Дэвид Сигел Решай и побеждай. Как принимать сильные решения, сохраняя себя и бизнес

Интернета еще не существовало, поэтому я попросил его прислать мне по факсу составленный им «золотой список» наиболее крупных консалтинговых фирм в США. В каждую из них я отправил свое резюме, которое в те времена мало чем отличалось от пустого листа бумаги, и нетерпеливо предвкушал лавину предложений о работе. Вместо лавины предложений меня накрыл сель из отказов, – впрочем, они хотя бы мне ответили.

Но мне позвонили из компании Mercer Management Consulting. Хотя их нью-йоркский офис мое резюме отверг, они переслали его в другой офис, в Филадельфии. Там выяснилось, что я просто идеально им подхожу – потому что никто больше не попросился к ним на стажировку. Работу я получил сразу, безо всяких собеседований, и провел увлекательное лето, уговаривая руководство фармацевтических компаний поучаствовать в нашем ежегодном опросе, посвященном управлению персоналом. Мне понравилось зарабатывать, и я решил, что снова приду поработать в учебном году. Отказы, полученные почти от всех консалтинговых компаний, научили меня, как важно в ситуации неудачи не идти обычными путями, а проявлять инициативу. Я на своем опыте познал правило больших чисел: чем больше попыток ты совершишь, тем больше возможностей у тебя будет в итоге. Люди обычно рассуждают иначе, стараясь довести каждое дело до совершенства, поэтому нередко сами себя ограничивают. Если же, наоборот, смириться с несовершенством, можно получить больше интересных и перспективных вариантов. Кроме того, я заметил, что получаю некоторые преимущества в тех ситуациях, где я решал вести себя уверенно.

Уверенность, которую я развил в себе, распространилась и на остальные сферы моей жизни и позволила мне стать смелым во всем.

Я не был идеальным кандидатом, но получал работу. Со мной соревновались люди, которые умели и знали больше, которые сделали бы эту работу лучше. Мне не было дела до этого. Я искренне верил, что компании повезло нанять такого замечательного руководителя, как я, и что я обязательно приведу свою команду к успеху.

В итоге я даже решил, что во что бы то ни стало выкуплю Meetup из лап WeWork. Я никогда не сомневался не только в том, что мы добьемся успеха, но и в том, что лучшего руководителя для компании не найти. Возможно, это потому, что я белый мужчина, а это связано с привилегиями, которые позволяют мне действовать вразрез с правилами, ожиданиями и нормами. И я осознаю, что мне поэтому проще открывать двери, на которых написано «входа нет», и плевать на то, как принято поступать. (Я полностью поддерживаю ведущееся в нашем обществе обсуждение вопроса о влиянии привилегий на карьеру человека в корпорациях. Моя работа всегда направлена на благо окружающих, я стараюсь поддержать абсолютно всех людей в том, чтобы они пользовались равными возможностями. Это мое искреннее устремление.) Иногда друзья делятся со мной своими сомнениями насчет работы и говорят, что опасаются соглашаться на предложенную должность, потому что она слишком ответственная, а у них не хватает знаний и умений. На это я отвечаю, что чем выше должность, тем лучше. Преуспеешь на ней – молодец! Потерпишь неудачу, а неудачи неизбежны, – даже лучше! Неудача научит тебя большему, чем успех. Соглашайся на должность, а уже в процессе разбирайся, как выполнить работу.

То же можно сказать и про расширение спектра возможностей.

Студентов часто учат тому, как важно социализироваться и ответственно подходить к выбору профессии. Однако такая гиперответственность только ограничивает ваш выбор. В итоге многим студентам не удается найти себе подходящую работу, даже если они обладают достаточным количеством знаний. К тому же, много ли мы знаем студентов, которые хорошо представляют себе, чего они хотят и чем собираются заниматься в будущем?

