Дэниел Ергин
В поисках энергии: Ресурсные войны, новые технологии и будущее энергетики
Джакарта: парад планет для ОПЕК
В ноябре 1997 г. министры нефтяной промышленности стран ОПЕК собрались на очередную сессию в Джакарте, Индонезия. Умы делегатов занимали многообещающие перспективы Азиатского региона. Многие из них уже думали о том, как бы переориентировать свою торговлю на Восток. Казалось, их будущее находится именно здесь. Но как будто бы специально, чтобы напомнить о том, насколько ухабистым может быть путь к быстрому росту, их поселили в недостроенном роскошном отеле с непредсказуемым графиком подачи воды.
После четырехдневных дебатов было решено повысить квоты на добычу нефти на два миллиона баррелей в день. Это должно было положить конец спорам между участниками картеля по поводу квот и перепроизводства. Повышение потолка добычи уравнивало положение игроков. Теперь все экспортеры могли официально выйти на максимальные уровни производства, чему, казалось, благоприятствовала рыночная конъюнктура. С 1996 по 1997 г. мировое потребление нефти, подстегнутое экономическим ростом в странах Азии, выросло более чем на два миллиона баррелей в день и, по прогнозам Международного энергетического агентства, должно было вырасти еще на два миллиона баррелей в 1998 г. «Цена будет держаться, – уверенно сказал министр нефтяной промышленности Кувейта после объявления решения. – Это повышение абсолютно обосновано».
Такое мнение разделяли многие. Один аналитик охарактеризовал состояние рынка, как «парад планет для ОПЕК». Но где-то там, в далеком космосе, планеты тихо продолжали свое движение{64}.
Там ничего не было: азиатский финансовый кризис
Когда Джакартская конференция подходила к концу, двое делегатов были приглашены на обед главой местного представительства Международного валютного фонда, где тот недвусмысленно дал им понять, что начавшийся несколькими месяцами ранее валютный кризис был только началом гораздо более глубокого и глобального кризиса и что азиатское экономическое чудо вот-вот закончится. Гости были шокированы услышанным. Но решение об увеличении добычи, основанное на оптимистичном экономическом сценарии, уже было принято. Было слишком поздно что-то менять.
«В середине 1990-х гг. быстрорастущая Азия была чрезвычайно привлекательна для иностранного капитала» и «капиталы текли к ней рекой», в том числе и в виде кредитов иностранных банков. В результате азиатские компании и застройщики накопили слишком большой долг, причем большей частью опасный: краткосрочный и деноминированный в иностранной валюте.
Именно перегретость кредитного рынка и сектора жилой и коммерческой недвижимости в Бангкоке стала причиной краха таиландской валюты в июне 1997 г., что повлекло за собой обвал валютных и фондовых рынков в других странах Азии. К концу 1997 г. паника охватила весь регион. Одни компании объявляли о банкротстве, другие закрывались, начались массовые увольнения, уходили в отставку правительства, и быстрый экономический рост во многих странах уступил место экономической депрессии.
К тому времени кризис и паника вышли за пределы Азии. В августе 1998 г. российское правительство объявило дефолт по внутреннему долгу, отправив страну в экономический штопор. Рубль резко девальвировался, а российский фондовый рынок рухнул на шокирующие 93 %. У недавно созданных российских нефтяных компаний не было денег, чтобы расплатиться со своими рабочими и поставщиками. Зарплаты были сокращены; в некоторых компаниях руководители получали около $100 в месяц.
После ошеломляющего банкротства крупнейшего хедж-фонда Long-Term Capital Management Уолл-стрит тоже оказалась на грани краха. Но паника была предотвращена благодаря оперативному вмешательству Федеральной резервной системы. Инфекция, казалось, была готова охватить и Бразилию, угрожая перерасти в то, что министр финансов США Роберт Рубин назвал «всепоглощающим мировым кризисом». Чтобы не позволить бразильской экономике скатиться вниз, были предприняты чрезвычайные усилия и мобилизованы огромные финансовые ресурсы. Это сработало. Бразилия была спасена. К весне 1999 г. мир практически справился с инфекцией{65}.
Джакартский синдром
Азиатский финансовый кризис нанес тяжелейший удар по мировой экономике. Предположения о повышение спроса на нефть, лежавшие в основе джакартской договоренности 1997 г., оказались неверными. В соответствии с этой договоренностью страны ОПЕК наращивали добычу нефти в то время как спрос на нее начал падать.
