Дэвид Сигел Решай и побеждай. Как принимать сильные решения, сохраняя себя и бизнес

Задача усугублялась тем, что WeWork, похоже, совсем не беспокоилась о потерях – и тому были свои причины. Кого волнует убыток в $ 20 млн, когда материнская компания теряет $ 3 млрд? Это даже не погрешность округления. WeWork интересовало только то, как увеличить доходы Meetup в сотни раз, и они ожидали, что я стану волшебником, который это сделает. Однако я достаточно поработал в бизнесе и мне уже приходилось совершать ошибки, связанные с ростом убытков, так что я не стал верить WeWork в том, что убытки не важны. Я считал, что наши потери чрезвычайно важны и что, если я не займусь ими быстро, Meetup окажется в серьезной беде.

Руководителю важно понять, в какой момент ситуация становится нестабильной, и быстро с этим разобраться. В моем случае речь не шла о том, будет ли WeWork в итоге беспокоиться о потерях Meetup. Я знал, что будет, даже если поклянется, что ее это не волнует. Это вопрос времени. Кроме того, я понимал, что сосредоточенность на бесконечном найме и развлечении сотрудников отвлекают от создания хорошего продукта. Компания двигалась с улиточьей скоростью, потому что слишком со многими нужно было согласовывать идеи, слишком многие участвовали в принятии решений, слишком многих можно было задеть тем, что с ними не посоветовались в первую очередь. Слишком много было ориентировано на сотрудников!

Для человека, который начал работать в отделе кадров еще в колледже, ситуация была невероятно сложной. Я глубоко верил в расширение прав и возможностей сотрудников. В Investopedia причиной нашего успеха была глубокая мотивация сотрудников в создании компании. Я считал, что ориентированность на сотрудников – это как шоколад: никогда не бывает слишком много.

Тем не менее, одно из самых важных действий, которое может предпринять лидер, помимо формирования вокруг себя правильной команды руководителей, – это обеспечить правильное распределение ресурсов компании. Большинство сотрудников должны быть сосредоточены на создании отличного продукта и его продаже. А связующих звеньев, которые облегчают коммуникацию между людьми, должно быть немного. Посредники не создают ценностей и чаще всего прикрывают чужие недостатки. Лучше нанять людей с хорошими навыками общения и вообще не держать никаких медиаторов. Компания слишком часто тратила деньги на компенсацию некоторых слабостей своих сотрудников, а не на увеличение рентабельности инвестиций. Другие должности создавались по требованию WeWork и тоже никак не улучшали продукт. И с тем, и с другим нужно было завязывать.

Кроме того, в тех направлениях, которые действительно требовалось развивать, были огромные пробелы. Мне следовало избавиться от лишних проектов и людей, чтобы обеспечить правильное распределение ресурсов. Я знал, что это с этим придется возиться долго, поэтому нужно было приступить к решению этой проблемы сразу, то есть с самого первого дня.

ЗАДАЧА 5. Как выстроить первоначальный план развития компании?

Мне нужно было разработать стратегию развития для компании. Если не разобраться с этим быстро, сотрудники будут нетерпеливы и взвинчены. WeWork наняла меня, чтобы я повел компанию в новом направлении. Должен ли я с лету предложить план (скорее всего, ошибочный) или подождать и вникнуть в детали?

РЕШЕНИЕ 5. Быстро проинформируйте всех о новом направлении

Я сообщил WeWork, что, хотя мой первый день в офисе назначен на 29 октября 2018 года, я тайком начну неделей раньше, чтобы к этому первому дню подготовиться. Мне нужно было встретиться с ключевыми руководителями, чтобы узнать о проблемах компании и проработать процесс (не план, а именно процесс), который позволил бы почувствовать сотрудникам причастность к стратегии компании. Для меня было важнее, чтобы наши сотрудники чувствовали себя уполномоченными и мотивированными, чем чтобы мы разработали «правильную стратегию». Я знал, что на выработку правильного направления развития компании уйдет год и что ни WeWork, ни наши сотрудники не согласятся с такими сроками. Мне нужен был запасной план, который бы устроил все стороны. Может быть, нам повезет, и все будет правильно, но, скорее всего, нет. (Примечание. Так и оказалось. Мы были в корне неправы. Но это привело нас к правильной стратегии полтора года спустя.) Ничего не делать – тоже решение, но неправильное. Всю неделю я провел в обсуждении проблем компании с руководителями Meetup. Я хотел не искать решение в одиночку, а задействовать весь наш коллективный разум. Вместе мы выделили семь направлений, по каждому из которых работала группа из 8–12 сотрудников. Ниже перечислены эти направления.

