Борис Щербаков
Топ-менеджер: Как построить карьеру в международной корпорации

Доверие

Основатели компании Hewlett-Packard, Билл & Дэйв (так, парой, их всегда и называли), некогда вписали в устав своей зарождающейся империи очень правильную фразу. Я не устаю повторять ее каждому своему новому начальнику, чтобы сразу установить нужную «частоту» в работе команд, моей и его: «Все люди изначально хотят хорошо трудиться и приносить пользу компании. Надо только помочь им в этом». При правильно выстроенной системе мотивации и, главное, правильной атмосфере в коллективе результаты не заставят себя ждать: люди с удовольствием станут приносить пользу и компании, и себе.

Однако сколько людей – столько и мнений на этот счет, и я должен сказать честно, что в корпоративном мире не так уж много последователей Билла и Дэйва. В основном системы управления базируются на обратном посыле: все люди изначально работать не хотят, а если хотят, то недостаточно, поэтому следует их всячески принуждать к созидательному труду методом кнута и пряника, выдумывая все новые и новые системы контроля, отчетности, добиваясь прозрачности и пр. Хотя, казалось бы, чего проще: найди толковых людей, объясни, какая модель поведения приветствуется в компании, несколько раз проверь, а затем дай им возможность приносить пользу, не мешай! Скажу честно, мне эта формула управления ближе всего, я ее пробовал многократно и могу засвидетельствовать, что работает она очень даже эффективно при условии взаимного доверия и делегирования достаточных полномочий для выполнения поставленных задач. И столь же честно добавлю, что в корпорациях такая модель управления – чрезвычайная редкость. Скорее всего, вам придется столкнуться и с весьма лимитированной свободой действий, и с отсутствием доверия, а если уж совсем повезет, то и с микроменеджментом (этому методу вообще место на свалке истории управленческих подходов, но жив курилка!).

На моем управленческом веку поработать так, как я считаю нужным, используя инструменты доверия и делегирования, без мелочной опеки и ежедневного контроля, мне удалось в совокупности хорошо если лет десять. Были времена, когда непосредственный начальник звонил мне несколько раз в месяц, а с ревизией приезжал не чаще раза в год, да и собрания, представляющие собой еще один способ контроля лояльности, проходили не так часто.

Времена поменялись и, по-моему, безвозвратно. Так что вам придется настраиваться на другой лад, чуть ли не каждую неделю представлять пудовые презентации и быть готовым к ежедневному контролю за показателями и процессами. Делегирование полномочий уходит из диапазона общепринятых управленческих методик, это факт – контроль становится сквозным, системным, прозрачность процедур предполагает проверки в режиме реального времени, что не может не сказаться на инициативности и мотивации менеджеров. К сожалению, отдельные директора переломить эту тенденцию не в силах. Один мой предыдущий руководитель (назовем его Альфонсо), видимо, с младых ногтей усвоивший, что к никчемным сотрудникам надо относиться с подозрительностью, не раз мне выговаривал: «Борис (ударение на первом слоге. – Б. Щ.), ты слишком много полномочий передаешь директорам…» Но дело в том, что доверия слишком много не бывает: или оно есть, или его нет. Если ты неоднократно проконтролировал своих директоров и согласился им доверять, предоставил им достаточно свободы в принятии ежедневных управленческих решений, то они платят сторицей и результат вполне прогнозируем, план выполняется, конфликты минимальны или вовсе отсутствуют, потому что все четко понимают правила игры и их придерживаются. Если же доверия нет, то бессмысленно требовать инициативы, активности и ответственности. Микроконтроль, производная от недоверия, со временем упразднит все эти полезные черты в людях за ненадобностью, и в результате станут процветать демонстративная лояльность, показная исполнительность, имитация деятельности, прикрывающие стремление к комфорту и безответственности. Объясняя эту нехитрую управленческую истину недоверчивому Альфонсо, я, по-видимому, заплыл несколько дальше расставленных им в то время буйков, что вызвало нешуточный конфликт, а ссоры с начальством, увы, всегда заканчиваются сменой дорожки.

Если корпоративная культура компании предполагает микроменеджмент и только, с этим придется смириться, переделать что-либо невозможно. Если же контроль альтернативен, допускает отклонения, считайте, что вам повезло. Но будьте готовы к тому, что ваш начальник все равно захочет регулировать степень вашей личной свободы и она будет определяться отнюдь не декларируемыми принципами, включенными отцами-основателями в устав корпорации. Для себя я давно сделал вывод, что без доверия и, соответственно, делегирования достаточной степени автономности непосредственным подчиненным никакой начальник эффективной модели управления не построит. Мелочный контроль и опека – тупиковый путь, он ведет к выгоранию, стрессам, пустоте.