К третьему курсу я уже набрал двадцать предметов из разных областей и понятия не имел, чем хочу заниматься. Мне даже в голову не приходило, что надо сосредоточиться на чем-то одном вместо того, чтобы бесконечно расширять свой опыт. В тот период Университет Пенсильвании решил ввести новую междисциплинарную специализацию под названием PPE (философия, политология и экономика). Я мог не ограничивать себя, поскольку был против любых самоограничений. Так что я получил шанс стать специалистом без конкретной специальности, и в итоге стал первым выпускником Пенсильванского университета по направлению PPE. Занятия охватывали сотню разных тем, не углубляясь ни в одну. Мое образование походило на просвещение молодого аристократа за коктейлем на вечеринке. Я не стал специалистом ни в чем, но получил хорошее представление о взаимосвязи основных дисциплин, и, что самое главное, я понял эту взаимосвязь – это позволило мне в дальнейшем неплохо находить выход из самых разных ситуаций.

Получается, это был лучший вариант подготовки к должности генерального директора. Мало в чем я разбираюсь хорошо. Каждый из подчиненных мне специалистов гораздо лучше разбирается в своей области. Моя же задача – докопаться до междисциплинарной причины наших трудностей. Например, если у нас трудности с продажами, эта трудность лежит не только в области продаж. Вероятно, есть какие-то вопросы к продукции, затруднения в области маркетинга или общая проблема с мотивацией в компании. Если продукция не устраивает конечного потребителя, дело может быть не только в качестве самого продукта, но и в наших промахах с определением целевой аудитории, разработкой, конечной сборкой и подачей товара. Ничто не лежит в одной плоскости. Как я узнал в первые годы работы, понимание чужих точек зрения позволяет руководителю увидеть все множество причин, которыми обусловлены проблемы компании, и принимать решения с оглядкой на всю организацию, а не с позиции конкретной должности.

Пробуйте не один вариант выйти из положения за раз, а сотню одновременно. Отсейте нерабочие варианты и оставьте то, что сработало. Расширяйте спектр возможностей. Вот увидите, работа пойдет гораздо успешнее. Нас приучили считать, что важно быть отличным специалистом в своей области. В книге Дэвида Эпштейна «Обманутые опытом. Почему широкий кругозор стал важнее глубокой специализации в одной профессии» (англ. Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World), изданной в 2019 году, развенчивается этот миф. Там доказывается, что занятия различными видами спорта в юном возрасте способствуют успехам спортсменов на высшем уровне. То же самое можно сказать и о ценности разнообразного опыта для бизнес-лидеров.

Разнообразный, иногда непредсказуемый, опыт работы развивает наши способности больше, чем сосредоточенное и постоянное оттачивание одного и того же навыка. Большое количество возможностей, конечно же, таит в себе и определенные опасности: можно заблудиться среди них и потерять все, не сумев выбрать ничего. Такой паралич воли может распространиться на все сферы личной и профессиональной жизни. Мне помогало напоминать себе о долгосрочной перспективе. Ведь любое решение – это не только сиюминутная задача. Оно должно помочь преодолеть другие сложности, которые встретятся на пути к более крупной цели, или хотя бы подготовить к их преодолению.

Например, я не был уверен, что после колледжа хочу работать в консалтинге, поэтому решил получить как можно больше предложений по работе. И поскольку я уже работал в кадровой консалтинговой фирме, лучшим способом получить приглашения было отправить резюме в другие консалтинговые фирмы.

Такая стратегия принесла мне еще четыре предложения. Три из них были из больших организаций с именем, где меня ждала стабильная и предсказуемая карьера. Четвертое же прислала Brecker&Merryman, компания со штатом в сорок человек, которая никогда прежде не нанимала вчерашнего выпускника колледжа, но пообещала мне тот же опыт, который должны были получить три человека со степенью MBA, которых они тоже пригласили. Я, не раздумывая, согласился, потому что моей целью была не работа. Мне нужно было получить опыт, чтобы решить, хотел ли я оставаться в этой профессии.

Моим крупнейшим клиентом стала компания DoubleClick, одна из первых интернет-компаний в Нью-Йорке. Акции DoubleClick выросли более чем на 500 % по сравнению с предыдущим годом, и компания находилась на пике раздувания «интернет-пузыря». В Brecker&Merryman не было иерархии, и, как мне и было обещано, я получил доступ к контактам с руководством компании, а не сидел, как большинство двадцатитрехлетних аналитиков, где-то в подсобке, ваяя презентации в PowerPoint. Мне удалось быстро подружиться с генеральным директором DoubleClick Кевином Райаном.

