на вопрос про искреннюю улыбку. Отсутствие стандартизации в действиях вызывает у команды продавцов отдельно взятого магазина чувство собственности и сопричастности. Да, юридически все они – сотрудники ООО «ВкусВилл». Но подсознательно они считают, что это их собственный магазин. Это их территория, и от них здесь зависит то, что в традиционных компаниях обычно решают из офиса. А ощущение собственности и сопричастности к делу неизбежно тянут за собой неравнодушие к работе, пространству, процессу, покупателям.
Ведь когда тебе не все равно, ты и общаешься, и улыбаешься, и действуешь с позиции самостоятельного и заинтересованного человека. Измерить искреннюю улыбку в KPI невозможно. Она идет изнутри и считывается клиентом где-то там же, в районе груди.
Однако розовые очки надевать не стоит. Такой подход и отношение к полевым сотрудникам – не всегда бесконечное счастье, радуга и летающие единороги.
Самостоятельность на местах, помимо неравнодушия и желания участвовать в жизни магазина, в котором работаешь, это еще и объявления с грамматическими ошибками, распечатанные на принтере и приклеенные широким скотчем к отштукатуренной стене.
Это свободное общение с покупателями, не всегда уместные шутки и не всегда полезные советы. Это самопальные и не самые стильные украшения к Новому году или 9 Мая. Это нестандартные решения, которые отнюдь не всегда являются безупречными и правильными.
Как-то раз один продавец «ВкусВилла», увлекавшаяся мыловарением, решила продавать свои изделия прямо в том магазине, в котором работала. Покупателя заинтересовало мыло с витрины, и он попросил пробить его в общий чек. Но продавец покачала головой, достала бумажку с номером своего телефона и сказала: «Через Сбербанк-онлайн оплатите мыло, пожалуйста».
Покупатель удивился: «В смысле?! Я хочу купить мыло, которое продается в вашем магазине, и не хочу его как-то отдельно оплачивать. Пробейте мне его в общий чек».
Дело закончилось жалобой клиента на горячую линию. В офисе узнали о продавце-мыловаре и попросили ее свернуть подпольную деятельность, доходчиво объяснив, почему так делать не стоит.
Это иллюстрация того, что люди на местах, имеющие возможность принимать решения, будут влиять на общее впечатление о компании. Потому что они имеют право и возможность так делать. Сама компания их к этому подталкивает.
Снеговик из пластиковых стаканчиков, сделанный продавцами своими руками и выставленный в торговом зале в преддверии Нового года, вероятно, заденет чье-то чувство прекрасного. Он неказистый и, если честно, не очень аккуратный. Зато он сделан с душой, а это прекрасно считывается покупателями и влияет на общую атмосферу в магазине.
Отсутствие шаблонных фраз для общения с клиентами периодически приводит к неуместным шуточкам. Одному мужчине продавец как-то посоветовала пить настой шиповника, «чтобы мужское здоровье было крепким и твердым». Не передать словами, как его это взбесило! И, наверное, в такой ситуации было бы лучше, если бы продавец действовала по заготовленному кем-то сценарию, а не придумывала связки в общении с клиентом сама. Но тогда бы к нашим продавцам не шли за советами, не спрашивали рецептов домашних котлет, не дарили цветов на праздник. Потому что на одного раздосадованного покупателя найдется 99 благодарных.
«ВкусВилл» определил для себя, что идеального сервиса в магазинах ему не хочется. Стандартизированного обслуживания по инструкции – тоже. А хочется, чтобы он был очеловеченным. Со всеми плюсами и неизбежными минусами такого подхода.
Другой показательный и лично мною очень любимый пример – проводники в поездах дальнего следования. В студенческие годы я постоянно ездил на поездах. Естественно, исключительно в плацкартных вагонах. Во взрослой жизни езжу реже и уже в купе, но не перестаю удивляться этим вагонным работягам. Именно потому, что при наличии жесткой системы сверху и тотальной регламентации их профессиональных действий проводники умудряются смешать весь этот коктейль из инструкций и правил и подать пассажиру в бокале с соломинкой. Не в буквальном смысле, конечно, и не всегда.
Марина Жегулина, заместитель генерального директора АО «Федеральная пассажирская компания» (дочернее предприятие ОАО «РЖД»), объясняет, почему проводник российского поезда – профессия уникальная.
– В нашей компании проводниками работает более 30 тысяч человек. Это непростая профессия. В пути проводники обеспечивают безопасность и комфортное путешествие пассажирам: размещают на места, указанные в билетах, отвечают за предоставление различных сервисов, следят за освещением, вентиляцией и отоплением. Работа проводника всегда играет большую роль в том, какое впечатление в итоге сложится у пассажира о поездке.
У нас даже появились трудовые династии проводников. Я много общаюсь с поездными бригадами и знаю, что есть люди, которые из поколения в поколение работают в поездах. Они начали свою карьеру еще в студенческих отрядах, затем продолжили работать проводниками и начальниками поездов, создали семьи и теперь вместе трудятся на железной дороге.
Наш пассажир находится в пути в среднем 18 часов. И какой бы классный вагон мы ни предоставили, основное впечатление о том, как компания относится к клиенту, сформирует именно проводник.
Например, если по техническим причинам в вагоне было жарко или холодно, но проводник прислушался к просьбам пассажиров и проработал альтернативные варианты (например, разнес холодную воду или горячий чай и предложил дополнительное одеяло), то по итогу поездки пассажир останется доволен обслуживанием. Да, он скажет, что вагон необходимо починить, но в целом впечатление о путешествии у него будет положительным. И наоборот, если в совершенно новом вагоне проводник был безразличным и грубым, пассажир в сердцах может сказать, что больше никогда не поедет на поезде. Так работает психология клиента – очень многое зависит от человеческого фактора.
Словом, дорогие читатели, предприниматели и руководители! В погоне за тотальной автоматизацией и роботизацией не торопитесь списывать со счетов людей. До тех пор, пока будут существовать бизнесы, где клиенту оказывает услугу другой человек, именно эмоциональный заряд будет определять его выбор – где купить, куда пойти, на чем поехать.
