Евгений Шалагин
Процессный подход. Практика
Очень важно поддерживать сбалансированное развитие компании на всех уровнях менеджмента – НД СМК, Кайдзен, стратегический и инвестиционный комитеты. Способствовать максимальному и повсеместному применению всех семи принципов менеджмента СМК.
1.6. Нормативная документация СМК
Реальное внедрение процессного подхода безусловно потребует актуализации всей НД СМК компании. Для успешного прохождения текущих аудитов СМК необходимо разработать график актуализации НД СМК и утвердить его руководством. Это полностью закроет вопросы частичного или полного несоответствия НД, действующей на момент проведения любого аудита надзорной организации или заказчика.
Очень важно в процессе реформ определить наиболее эффективные показатели мониторинга для всех процессов СМК. Данные показатели должны одновременно соответствовать логике менеджмента по стандартам ISO 9001, PMBOK, Бережливого производства, Производственной системы и пр. Это устранит необходимость дублирования отчетов, повысит эффективность управления, снизит объемы правил, отчетов, документов. Сфокусирует внимание и понимание участников процессов на действительно значимых единых показателях контроля. Позволит перейти от «улучшений ради улучшений» к реальным улучшениям процессов и процедур, с контролем изменения их показателей эффективности.
Очень важно максимально вовлечь в разработку и актуализацию НД СМК всех руководителей подразделений и владельцев процессов. Это способствует их знанию НД СМК и соответствующему росту требований исполнения ко всем участникам процедур (дальнейшему расширению вовлечения персонала).
Наиболее успешная реализованная практика работы с НД СМК:
– формат хранения НД СМК «для всех» – исключительно электронный, в pdf (сканированные копии оригиналов);
– единое место хранения НД СМК – сетевая папка «Документация СМК» с интуитивно понятной внутренней структурой папок;
– права доступа к сетевой папке «Документация СМК» – у всего персонала «чтение», у работников отдела СМК – «полные» (ответственность за управление НД СМК);
– все оригиналы НД СМК и изменения к ним хранятся только в отделе СМК;
– ознакомление работников с НД СМК под роспись происходит при внедрении новых или актуализации действующих документов, при корректирующих мероприятиях и пр.
Со временем это обеспечило практически 100% знание персоналом места хранения и перечней НД СМК, безусловную актуальность НД СМК, существенное сокращение потерь времени и бумаги на ведение журналов НД в подразделениях.
1.7. Психологические аспекты
Все ограничения существуют только в наших головах, в реальности – никаких границ нет. Ицхак Кальдерон Адизес
Люди боятся перемен, а тому, чего они боятся, – они сопротивляются. Уильям Эдвардс Деминг
Успех приходит изнутри. Если мы внутренне сильны – мы рассматриваем любую внешнюю проблему как возможность. Если мы внутренне слабы – каждая возможность воспринимается нами, как проблема. Ицхак Кальдерон Адизес
Реорганизация – всегда и везде эмоционально очень сложный процесс для всех его участников (реформаторов, собственников, руководства, персонала всех уровней). Активное сопротивление (критика, распространение слухов, эмоциональные конфликты и споры, отказы от участия с надуманными аргументами, докладные записки руководству, иногда – саботаж, наветы, обман, клевета и пр.) сразу, с самого начала реформ, всегда обеспечивает наиболее консервативная часть коллектива (от 5% до 15% любого рабочего коллектива). Это нормально и естественно. В тоже время, в процессе реорганизации нередко бывает, что даже те руководители и работники, кто выиграл в первые этапы реформ, и активно поддерживал их (доля таких активистов тоже примерно от 5% до 10% коллектива), на завершающем этапе реформ также становятся активными сопротивленцами – из-за затронувших их последующих изменений.
Надо отметить, что наличие конфликтов всех уровней, между работниками-участниками процессов, руководителями подразделений, топами, собственниками, и между ними всеми вместе – это норма, характерный признак наличия развития [1]. Полное отсутствие таких конфликтов говорит об устоявшихся традициях, продолжении их применения и полном отсутствии развития компании. Важно стараться сохранять и поддерживать эмоциональный уровень данных конфликтов в рабочем, конструктивном диапазоне, рамках.