Он как раз активно нанимал новых сотрудников и поинтересовался, сколько я зарабатываю. Когда он понял, что может платить мне почти вдвое больше моей нынешней зарплаты, но это будет только половина той суммы, которую моя консалтинговая фирма берет с клиентов за мои услуги, он тут же предложил мне только что созданную должность партнера по персоналу в DoubleClick. Мне повезло, что я лично подружился с Кевином, когда консультировал его компанию DoubleClick, ведь именно эта дружба открыла передо мной новые перспективы. А это стало возможным, в свою очередь, только потому что я специально выбрал консалтинговую фирму, которая отдает предпочтение прямым контактам с клиентами, а не работу с большими брендами. Я с радостью принял его предложение, хотя понятия не имел, что мне предстоит делать. Но я точно знал, что у меня будет классный опыт.

Многие только мечтали о работе в DoubleClick. Я поверить не мог, что в мои 24 года мне поручили руководить коллективом в одной из самых влиятельных компаний в едва формирующейся интернет-индустрии. А потом пузырь лопнул, и я остался ни с чем, а моя накопительная часть пенсии вся была в акциях DoubleClick. Мне пришлось запастись попкорном и пронаблюдать, как мои пенсионные сбережения потеряли 80 % стоимости.

И это было только начало кошмара. Я был партнером по персоналу, так что меня попросили уволить тридцать сотрудников за один день – это была часть общего сокращения штата на двести пятьдесят человек. И в моем подразделении заниматься этим должен был лично я.

Но я ведь за тем и устраивался на работу. Ради опыта. Меньше процента руководителей имеют опыт работы в кадровом отделе, хотя он мог бы им сильно пригодиться. Энн Малкахи, бывший председатель совета директоров и генеральный директор компании Xerox, и Джефф Бродски, вице-председатель совета директоров Morgan Stanley, относятся к очень небольшому проценту людей, которые прошли путь от отдела кадров до руководителя своей организации. Однажды Кевин Райан мне сказал: «Мы с тобой делаем похожую работу. Наша задача – нанять на работу лучших специалистов, наладить хороший рабочий процесс и создать сплоченную команду».

Мой опыт работы кадровиком заложил основу моих представлений о том, как я хочу руководить компанией и формировать ее культуру – исходя из принципов человечности. Особенно мне это помогло в трудный момент, двадцать лет спустя, когда мне пришлось увольнять людей из Meetup. Тот опыт обогатил меня необходимыми знаниями. И я понял, что не хочу быть консультантом. Мне хотелось больше действия, засучить рукава и работать, а не множить бессмысленные бумаги в скоросшивателях и никому не нужные презентации в PowerPoint. По той же причине я не хотел оставаться в отделе кадров. Кадровики обычно фокусируются на внутренних процессах, мало соприкасаясь с клиентами, продукцией, маркетингом или продажами. Мне нужно было двигаться дальше и нарабатывать навыки, необходимые мне для моей долгосрочной цели: я решил стать генеральным директором. В то время у меня было лишь два пути: должность в продажах DoubleClick или место в школе бизнеса Wharton. Решение далось мне нелегко. Должность в продажах обеспечила бы меня постоянной зарплатой и страховкой, что было выше средней зарплаты, на которую я мог бы рассчитывать как выпускник программы MBA в Wharton. У меня недавно родился ребенок, и жена планировала уйти с работы и сидеть с нашим сыном.

Я обратился за советом к Дэвиду Розенблатту. Дэвид был генеральным менеджером в одном из подразделений DoubleClick, а я тогда был партнером по работе с кадрами. Мы вместе работали, стараясь разработать максимально человекоориентированные стратегии. Дэвид учился в бизнес-школе и советовал мне тоже поступить в Wharton, поскольку со временем их диплом принес бы мне больше прибыли, чем краткосрочная высокая зарплата.

Я прислушался к совету Дэвида и решил концентрироваться на долгосрочной цели. С этой информацией я пришел к своей жене Пенн. Вместо двух зарплат на двоих мы перешли на существование без зарплаты втроем, на целых два года. Мне пришлось набрать кредитов более чем на $ 100 000, но я всегда верил, что благодаря моей инициативности и уверенности в себе наши дела обязательно наладятся.