Теперь в мире было слишком много нефти. Когда в нефтехранилищах больше не осталось места, в качестве плавучих хранилищ стали использовать океанские танкеры. Но предложение все росло. А спрос оставался низким. Цена на нефть рухнула до $10 за баррель, а на некоторые сорта нефти до $6. Последний раз такой обвал цен наблюдался в 1986 г., и все были уверены в том, что рынок никогда больше не вернется к столь катастрофически низким уровням.
Из Джакартской конференции 1997 г. экспортеры вынесли один горький, но важный урок, так называемый джакартский синдром: опасно увеличивать добычу в условиях слабеющего или неопределенного спроса. Это была ошибка, которую они вознамерились больше никогда не допускать.
Шок
Обвал цен на нефть сделал кое-что еще. Он дал толчок самой масштабной реструктуризации нефтяной отрасли со времен разделения Standard Oil Trust по решению Верховного суда США в 1911 г. Если бы не обстоятельства, вызванные падением цен, мы бы вряд ли в скором времени увидели подобные результаты.
Поскольку цены на нефть резко упали, доходы нефтяных компаний спикировали вслед за ними. «Сказать, что это была бойня, значит не сказать ничего», – заявил один аналитик с Уолл-стрит. Компании урезали бюджеты и увольняли сотрудников. Одна из крупных компаний сократила традиционно роскошную рождественскую вечеринку до скромного фуршета в столовой. «Утопающие в нефти» гласил заголовок на обложке The Economist. Хотя и с некоторым преувеличением, этот заголовок отражал распространенное на тот момент убеждение, что в обозримом будущем цены на нефть останутся низкими, а нефтяную отрасль ждет безрадостная перспектива{66}.
Но для некоторых это была возможность, непростая, но тем не менее возможность для обновления. В конце концов, люди все равно не смогут обойтись без нефти, и их потребности в ней будут расти, когда возобновится экономический рост, что приведет к повышению цен. Но отрасль должна была стать более эффективной, научиться лучше управлять затратами и более широко опираться на передовые знания и технологии. Путь виделся один – увеличение масштабов. А этого можно было достичь посредством слияний компаний.
Был бы он жив сегодня…
В центральной части Норвегии, в суровых Скандинавских горах, находится тихий курортный городок Сандерстолен, до которого можно добраться только по извилистой узкой дороге, едва проходимой зимой из-за снежных заносов. После открытия нефтегазовых месторождений Северного моря у побережья Норвегии этот городок стал местом встреч норвежского правительства и работающих в норвежском секторе нефтяных компаний для обсуждения важных отраслевых вопросов – утром разговоры, после обеда прогулка на лыжах.
Одним февральским утром 1998 г. два инвестиционных банкира Джозеф Перелла и Роберт Магуайр представили новое видение отрасли, которое привлекло внимание собравшихся в том году на форум руководителей. «Список крупнейших публичных компаний в нефтяной индустрии фактически не изменился с момента разделения Standard Oil Trust, – сказали они. – Если бы Джон Рокфеллер был жив сегодня, львиная доля списка была бы ему хорошо знакома. Но, например, Карнеги, Вандербильт и Морган с трудом узнали бы свои отрасли».
Банкиры говорили о большем, нежели просто «слияние компаний», – о неизбежном появлении того, что они назвали «супермейджеры». Инвестиционный банк Morgan Stanley опубликовал доклад, в котором объявлял начало «Эпохи супермейджеров». «Беспрецедентная глобализация и масштабы», вытекающие из слияний, вкупе с более высокой эффективностью и более широкими возможностями – это путь к «сверхдоходностям и высокой капитализации». Короче говоря, более крупные компании будут оцениваться рынком гораздо выше. А меньшие по размеру компании будут оцениваться рынком ниже и, отсюда, подвергаться большему риску{67}.
Кто-то должен был стать первым. Но каким образом проводить эти объединения? Враждебные поглощения слишком сложны, поэтому компаниям нужно было договориться о цене. Кроме того, существовало еще одно препятствие – то, что в США называют антимонопольным законодательством, а в Европе политикой по обеспечению свободы конкуренции. У всех на памяти было самое громкое антимонопольное дело в истории – разделение Standard Oil Trust.
