Евгений Щепин
Энергия клиента. Как окупается человеческий подход в бизнесе
Часть I
Формула любви
Как научить сотрудников мыслить интересами клиентов?
ЭТОТ РАЗДЕЛ РЕКОМЕНДУЕТСЯ ПРОЧИТАТЬ ТЕМ, КТО:
■ трансформирует корпоративную культуру компании и хочет сделать сотрудников неравнодушными к клиенту;
■ ищет новые способы мотивации сотрудников;
■ мечтает построить компанию с душевным сервисом;
■ планирует запустить процесс постоянных улучшений.
Наблюдение № 2
Хотите лучше понять клиента? Вспомните, что он тоже человек. Многое необъяснимое сразу объяснится
Скажу честно: меня бесят почти все книги, написанные на тему клиентоориентированности.
Потому что часто они задают ненужный настрой на бесконечное обожание клиента, не оставляя тому ни единого шанса оказаться занудой или полным идиотом. «Клиент – наше все, а ты, бизнес, вечно люби клиента, благодари его за все жалобы и падай ему в ноги», – повторяется, как мантра, в таких книгах. В результате девять из десяти российских организаций убеждены, что клиентоориентированность – это про «интересы клиента превыше всего», «только клиент знает, как должна развиваться компания» и «нам платит клиент, а значит, он априори прав».
В действительности, как всегда, все далеко не так просто. Я своими глазами видел предпринимателей, которые «любили, благодарили и падали», а потом были в шаге от психического расстройства, потому что полностью растратили себя на токсичных потребителей. Стремление всем угодить приводит лишь к потере себя, а не к построению клиентоориентированной компании.
И когда на очередной бизнес-конференции успешный владелец компании рассказывает со сцены о том, как он построил бизнес и научился служить клиентам, вы в этот момент, скорее всего, сидите в зале и думаете: «Ну что со мной не так? Почему у него клиенты, которым хочется служить, а у меня в день по десять придурков обслуживается?»
Если вас хоть раз посещали подобные мысли, спешу успокоить – с вами все в полном порядке. Просто вы пока не понимаете, что тот успешный владелец, который со сцены служит клиенту, научился профессионально защищаться от идиотов, зануд и прочих кровососов, цель которых – не дать конструктивную обратную связь, а просто поорать, покачать права и в конечном счете прихватить с собой кусочек вас.
«Клиентолюбивый» владелец служит только тем, кто заряжает и развивает его бизнес, а токсичных клиентов просто умело фильтрует, не позволяя их необоснованной критике влиять на свои мысли и принимаемые решения, но при этом, конечно, не запрещая им пользоваться услугами своей компании.
На мой взгляд, причина неудач в построении отношений с клиентом кроется в одном маленьком, но значимом нюансе. Я говорю о том, как мы его воспринимаем. Клиент – ведь это не по-русски. Клиент – это client, customer, consumer. А разве могут «клайент», «кастомер» или «консюмер» ругаться матом? Желать вам сгореть в аду с таким качеством сервиса? Разве «консюмер» станет хлопать дверью и писать гневные посты в Facebook?
Совсем другое дело, когда понимаешь, что «клайент» – это, оказывается, самый обычный человек! Матерящийся мужик в метро, гламурная красотка за рулем BMW, офисный работник с ипотекой, машинист поезда дальнего следования… Все они обычные люди, и все – чьи-то клиенты.
И здесь клиент уже не выглядит таким рафинированным и обаятельным, как белозубый красавчик с рекламного плаката какой-нибудь стоматологической клиники. Потому что человек может все. Может быть сумасшедшим, может посылать в зад (и даже в ад), может показывать свои слабости и капризничать. Может хотеть, может не хотеть. Может менять свою точку зрения и не соглашаться с вашей. Может оскорблять и обвинять вас во всех смертных грехах.
А еще человек может вас любить. Может рассказывать про вас добрые истории. Может вас защищать. Может купить в два раза больше, если знает, что вы переживаете непростые времена. Может дать вам второй шанс. Может привести в ваш ресторан друзей и т. д.
Как вы воспринимаете того, кто перешагнул порог вашего магазина или ресторана, – вот что определяет работу вашей компании. Работая на клиента, бизнес использует сервисную формулу. Работая на человека, бизнес включает душу.