В итоге Дэвид оказался совершенно прав. То свое решение я вспоминаю с благодарностью. Я еще не раз приходил к нему за советом. А точнее, за всю мою карьеру у меня было десять поводов прийти за советом к Дэвиду – его мнению я всегда доверял. Сейчас он входит в совет директоров Twitter[2] и IAC, а также является генеральным директором 1stDibs. Для меня же он в первую очередь друг, наставник и просто выдающийся человек. Сам того не заметив, я начал собирать собственную «команду» советников, которая не раз впоследствии сыграет решающую роль в моей карьере. Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому», всегда особенно подчеркивал, как важно собрать такую «команду». Он пишет: «Вам важно собрать вокруг себя «команду» из разумных опытных людей и в нужный момент обращаться к ним за советом. Это важный этап вашего становления. Этот круг советников будет в дальнейшем формировать ваше мировоззрение и помогать вам стать тем, кем вы желаете быть». У каждого должен быть такой круг.

Я уже был готов уйти из DoubleClick, но компания еще не была готова отпустить меня. Перед моим уходом генеральный директор Кевин Райан заставил меня принять решение, которое преподаст мне второй важнейший урок в моей карьере. Во время нашей заключительной встречи он сказал: «Ну что, тебе уже нечего терять, ты уходишь на следующей неделе. Я хочу услышать твое честное мнение по поводу нашей команды руководителей».

Мне точно было что сказать о двоих, но уместно ли разносить кого-то, уходя из компании, буквально на пороге? Такой поступок представлялся мне злым. Как это может сказаться на отношении Кевина ко мне? Он был не совсем прав, кое-что важное я еще мог потерять – мою репутацию. Однако он задал мне вопрос, и мы доверяли друг другу, так что я решил проявить честность, пусть даже это прозвучит резко. Старайтесь жить по принципу, который Джек Стэк описал в своей книге «Большая игра в бизнес»: «Ваша компания должна уподобиться аквариуму – каждый должен видеть, что там происходит».

Так вот, я рассказал ему, что пара руководителей высшего звена позволяет себе пренебрежительно высказываться о нем при своих подчиненных. Это вносило раздор и создавало дисфункцию в управлении, поэтому, честно говоря, мне было наплевать, насколько хорошими руководителями они считались, – им было не место в компании.

К концу недели они были уволены.

Это научило меня тому, насколько важна честная оценка. Хорошо, когда руководители встречаются с уходящими сотрудниками и, если те заслуживают доверия, просят их поделиться честным мнением. Всем следовало бы так поступать. Нельзя не отметить, однако, что если бы руководители делали так почаще, то, возможно, и уходили бы от них сотрудники реже. А еще я понял, что ты можешь оказывать влияние на процессы, даже не занимая никакой особо важной должности.

Учеба в Wharton тоже оказалась весьма полезной, но немного не по той причине, почему ее ценят другие студенты. Я вообще ничего не знал о бизнесе, и мне хотелось узнать все, что касалось торговли. Навыки общения я уже получил на практике, поэтому в школе сосредоточился на освоении профессиональной части: маркетинга, финансов и количественного анализа. В 2003 году я заканчивал Wharton, но, в отличие от большинства своих однокурсников, не собирался посвящать себя работе в консалтинге или финансах. А что касается самых важных в моей жизни уроков, их я получил от своих наставников. В итоге я решил, что сам хочу стать руководителем компании, поэтому идеальным местом для меня стала бы позиция личного помощника генерального директора под непосредственным его руководством. Возможно, вы не слышали о такой должности. У многих директоров нет такого помощника. Не такого помощника, который составляет расписание директора и бронирует рейсы, а такого, который бы работал над стратегически важными проектами, построил бы доверительные отношения с директором и каждый день мог бы напрямую перенимать опыт руководителя. Таким помощником я хотел стать.

Основная трудность заключалась в том, что такой должности не имелось в 99 % компаний. Для того, чтобы устроиться на нее, мне предстояло сначала убедить компанию создать такую роль. Мне нужно было изобрести и применить какую-нибудь нестандартную стратегию. Я наметил для себя пятьдесят компаний. Нашел базу данных с контактами тридцати директоров этих компаний. Я проанализировал адреса электронной почты каждой компании и прикинул, как могут выглядеть адреса: dsiegel@ или david.siegel@ и т. д., а затем я использовал функцию слияния в Excel, чтобы создать две тысячи версий адресов электронной почты высших руководителей каждой из пятидесяти компаний. Моей целью было пробить адреса директоров, перебрав множество вариантов, и добиться того, чтобы мое письмо попало прямиком к руководителям.