1. Привлечение организаторов

2. Привлечение участников

3. Удержание организаторов

4. Разработка новой бизнес-модели

5. Создание бренда

6. Улучшение сотрудничества

7. Выделение основных приоритетов

В первые две недели рабочие группы собирались каждый день. Каждая группа предлагала свое решение. Я не стал сам разрабатывать стратегию в одиночку и получил бесценную возможность добраться до «священных коров» – укоренившихся в Meetup неэффективных практик, чтобы покончить с ними и расчистить пространство для работы. Более того, сотрудники сами напрямую заявили о своем желании избавиться от таких элементов.

Например, одна группа так прокомментировала работу компании: «Мы слишком распыляемся. Нам следует сократить количество направлений и сосредоточиться на важном». В Meetup были команды из десятков людей, работавших над проектами, которые ни к чему не приводили. Предыдущий генеральный директор не смог закрыть эти проекты, и почти каждому сотруднику было очевидно, что нет смысла продолжать тратить время и энергию на три направления деятельности компании: (1) новое приложение Meetup Now, (2) использование офисных площадей WeWork в соответствии с потребностями организаторов Meetup (изначальная цель приобретения!) и (3) масштабные мероприятия по знакомству организаторов друг с другом (обходившиеся нам в миллионы долларов). Рабочая группа рекомендовала избавиться от них всех. В этих трех проектах была задействована пятая часть сотрудников компании. Предложи я такое решение, все колебались бы еще очень долго, возможно, месяцами. Решение одного человека не получило бы такой быстрой поддержки. Однако из-за того, что это порекомендовали сами сотрудники из рабочей группы, мы относительно быстро приняли решение свернуть бессмысленные проекты, поддерживавшиеся годами. Каждая группа проявила активность, и мы вместе определили приоритеты для развития компании в последующие недели и месяцы. И по сей день я слышу от сотрудников, согласившихся участвовать в этих группах, что они с благодарностью вспоминают те дни и считают такой опыт бесценным. Эта схема так хорошо сработала, что я еще много раз набирал рабочие группы, в том числе и для того, чтобы выйти из кризиса пандемии.

Хотя некоторые могут сказать, что лучше больше подумать о стратегии, я считаю, что на практике легче учиться. Нам нужно было учиться и совершенствовать наш дальнейший план. Поэтому чем раньше вы начнете действовать и извлекать уроки из этого, тем лучше.

Нельзя принимать решения изолированно, только руководством. Вы должны объяснить всем сотрудникам компании, что вы делаете и почему. Постарайтесь вовлечь сотрудников, а не принимать решение единолично. Работайте во благо своих сотрудников.

ЗАДАЧА 6. Как сообщать о сложных решениях?

Наступило 29 октября. Мне нужно было выступить перед 250 людьми и произвести хорошее первое впечатление – это очень важно.

РЕШЕНИЕ 6. Расскажите о своих принципах руководства

Сосредоточьтесь на своей философии управления, а не на том, какие изменения ждут компанию.

Я проделал огромную подготовительную работу перед тем, как приступить. Несколько дней я провел с ключевыми руководителями, нанял двух бывших коллег, которым доверял, выделил семь стратегических направлений развития, подготовился к встречам с сотрудниками и организовал приветственную вечеринку в первый же день. Сейчас настало время действовать.

В 10 утра состоялось собрание всех сотрудников, на котором меня познакомили с компанией. Я решил, что не буду говорить о плане развития и о том, какой я вижу компанию в будущем. Ведь я и сам пока не знал. Вместо этого я составил список из десяти самых важных для меня принципов управления. Я хотел сосредоточиться на создании корпоративной культуры. Вот мой список.