Пример, который описан ниже, нравится мне по двум причинам. Во-первых, он показывает, как могут повести себя клиенты в критической для бизнеса ситуации. Во-вторых, демонстрирует, как кризисные времена выявляют сотрудников, не готовых учитывать ничьи интересы, кроме своих.
В 2009 году на московском рынке появилась компания Healthy Food – сеть кафе и «станций здорового питания», расположенных в бизнес-центрах. В июле 2019 года имя ее основателя Дмитрия Пронина прогремело на всю страну.
Более 50 офисных сотрудников из разных бизнес-центров отравились едой из вендинговых автоматов бренда Healthy Food. Половину из них госпитализировали с диагнозом «сальмонеллез». Все пострадавшие съели сэндвич с тунцом.
Роспотребнадзор после проверки опечатал помещения цеха, в котором производилась вся продукция для сети, закрыл на 90 дней 22 вендинговых автомата и два кафе Healthy Food.
За этой сухой информационной сводкой на деле скрываются месяцы мощнейшего нервного напряжения всех участников происшествия. С Прониным мы пообщались через полгода после этого ЧП, когда эмоции уже стихли, запреты Роспотребнадзора были сняты, а Дима снова научился спать по ночам.
– Знаешь, о чем не пишут в книгах про создание бизнес-команд? – в течение нескольких секунд Дима пытается подобрать слова. – О том, что в ситуации, когда твой бизнес буквально находится между жизнью и смертью, рассчитывать на понимание и принятие ситуации всеми сотрудниками бессмысленно.
На третий-четвертый день после того, как у нас были опечатаны производство и кафе и выключены точки, я встретился с командой менеджеров-кассиров и стал объяснять им, что происходит и как мы из этой ситуации будем выкручиваться. Объяснил, что требование Роспотребнадзора – это не рекомендация, а приказ, и наша первоочередная задача – помочь пострадавшим клиентам, поэтому сотрудникам придется немного потерпеть и дождаться, когда ситуация выровняется. Объяснил экстренную необходимость смены бизнес-модели, так как мы фактически остались без возможности производить товар.
Они все внимательно выслушали и спросили: «А когда вы нам выплатите зарплату?»
Я все понимаю: люди приходят работать, чтобы зарабатывать деньги. Нежданная беда еще больше объединила часть команды, но, конечно, кто-то неизбежно должен был остаться равнодушным ко всему происходящему. Это нормально для больших компаний, и сопротивляться этому факту бессмысленно. Но в тот момент и в том эмоциональном состоянии такая реакция некоторых коллег еще больше выбила меня из колеи.
Пример Димы Пронина и его компании наглядно показывает, что кризис – это лучшее время, чтобы проверить на прочность абсолютно все процессы: от взаимоотношений с клиентами до устойчивости бизнес-модели. Подобные обстоятельства вскрывают слабые стороны. Вынуждают думать много, принимать решения быстро, действовать смело. За неделю ты можешь реализовать то, к чему готовился год. Кризисы полезны и даже жизненно необходимы, но оказаться в такой ситуации не пожелаешь ни одному предпринимателю на свете.
– С управленческой командой мы договорились, что в первую очередь необходимо помочь клиентам, которые пострадали. Нам было важно оставаться открытыми и показать своим поведением, что мы не собираемся прятаться, а, напротив, готовы признать ошибку и взять на себя ответственность. С десятью пострадавшими я встретился лично. После этих встреч я чувствовал себя эмоционально истощенным, поскольку проникался болью каждого… В какой-то момент я понял, что совершаю роковую ошибку, потому что если продолжу в том же духе, то не сохраню себя для команды, а команда ждала от меня решений. В критической ситуации лидер – один из главных ресурсов: когда сотрудники растеряны, эффективно работает лишь авторитарное управление.
Одной из приоритетных задач стал перевод общения с клиентами в юридически-правовое русло. Раньше я любую обратную связь по сервису и продукту всегда относил на свой счет. Если ругают компанию, значит, это про меня, Диму Пронина. В этом и была одна из моих ошибок как предпринимателя – я не провел границу между собой и бизнесом. В кризисный момент это оказалось дорогой в пропасть, из которой без помощи психологов я бы не выбрался. После этого на встречи с пострадавшими стали ездить только юристы, и это было правильно. Ведь сотрудники на передовой переживали все то же самое на подобных встречах.