То есть я снова выбрал количественный подход, а не качественный. За один только вечер в марте я разослал все 2000 сообщений – надо быть очень быстрым, когда тебе нужно выяснить, что работает, а что нет. Мне в конце концов удалось установить личный контакт как минимум с десятью из этих генеральных директоров. Среди прочих это были Кен Ченалт, генеральный директор American Express; Дэвид Стерн, комиссионер Национальной баскетбольной ассоциации (NBA); Дэвид Нилман, генеральный директор JetBlue; и Джим Маккан, генеральный директор 1–800-Flowers.com. Благодаря этой своеобразной осаде компаний, которую я предпринял, мне удалось получить свою первую после бизнес-школы работу. Именно такую, как я хотел: я стал непосредственным помощником генерального директора и управлял развитием бизнеса в Duane Reade, а после этого я заступил на должность руководителя в 1–800-Flowers.com.

Поначалу, впрочем, стратегия показала себя провальной.

Ни одна компания не желала нанимать меня в качестве помощника руководителя. Компания Boston Consulting Group (BCG) предложила мне работу в качестве «старшего консультанта», стандартное название должности после окончания бизнес-школы. Мне сообщили, что дата начала работы перенесена на январь 2004 года. Шел май 2003 года. Я заканчивал бизнес-школу. У меня было $ 100 000 долгов. Мне назначили дату начала работы через восемь месяцев и сказали, что до этого я могу насладиться свободным временем, например, путешествовать. Звучит здорово – ну разве что мне надо было чем-то кормить ребенка.

Я решил действовать, даже если бы это шло вразрез с моим изначальным решением, и принял приглашение BCG. Мне следовало умерить гонор и быть более благодарным судьбе. BCG входила в «большую тройку» элитных консалтинговых фирм, и почти каждый студент MBA мечтал бы там работать. Тем не менее, ради благополучия своей семьи я решил, что мне необходимо проявить прагматизм.

Это был шаг в сторону от намеченного пути, но я все равно старался не терять этот путь из виду. Так, мне удалось уговорить генерального директора Duane Reade взять меня на оплачиваемую шестимесячную стажировку. В конце этих шести месяцев компания попросила меня остаться, вместо того чтобы уходить в BCG. Я не раздумывая согласился, а затем позвонил партнеру BCG и сказал ему, что отзываю свою кандидатуру.

Он разбушевался и закричал в трубку: «Это большая ошибка! Кто вообще отказывается от работы в BCG?! Забудьте о консалтинге после такого!» «Ну и ладно», – захотелось ответить мне.

Потом он немного остыл и поинтересовался, чем я намерен заниматься вместо этого, на что я ответил: «Я буду управлять развитием бизнеса в Duane Reade». Последовала долгая пауза, после которой он спросил: «Возможно, вы захотите загладить свою вину и порекомендуете нас в качестве консультантов?» Будь он полюбезнее, мог бы получить нового клиента в моем лице.

Этот случай с BCG научил меня ставить свои интересы выше интересов компании. Я выбирал то, что соответствовало моим потребностям, поэтому сначала согласился, а потом отверг их приглашение. В Duane Reade меня поджидала такая же дилемма.

У Duane Reade была давняя проблема с потребителями: людям было неприятно стоять в очереди в аптеке, сдавать рецепт, а потом ждать или даже возвращаться в другой день, чтобы забрать лекарство. Поэтому мы с генеральным директором разработали новую систему, которую назвали Duane Reade Express. Она напоминала компьютерный терминал по продаже билетов в аэропорту. С помощью только что появившейся тогда технологии видеоконференций люди могли связаться с фармацевтом и отсканировать свой рецепт, а затем получить лекарство на дом или сразу же забрать его в любой аптеке Duane Reade. Я собрал команду продавцов, техподдержки и технологов, чтобы создать такие терминалы и разместить их во врачебных кабинетах, домах престарелых, головных офисах компаний и больницах. Мы устанавливали наши автоматы бесплатно и наблюдали, как растет количество рецептов, получаемых в каждом из них.