Примерно в середине 1860-х гг. Рокфеллер, в то время владелец небольшой фирмы в Кливленде, приступил к реализации «нашего плана» – разработанного им стратегического плана по преобразованию волатильной, хаотичной и разрозненной молодой американской нефтяной индустрии в единую упорядоченную монополию под его началом. Так появилась гигантская монополия Standard Oil Trust, которая контролировала почти 90 % нефтяной промышленности США и доминировала на мировом рынке. Фактически Рокфеллер создал современную нефтяную индустрию. Он также изобрел модель «вертикально-интегрированной» нефтяной компании, в которой нефть не выходила за пределы корпоративных границ с момента ее добычи до покупки конечным потребителем.
Рокфеллер стал не только самым богатым человеком в Америке, но и одним из самых ненавистных. В самом деле, он был ярчайшим воплощением монополиста – кровожадной акулы бизнеса. В 1906 г. правительство во главе с разрушителем трестов Теодором Рузвельтом инициировало судебное расследование в отношении Standard Oil Trust, обвинив ее в сговоре с целью ограничения свободы торговли в соответствии с антимонопольным законом Шермана. В мае 1911 г. Верховный суд США подтвердил решение суда низшей инстанции и вынес решение о разделении Standard Oil Trust, в результате чего появились 34 независимые компании{68}.
С тех пор любой студент юридического факультета в США, интересующийся антимонопольным правом, в обязательном порядке изучал дело Standard Oil Trust. На протяжении многих десятилетий после 1911 г. отрасль регулярно становилась ареной расследований по подозрениям и обвинениям в сговорах и ограничении свободы торговли. Если вновь начнется укрупнение компаний, не подольет ли это масла в огонь подозрений? Но времена изменились. В результате глобализации игровое поле стало гораздо шире – весь мир. Все вместе, крупные международные нефтяные компании теперь контролировали не более 15 % мировой добычи нефти – львиная доля находилась в руках национальных компаний, которые взяли контроль над отраслью в 1970-е гг. Некоторые из этих государственных компаний были опасными и сильными конкурентами с доступом к колоссальным запасам, которые намного превосходили запасы любой традиционной нефтяной компании.
Чтобы повысить эффективность и снизить затраты, некоторые компании – с одобрения антимонопольных органов – объединили на ключевых рынках свои нефтеперерабатывающие предприятия и сети АЗС. Но ни одна из них не преследовала цель радикально изменить сложившийся ландшафт с четко установленными межкорпоративными границами, прочерченными решением Верховного суда США в 1911 г.
Слияние, которого не было
Среди тех, кто был убежден в необходимости радикальных перемен, был глава BP Джон Браун. Получив степень бакалавра по физике в Кембриджском университете и затем диплом инженера-нефтяника, Браун хотел заняться академическими исследованиями. Но вместо этого пошел работать в BP, где его отец был руководителем среднего звена, и на некоторое время осел в Иране. Его мать во время войны пережила Освенцим, о чем было известно очень немногим вплоть до ее смерти в 2000 г.
Браун пришел в BP в 1966 г. стажером. Он быстро проявил себя «птицей высокого полета», как говорят британцы, и стремительно продвигался по служебной лестнице. В 1995 г. он стал генеральным директором. По словам Брауна, он был уверен в том, что «нам нужно было изменить правила игры. BP застряла на месте со своей психологией островной британской компании средней величины. Это было или-или».
На собрании совета директоров BP Браун изложил причину для слияния: BP была недостаточно большой. Если она не поглотит кого-нибудь, то рискует стать объектом поглощения сама. BP должна стать больше, чтобы выиграть на эффекте масштаба, снизить затраты и получить возможность браться за более крупные и рискованные проекты. Такое укрупнение придаст ей вес, который заставит национальных нефтяных гигантов воспринимать ее «всерьез». Браун опасался, что члены правления решат, будто всего за год пребывания в кресле генерального директора он тронулся умом. Но, к его немалому удивлению, совет директоров предварительно дал добро.
Лучшим вариантом для BP, казалось, была Mobil, вторая по величине компания, образовавшаяся после разделения Standard Oil Trust. За прошедшие десятилетия она выросла в одну из крупнейших международных интегрированных нефтяных компаний. И в одну из наиболее известных. Символ компании – красный крылатый конь – был узнаваем во всем мире.
Генеральным директором Mobil был Лусио Ното. Известный всей отрасли как просто Лу, он имел обширный опыт международной деятельности и поразительно широкий круг интересов от оперы до восстановления двигателей старых спортивных автомобилей.