Еще мы с командой заметили, что где-то уделили пострадавшим клиентам излишне много внимания, потому что наше неравнодушие породило новую волну обращений. Некоторые люди рассуждали так: «Если вы окружили меня такой заботой, значит, должны увеличить размер компенсации». Это приводило буквально к торгам и требовало новых моральных подвигов от наших коллег.
Знаете, кто дал Пронину надежду? Люди.
Сотрудники. Те, которые не спрашивали про зарплату, а вместе спасали тонущий корабль, работая без сна, перерывов на обед и понимания, что будет завтра. Те, кто в условиях катастрофы требовал денег и стабильности, сразу ушли. Корабль сбросил балласт и стал легче. А спасаться с единомышленниками, которые, как и ты, вычерпывают воду ведрами, намного проще, чем с теми, кто сидит и ждет, когда его довезут до берега.
Клиенты, которые каждый день писали слова поддержки, запускали флешмобы в соцсетях и, несмотря на весь негатив в СМИ, не стеснялись сказать: «Healthy Food, мы с тобой!»
Наконец, предприниматели, бескорыстно поддерживавшие и дававшие советы. Потому что они сами когда-то были в такой же ситуации и помнят, как важно в это время доброе слово и дружеское плечо.
Дима и его компания вышли из кризиса. Побитые, помятые, с пустым кошельком. Но кризис не отнял у них самого главного – веры в продукт и желания продолжать работу, приняв во внимание все ошибки, которые завели компанию в этот тупик.
– Когда через месяц мы перезапустились, у нас сохранилось 100 точек в разных офисах. То есть 100 офисов просто ждали, когда мы решим свои проблемы и сможем к ним вернуться. Каждый день их соблазняли конкуренты, предлагали хоть завтра установить холодильники со своим продуктом. Но наши клиенты всем отказывали и ждали возвращения Healthy Food. Для нас это стало колоссальной поддержкой.
Головой я всегда понимал, что взаимоотношения с клиентом – это система и строить ее надо так, чтобы было просчитано каждое действие. Но сердце подсказывало, что есть в этой системе что-то неуловимое, но очень важное, то, что невозможно оцифровать, просчитать, автоматизировать. И именно это что-то, лежащее в области чувств, а не разума, и спасло нас в трудный момент.
Наблюдение № 3
Наличие стандартов обслуживания гораздо лучше, чем их отсутствие. Но обязанность улыбаться и здороваться с клиентом не превратит равнодушного сотрудника в неравнодушного
После выхода книги про «ВкусВилл» я начал регулярно получать вопросы от читателей. И заметил, что набор вопросов примерно одинаковый. Один из самых часто задаваемых – мой любимый: «Как вы заставляете своих продавцов искренне улыбаться?»
Я обожаю этот вопрос и именно в такой формулировке, потому что она отражает весь ход мысли российского руководителя. Он точно знает: хочешь, чтобы линейный сотрудник был дружелюбным с клиентом, – заставь его быть дружелюбным. Не заставишь – непременно будет бесчувственной дубиной и грустным болваном.
Такой подход вынуждает руководителей предпринимать странные действия. Например, формировать чек-лист безупречного обслуживания. Конечно, в самом чек-листе ничего странного нет. В конце концов, пускать сервис на самотек, особенно в быстрорастущих компаниях, нельзя. Сотрудникам нужны ориентиры.
Абсурдность ситуации заключается в другом. Безупречное обслуживание – это не только набор стандартов по внешнему виду, выкладке товара и заготовленным приветствиям. Безупречное обслуживание – это еще и, к примеру, искренняя улыбка, которая больше всего нужна клиенту в данный момент. А момент не может всегда требовать одинаковой улыбки.
Но руководитель решает пойти ва-банк. Он же хочет заставить сотрудников улыбаться. Поэтому он будет пытаться стандартизировать улыбку до тех пор, пока не пропишет, в каком случае она может считаться искренней, а в каком – натянутой, сколько зубов должно показаться, чтобы улыбка шла от души, как высоко должны быть подняты уголки губ и т. д.
Возможно, вы сейчас читаете это, улыбаетесь, но все-таки не верите, что так бывает. Увы. Бывает даже хуже.