10. Эмоциональный интеллект важнее IQ

9. Прозрачность

8. Сосредоточенность

7. Доход

6. Ориентация на результат

5. Подотчетность

4. Поддержка разнообразия и инклюзивности

3. Приоритет аналитического мышления

2. Обучение

1. Поддержка и продвижение команды

Каждый из пунктов влиял на будущее Meetup. И о каждом из них я напоминал сотрудникам в ближайшие месяцы и годы.

Единственным спорным моментом оказался седьмой пункт – «Доход». В Meetup приходили не за деньгами. Такая цель, как увеличение выручки, воспринималась в коллективе негативно – это было дело «проклятых капиталистов». Meetup же стремился сделать мир лучше. Стало понятно, что в Meetup господствует образ мышления некоммерческой организации, в которой главная роль отводилась миссии компании, а прибыль как будто бы противоречила этому. Здесь не понимали, как сказал Арт Бухвальд о Гарри Трюдо, что не обязательно продаваться, чтобы хорошо продавать.

На самом деле, прибыль – это главный помощник в реализации миссии. В первый год работы я, наверное, раз сто повторил фразу: «Доходы питают нашу миссию». Некоторые сотрудники были настолько против извлечения выгоды, что считали мое внимание к финансовой стороне вопроса нездоровым. Многим другим я помог осознать важность доходов и понять, что чем больше у нас будет ресурсов, тем больше мы сможем вложить в обслуживание наших клиентов, а это улучшит его качество, что, в свою очередь, привлечет к нам больше людей и увеличит наш вклад в общее благосостояние.

Донести эту мысль было непросто. Очень непросто. Многие сотрудники просто хотели приятно проводить время на работе и слушать захватывающие истории о влиянии Meetup на сообщество, и их меньше всего интересовало построение устойчивой бизнес-модели. Они ушли из компании. Можно даже сказать, что повалили толпами. Первый раз я увидел такое. Люди начали публиковать на Glassdoor безжалостные отзывы о том, что новый генеральный директор заботится только о доходах и прибыли и уничтожает культуру компании. Нужно было стать очень толстокожим, чтобы принять, что половина сотрудников меня поддерживает, а другая половина ругает. Я знал, что мягко изменить культуру не получится, и что будет много жертв. Я просто надеялся, что не окажусь в их числе. Делайте то, что хорошо для бизнеса.

Интересно, что, когда мой рейтинг как гендиректора упал до нуля, появились доходы. Сначала в однозначных числах, потом в двузначных. Убытки компании, исчислявшиеся десятками миллионов, также начали заметно уменьшаться. Всё больше сотрудников уходило, но те, кто оставался, верили, что прибыль подпитывает нашу миссию.

Я не колебался, не шел на компромиссы, мне было комфортно стоять особняком, потому что я не сомневался в важности того, что мы делаем.

Лидеры гораздо чаще принимают неверные решения из-за слабости или необходимости капитулировать перед желаниями своей команды. Если лидер уверен в чем-то, действительно уверен, то он должен продвигать решение вперед. Всегда предоставляйте контекст и обоснование, но никогда не бойтесь принять решение, в правильности которого вы абсолютно уверены. Именно за это нам, руководителям, и платят. Не за демократичное управление. Нам платят за принятие решений. Будьте уверены в себе.

В целом за первые тридцать дней я принял много решений. Главные выводы, к которым я пришел, звучат так. Поначалу захочется сделать всё и сразу. Но остановитесь. Сбавьте обороты. Сфокусируйтесь на самых важных задачах.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

См. Миколай Ян Пискорски и Дэвид Чен, «Meetup», Исследование Гарвардской школы бизнеса 710–408, январь 2010 г., пересмотрено в феврале 2012 года.

2

Деятельность компании Meta Platforms Inc. (в т. ч. по реализации указанной соцсети) на территории Российской Федерации запрещена, как экстремистская.

3

Компания-единорог (англ. Unicorn company) – компания-стартап, получившая рыночную оценку стоимости свыше одного миллиарда долларов. (Прим. ред.).