Mobil столкнулась с серьезными стратегическими проблемами. Значительная часть ее прибылей поступала из одного источника – от проекта Arun по добыче и производству СПГ на острове Суматра в Индонезии. Но, как выразился Ното, «Arun катился под гору». Добыча на месторождении начала снижаться, требовались новые инвестиции, а это означало временное снижение корпоративных прибылей, пока не будут запущены новые проекты. Это могло вызвать недовольство акционеров Mobil и сделать ее уязвимой к враждебному поглощению.
Компании требовалось время. «Чтобы получить один действительно хороший актив в добывающей части комплекса, – говорил Ното, – у вас на сковородке должно жариться шесть других проектов, в которые вы должны вкладывать деньги, опыт и технологии». Более того, новые проекты Mobil находились в Нигерии, Казахстане, Катаре и в Индонезии, а это означало, что перспективы компании были связаны с различного рода геополитическими рисками.
Особую проблему представляло крупное шельфовое месторождение природного газа в Катаре, в Персидском заливе. Из-за гигантских размеров месторождение требовало огромных инвестиций. «Чем больше мы узнавали о Катаре, – сказал Ното, – тем больше понимали, что этот проект не поднять одной компании».
«Нам нужно было что-то делать, – вспоминал Ното. – Выжить бы мы смогли. Но процветать – нет».
Mobil была готова вступить в переговоры с BP. Но важно было соблюдать секретность. Любая утечка информации наносила вред обеим компаниям и могла обрушить их акции. Браун и Ното набросали план компании с двумя руководящими центрами и листингом на Нью-Йоркской и Лондонской фондовых биржах. В конце концов, после длительных переговоров и размышлений, Mobil пришла к выводу, что поглощение Mobil не принесет ее акционерам никакой премии.
Ното встретился с Брауном в отеле Carlyle в Нью-Йорке. Его послание было предельно простым: «Без премии не будет сделки».
«Я не могу пойти на это», – сказал Ното. Браун был ошеломлен. Чтобы исключить возможное непонимание, Ното протянул ему короткое, тщательно составленное письмо, начинающееся словами «Дорогой Джон», в котором он выражал глубокую признательность за дискуссию, но ясно, абсолютно ясно давал понять, что все кончено.
Они стояли друг напротив друг, и им нечего было больше сказать. «Я не знаю, что будет дальше», – наконец произнес Ното.
Браун летел домой в полном молчании. Что скажет его собственный совет директоров, убедить который ему стоило так много труда, когда услышит от него эту новость? Возможно, они решат, что он и вправду тронулся умом{69}.
Прорыв: BP и AMOCO
Сразу же по возвращению в Лондон Браун позвонил Лоренсу Фуллеру, генеральному директору базирующейся в Чикаго компании Amoco. Бывшая Standard Oil of Indiana, Amoco входила в число крупнейших американских нефтяных компаний. Хотя большая часть ее активов была сосредоточена в США, она одной из первых появилась в Каспийском регионе после развала Советского Союза и теперь вместе с BP была ведущим партнером в Азербайджане.
Сначала разговор шел о состоянии дел в Азербайджане. Но это было лишь предисловием. Наконец Браун задал свой вопрос.
«Что вы думаете о будущем Amoco? – спросил он. – Мне кажется, что сейчас настал подходящий момент для объединения компаний».
Фуллер не высказал удивления. Он напомнил Брауну о том, что в начале 1990-х гг. Amoco и BP уже обсуждали возможность объединения своих операций по нефтепереработке, но BP прервала переговоры.
«Что изменилось?» – спросил он.
«Стратегически, – ответил Браун, – нам необходимо слияние».
«Да, такого я не планировал, – сказал Фуллер. – Но почему бы и в самом деле не поговорить?»
Два дня спустя они встретились в зале Concorde терминала British Airways в аэропорту имени Джона Кеннеди в Нью-Йорке. Amoco уже осуществила ряд реструктуризаций и крупных стратегических проектов, пытаясь найти пути для дальнейшего роста, но без особых успехов. Фуллер, юрист по образованию и генеральный директор Amoco на протяжении почти десятилетия, видел будущее отрасли в мрачном свете. Поскольку BP была крупнее Amoco, их доли в новой компании должны были распределиться в пропорции 60 % и 40 %. Но переговоры забуксовали на структуре – нужно было решить, будет ли это компания с двумя штаб-квартирами в Лондоне и Чикаго и поделится ли Фуллер властью с Брауном.