На всех этапах реформ очень помогает выявление и поддержка (информационная, социальная, организационная) новых формальных и не формальных лидеров из числа инициативных участников реформ, работников и руководителей грамотных, осознано и обосновано принимающих изменения, имеющих азарт, амбиции и стремление в достижении лучшего результата, обучению новому. Они всегда выявляются в ходе реорганизаций. Новые лидеры существенно повышают степень ожидаемого успеха реформ.
Глава 2. Анализ внешней среды (2023 год)
2.1. Инструмент анализа
Если Вы знаете врага и знаете себя, Вам не следует бояться исхода сотен битв. Если Вы знаете себя, но не знаете врага, на каждую завоеванную победу придется по одному поражению. Если Вы не знаете ни врага, ни себя, Вы проиграете в каждой битве. Сунь Цзы (трактат «Искусство войны»)
Все познается в сравнении. Фридрих Ницше
Знание о том, каков объект, получается путем сравнения. Николай Лосский
Для начала определимся с главным инструментом анализа – это сравнение (Вашей компании с конкурентами). Почему так важен инструмент сравнения? Немного отвлечемся.
Как можно объективно оценить успешность мастера единоборств (ушу, кунг-фу, каратэ, самбо, бокс, крав-мага, куреш и пр.) – хорош он, или так себе?
В демонстрации ката или тао (индивидуальные достижения в исполнении техники системы)? Нет, только сравнивая их в поединках. И совсем не факт, что рослый, мощный и напористый кекушинкаец обязательно окажется эффективнее и результативнее хилого ушуиста (сам был свидетелем необычных побед). Для победы важным преимуществом оказывается не только техника системы, возраст и физическая форма мастера, но и время изучения единоборств, количество практики, качество учебы и учителя, стремление к победе.
Как можно оценить успешность животного в джунглях?
Только оценив насколько оно успешно выживает и имеет ли оно преимущества в сравнении с особями своего вида и в сравнении с хищниками (бивни, рога, скорость, подвижность, здоровье и пр.). А самое главное конкурентное преимущество в джунглях – это стремление выжить. Оно важно и для жертв, и для хищников, и часто помогает тем из них, у кого оно сравнительно сильнее.
Как можно оценить успешность армий разных государств?
Только сравнивая их во время боевых действий. Порой кажущийся высокий уровень технического оснащения армии до начала боестолкновений теоретически предполагает блицкриг одной из сторон (наличие успешного опыта, более современное вооружение, его многообразие, демонстрация дисциплины и превосходства личного состава и пр.). Но реальность обеспечивает победу (преимущество) противоположной стороне (выше боевой дух, правильные цели, качественнее и оперативнее тыловое обеспечение, шире коалиция союзников и пр.). Пример – ВОВ.
А как можно оценить успешность Вашей компании?
Также – только сравнивая ее. Но не с монстрами-«народными достояниями» (Газпром, Роснефть, Газпром нефть и пр.), а с реальными конкурентами своего уровня – по выручке, прибыли, производительности труда, по темпам их динамики, по успешности применяемых практик, по структуре и ССЧ подразделений, по направлениям инновационной деятельности. В основном, все конкуренты имеют схожий состав и структуру подразделений (отличия в наименованиях) и схожий состав и последовательность бизнес-процессов (отличия в исполнителях и функциональных границах), и значительную разницу их эффективности.
Именно сравнение позволяет выявлять конкурентные преимущества и реальную эффективность во всех сферах деятельности, определять правильный фокус перспективного развития своей компании, подразделения, продукта; выявлять и вовремя притормаживать неправильные направления развития (при уходе в сторону от развития всего рынка).
Что будет хорошего, если компания создаст подразделение проектировщиков в два раза более качественно выпускающего ПКД, чем в среднем по рынку, и, при этом, вдвое многочисленное, чем в среднем по рынку? Наверное, продукция такой компании должна стать технически наиболее совершенной, а, значит и более востребованной на рынке (это ожидание)? Но себестоимость такой продукции, скорее всего, станет выше проходной цены рынка (за счет большего ФОТ), что сильно сократит прибыль собственников, инвестиционную активность компании, затраты на развитие, возможности по ценовой конкуренции ТКП и пр. Т.е. конкуренты приобретут преимущество в этом (а это реальность).