В одной некрупной региональной компании (я сознательно не сдаю явки-пароли, потому что цель этой книги не в том, чтобы сделать кому-то плохо) директор по персоналу решила во что бы то ни стало искоренить мат в речи сотрудников, которые общаются на передовой с клиентами. Конечно, в открытую на рабочем месте они не матерились, но в общении друг с другом могли вставить пару крепких словечек. Осознание того, что свидетелем такого разговора мог стать клиент, порождало в директоре по персоналу приступ неконтролируемой ярости.
Важно заметить, что из-за специфики бизнеса 70 % коллектива этой компании составляли мужчины. Самые обычные мужики: кто-то недавно из армии вернулся, кто-то водку по выходным пьет, кто-то на «Жигулях» ездит. И вот наш директор, прекрасная и цветущая девушка, собирает всех их вместе и объявляет, что с сегодняшнего дня за каждое бранное слово, произнесенное вслух, полагается штраф 500 рублей. В своих мыслях материться можно сколько угодно, но вслух в рабочие часы – строго-настрого запрещено.
В тот же самый миг сотрудники выматерили все свои зарплаты. К счастью, мысленно, потому что при всей своей простоте они были воспитанны и не привыкли перебивать женщин, тем более – начальниц.
Настоящие сложности начались дальше. Распоряжение с печатью и подписью выпустить несложно. Как технически его реализовать? Ну то есть как документально зафиксировать, что сотрудник Зюзин сегодня в интервале с 14 до 15 часов сказал три бранных слова, поэтому должен выплатить в бюджет компании 1500 рублей?
Директор по персоналу решила, что нужно задействовать клиентов, чтобы те сообщали обо всех вопиющих случаях мата в речи сотрудников. В конце концов, ведь ради них все это и затевалось! Так началась акция под пафосным названием «Шах и мат».
Акцию сопровождали агитплакаты вот с таким текстом: «Клиент! Если слышишь в зале мат, сообщай – я буду рад!» Думаю, вы без труда представите себе иллюстрацию, которая использовалась для такого плаката.
К сожалению, ни одного случая нецензурщины благодаря этой творческой акции зафиксировать не удалось. Но директор по персоналу была одержима. Так же бывают одержимы те, кто хочет заставить улыбаться своих сотрудников любой ценой.
Тогда она пошла на беспрецедентные меры. В каждом филиале компании появились контролеры-филологи. В основном – студенты на подработке, которые с 13 до 17 часов должны были ходить за сотрудниками по пятам и фиксировать все случаи нецензурной речи.
Каково же было удивление директора по персоналу, когда она вновь никого не смогла оштрафовать, потому что ни одного случая сквернословия зафиксировано не было. Последней каплей стал тот факт, что один из контролеров-филологов стоял вместе с сотрудниками в курилке и матерился как сапожник.
На финальном этапе борьбы с матом должен был подключиться искусственный интеллект. Директор по персоналу связалась с московской IT-компанией, обрисовала задачу, и айтишники с радостью пообещали ей настроить в филиалах автоматизированную систему, которая будет распознавать каждое бранное слово и фиксировать, сколько раз его произнес сотрудник.
Довести до конца эту революционную идею директору по персоналу помешал владелец компании, который вовремя включился в процесс, увидев принесенный на подпись счет от айтишников.
Директора по персоналу уволили, мужики выдохнули и сфокусировались наконец на задачах клиентов, которых за время борьбы с матом стало только больше.
Финал этой истории и вовсе поэтичен. Увольняясь, директор по персоналу написала всему коллективу короткое письмо: «Как же вы все меня за**** (замучили), пи****** (негодяи)!»
Да, эта история частная, единичная, но так уж ли она неповторима? Не случалось ли в ваших компаниях чего-нибудь похожего? Не было ли бессмысленных приказов? Неработающих распоряжений? Борьбы с ветряными мельницами?
На этапе активного роста компания «ВкусВилл» поняла для себя одну важную вещь. Неравнодушный сервис окажет только неравнодушный сотрудник. Конечно, эту фразу вы слышали миллион раз и вряд ли, прочитав ее сейчас, бьетесь в экстазе от внезапного прозрения.
Вопросы к этому растиражированному утверждению обычно возникают сразу, как только компания начинает расти. Потому что построить безупречный сервис в одном магазине/ресторане/ салоне красоты несложно. Сложно его масштабировать и при этом поддерживать на одном уровне. Именно над этой загадкой день и ночь ломает голову не одна тысяча предпринимателей по всей стране.