В начале августа 1998 г. Браун в окружении своей команды позвонил Фуллеру из своего лондонского дома на Саут-Итон-плейс. «Сделка возможна только в том случае, если это будет британская компания со штаб-квартирой в Лондоне, и мы введем еще одного директора в совет, – сказал Браун. – И не иначе». Он попросил Фуллера дать ответ в течение суток. Через несколько часов Фуллер перезвонил. Он сказал, что согласен и вылетает в Лондон.
Несколько дней спустя, 11 августа 1998 г., BP организовала пресс-конференцию в самом большом помещении, которое удалось отыскать в Лондоне на тот момент, – в здании Почетной артиллерийской роты, – чтобы вместить огромную армию журналистов. Было очевидно, что компания собирается сделать важное заявление. В Лондоне стояла летняя жара, настоящее пекло, и электросети в здании были перегружены из-за множества телекамер и высокой температуры. Когда Браун поднялся, чтобы объявить о сделке, предохранитель не выдержал нагрузки и перегорел. Помещение погрузилось в темноту. Не очень-то оптимистичное начало для того, что должно было стать крупнейшим в истории отраслевым слиянием. Но сенсационная новость уже распространялась по свету – сделка стоимостью $48 млрд которая может стать первым шагом к радикальной трансформации мировой нефтяной индустрии. Хотя об этом и не говорилось публично, именно это и требовалось BP, которая была твердо намерена стать тяжеловесом.
Федеральная торговая комиссия США, которая ведает вопросами конкуренции, не увидела серьезных нарушений антимонопольного законодательства. Сферы деятельности обеих компаний «пересекались редко», заявил председатель комиссии, поэтому потребители продолжат «пользоваться благами конкуренции». Сделка, результатом которой стало создание компании BP-Amoco, была заключена в последний день декабря 1998 г.{70}
Слишком хорошо, чтобы быть правдой
В феврале 1999 г. Джон Браун должен был выступить на крупной отраслевой конференции в Хьюстоне. За два дня до конференции он позвонил организаторам и принес извинения. По его словам, срочные дела в Лондоне требовали его непосредственного присутствия. Но он отправит кого-нибудь из топ-менеджеров, чтобы тот прочитал речь вместо него.
Разумеется, это была отговорка. Подлинная причина заключалась в том, что выступление Брауна было назначено на вторник, а в среду должен был выступать Майкл Боулин, президент еще одной крупной американской нефтяной компании ARCO. Браун не мог участвовать в одной программе с Боулином, не рискуя выдать того, что они затевали.
Месяцем ранее, в январе 1999 г., Боулин позвонил Брауну из Лос-Анджелеса, где находилась штаб-квартира ARCO. Предложение Боулина было простым и четким. «Мы хотели бы, чтобы BP купила ARCO», – сказал он.
В отличие от Брауна, Боулин появился на хьюстонской конференции. Его речь, посвященная будущему природного газа, была отчасти парадоксальной: казалось, Боулин хотел сказать, что у нефти нет будущего. Руководство ARCO потеряло веру в перспективы компании. Главным активом ARCO была ее доля в месторождениях Арктической низменности на Аляске, но когда цена на нефть обвалилась до $10 за баррель, руководство засомневалось, что компания удержится на плаву.
«Это звучало слишком хорошо, чтобы быть правдой», – впоследствии вспоминал Браун. ARCO «буквально шла в руки BP». Это была превосходная возможность для BP, особенно учитывая экономию масштаба, которую она получала благодаря сочетанию права собственности на богатейших месторождениях Арктической низменности и наличию добывающих мощностей. Арктическая низменность была самым крупным из всех открытых в Северной Америке нефтегазоносных бассейнов, но в последние годы добыча на нем снизилась с максимального уровня в два млн баррелей в день до одного миллиона, и совместная эксплуатация позволила бы экономить несколько сотен миллионов долларов в год{71}.
Если бы ARCO подождала шесть недель, то обнаружила бы, что ее финансовое положение постепенно восстанавливается. В марте 1999 г. ОПЕК стала сокращать добычу, что привело к повышению цен. Но к тому моменту сделка была почти заключена. О том, что BP-Amoco (как она тогда называлась) покупает ARCO за $26,8 млрд было официально объявлено 1 апреля 1999 г.