Если у Вас идеальное складское хозяйство, порядок во всем, много механизированных погрузчиков, полноценный автоматизированный учет ТМЦ по биркам, но ССЧ склада (и вспомогательных служб) в три раза больше конкурента, у которого учет ТМЦ построен на банальной распечатке и наклейке форм документов из 1С, кладовщики используют ручные тельферы, у кого конкурентное преимущество? Разумеется, у конкурента. У него, относительно Вас, есть дополнительный запас по ценовой конкуренции на тендерах – за счет разницы ФОТ склада. Разница эта может быть немалой – при средней з/п в 100 тыс.руб./месяц, 50 «лишних» человек грубо дадут дельту дополнительных расходов в 100 млн.руб./год (с учетом налогов на з/п). Что очень критично, например, при выручке компании в 3 млрд.руб. (3,3%).
На мой взгляд, лучшая беспроигрышная стратегия развития для любой компании сегодня – «следование за лидером». Мы ежегодно определяем постоянную группу основных конкурентов для каждой БЕ (по сведениям отдела маркетинга-продаж). Собираем сведения по их выручке, чистой прибыли и производительности труда. Выполняем сортировку по каждому из трех показателей. И по каждому из трех показателей, выявляем три группы: лидеры («лучше рынка»), аутсайдеры («хуже рынка») и основная масса («вместе с рынком»). Максимальный интерес представляют две группы компаний: чьи результаты превосходят, и чьи значительно хуже средних показателей рынка. Выявляются области, практики и решения, принесшие лидерам успех и превосходство на рынке. Для этого, используются сеть Интернет (официальные, новостные и рейтинговые сайты), формальные и неформальные коммуникации – с заказчиками, поставщиками, конкурентами. Практики и решения лидеров рынка адаптируются под себя (частично или полностью копируются), а ошибки аутсайдеров – включаются в карты управления рисками компании. Применение подтвержденных успешных практик исключает возможные риски и расходы на эксперименты с неочевидным результатом, кратно увеличивает степень вероятности успеха. Зачем «биться головой в стену» и «изобретать велосипед», если можно применить отработанные практики рынка с гарантированным успехом? Данная стратегия (вместе со стратегией привлечения на рынок новейших лицензионных технологий и технических решений, развития конкурентных преимуществ) создала и «китайское чудо», когда сельскохозяйственная страна за 40 лет вырвалась в передовые высокотехнологичные лидеры мирового рынка.
Сравнение – сегодня лучший инструмент выбора точек роста, развития, повышения эффективности компании. А какие показатели дадут нам наиболее достоверное и объективное сравнение с конкурентами? Разумеется, это бухгалтерские балансы и отчеты, передаваемые конкурентами и нами в органы государственной статистики и ФНС, и доступные затем в специализированных поисковиках (сбис, СПАРК, Контур.Фокус и пр.). Так мы соблюдаем один из главных принципов менеджмента качества – «принятие решений, основанных на фактах», то есть формируем краткий и максимально достоверный пакет сведений о рынке, достаточный для принятия адекватных управленческих решений. Далее будем рассматривать только конкурентов. Рекомендации автора по анализу рынка продуктов и заказчиков – в первой книге.
Бывает так, что руководитель вдруг запрещает Вам использовать аргументы сравнения с конкурентами, например, когда это приелось, раздражает основной персонал. Такое бывало часто. В таком случае, можно сообщить руководителю, что реальное развитие его компании на этом полностью завершено.
Надо отметить, высшее руководство многих российских компаний часто имеет предвзятое, некорректное представление о своем рынке и своей позиции на нем (обычно более превосходное и оптимистичное, чем есть на самом деле). Причины – недостаточное знание своих рынков, отсутствие систем их достоверной оценки, маркетинговых исследований. Следствие – бизнес-решения недостаточно корректны и эффективны, учитывают только часть факторов влияния, чаще основаны на предположениях, что снижает эффективность и управляемость компании.