Хотя на пике своего развития терминалы обрабатывали тысячи рецептов в неделю, технология была слишком ранней, чтобы получить широкое распространение среди потребителей, автомат часто ломался. Кроме того, производство и запуск этих терминалов в Нью-Йорке, где мы основали и внедряли нашу сеть, обходились компании слишком дорого.

Если бы система не заработала, то, скорее всего, меня попросили бы с этой работы, поэтому, вне зависимости от качества технологии, я был заинтересован в успехе.

Хотя наш проект страдал множеством технических проблем и сам бизнес-процесс вызывал вопросы, я дал старт агрессивному и продолжительному расширению, убеждая себя, что большие объемы нивелируют наши затраты и повысят эффективность. (Примечание. Такое редко срабатывает, в чем очень быстро убеждаются все стартапы, решающие пойти на преждевременное расширение.) Следовало притормозить и больше вложиться в доработку технологии, а не расширяться, и мы преуспели бы, но я поддался эгоизму и выбрал путь наименьшего сопротивления, вместо того чтобы проявить честность перед самим собой, посмотреть в лицо фактам и поступать так, как было бы правильно для бизнеса. Когда пришел новый генеральный директор, он решил прекратить всякое расширение, а я решил быстро найти другую работу. Это была моя ошибка – предпочесть объемы качеству.

К счастью, работа моей мечты уже ждала меня за поворотом.

Одноклассник в Уортонской школе сообщил мне, что 1–800-Flowers.com опубликовали вакансию для выпускников. Название вакансии было «Помощник генерального директора», а ее описание полностью соответствовало той должности, в необходимости создания которой я пытался убедить их руководителя три года назад. Это меня шокировало, и я тут же написал ему: «Вы меня, вероятно, не помните, но несколько лет назад я пытался наняться к вам помощником. Если это случайно послужило поводом к созданию данной вакансии, буду рад претендовать на это место». Он ответил мне в пяти словах: «Я именно вас и разыскивал». Я прочитал его ответ примерно так: «Тебя-то мне и надо, я это сразу понял!» Тот вечер 2003 года, в который я разослал тысячи писем директорам, оправдал себя.

Мне шел тридцатый год, и меня наняли на должность вице-президента 1–800-Flowers.com. А уже в тридцать два года я получил повышение до старшего вице-президента. К тридцати пяти меня пригласили возглавить отделение Everyday Health, а к тридцати восьми я стал президентом Seeking Alpha. И вот, когда мне исполнилось сорок, я осуществил свое главное карьерное стремление и стал, наконец, генеральным директором компании Investopedia.

И куда же мне было стремиться теперь? Двадцать лет я строил свою карьеру. В дальнейшем я буду стремиться построить карьеру и своим сотрудникам. Сам работай во благо своих сотрудников, и они будут стараться для тебя.

Именно поэтому мне и хотелось стать генеральным директором – чтобы глубоко влиять на все процессы в организации. Генеральный директор выстраивает культуру компании. Именно эта культура предопределяет ее дальнейший взлет или падение. Еще в самом начале своей работы в кадрах я поклялся самому себе, что освою все лучшие практики и выстрою такую корпоративную культуру, в которой мечтал оказаться бы любой сотрудник. И у нас получилось.

Мы этого достигли все вместе, наша команда, каждый участник которой горел идеей создать самый масштабный сайт по финансовому обучению.

Все сотрудники Investopedia обожали свою работу. В течение трех лет ежегодный процент удержания сотрудников на работе у нас равнялся 90, и мы попали в рейтинг Crain «100 лучших рабочих мест Нью-Йорка», были названы топ-компанией по версии Fortune и три года подряд удерживали звание лучшего работодателя среди издательских организаций по версии Business Intelligence Group. Это поспособствовало нашему успеху в бизнесе, что, в свою очередь, сильно мотивировало сотрудников – нас вдохновляло, как нам воздается за праведные труды. А благодаря этой мотивации мы добивались еще большего для бизнеса. Другими словами, все развивалось по позитивной спирали.