А вообще, как правильно поется в одной песне, «важней всего погода в доме». Но доверие – один из главных факторов, определяющих эту «погоду».

Точка зрения

Смею предположить, что состоявшийся менеджер, прошедший к своим 30–35 годам какую-то часть карьерного пути, уже сформировался как личность, имеет отличное образование, значительный опыт, устоявшиеся представления о бизнесе, людях и жизни вообще. Случается, что эти представления в основном совпадают с представлениями вашего начальства, со стратегией и тактикой работы корпорации на отраслевом рынке – и нет большего счастья для управленца, потому что работа на той же волне (on the same wave-length) всегда в радость и, кстати, наиболее эффективна. Но так бывает не всегда, и вам предстоит сформировать свой стиль поведения в ситуациях, когда ваши взгляды на то или иное действие, программу, инициативу не совпадают с мнением высшего руководства.

Вообще, такая ситуация очень опасна, можно не только набить себе шишек, но и, в случае особо острых столкновений, поплатиться должностью. Поэтому стоит сразу же определить для себя, через что вы ни при каких обстоятельствах не переступите (естественно, я говорю не о юридических ограничениях или этических нормах, это не обсуждается). В конце концов, вы точно знаете, что нужно делать на вашем рынке, в вашей бизнес-среде и, наоборот, от каких действий может пострадать не только бизнес, но и ваше реноме. Если решение явно неразумно, а вы не можете противостоять его воплощению в жизнь, стоит ли рисковать репутацией? Если вам не удается достичь взаимопонимания по особенно острым вопросам сегодня, то что будет завтра? Скорее всего, это тенденция и ничего хорошего она не сулит. Здоровый конформизм возможен лишь при отсутствии риска потерять имя на рынке и поступиться базовыми личностными принципами. Повторю: если корпорация, ваше начальство выкрутили вам руки, заставили принять решение, с которым вы были категорически не согласны, и в результате вы начинаете терять уважение к себе, это верный стимул к поиску другого работодателя. Прошибить метафорическую стенку собственным реальным лбом не удавалось еще никому. Но задам вопрос: а надо ли?

Чаще всего трудности, с которыми менеджер сталкивается в офисе, – это совсем не проблемы жизни и смерти, и есть несколько вариантов их решения. Вот примеры спорных ситуаций: надо решить, сколько партнеров по направлению авторизует компания – двух или трех; кому будет подчиняться белорусский офис – Москве или Варшаве; стоит ли начать локализацию продукта сейчас или лучше это сделать через полгода, когда выйдет новый закон. В подобных ситуациях целесообразнее всего прийти к разумному компромиссу, разрешив таким образом конфликт мнений. Советую придерживаться тактики тейквондо: если по какому-то вопросу вы чувствуете со стороны корпорации давление, переходящее в агрессию, и если есть куда отступить, то лучше сделать шаг назад, а потом, когда откроются новые возможности, вернуть утраченные позиции. Особенно это касается непринципиальных вопросов. Как говорил Мишель Монтень, «поводами к большинству смут на свете являлись споры грамматического характера». Это, возможно, преувеличение, есть ведь фундаментальные причины для конфликтов, но случаются и действительно смехотворные разногласия, вроде того, как назвать в штатном расписании инженера предпродажной службы, чтобы корпорация без трений и проволочек утвердила штатную единицу. Таких примеров в корпоративной жизни масса. Что не создает непреодолимых трудностей, то не должно замедлять или останавливать процесс.

Тем не менее в принципиальных вопросах лучше проявить выдержку, настойчивость, запастись аргументами и на корпоративном gobbledygook’e отстаивать свою точку зрения, не впадая в эмоции и – существенный момент! – не пересекая красную черту, за которой начинается зона ответственности вашего руководителя. Важно, кстати, правильно определить эту черту и понять, почему ваш начальник настаивает именно на таком решении. Может быть, он исходит из соображений корпоративной политики, а может – из стремления обеспечить себе душевный комфорт? Обладает ли он даром предвидения или тайными знаниями? Или дело просто в иррациональных предпочтениях, на которые каждый имеет право, и речь идет о разногласиях «грамматического характера»?

Когда я работал в крупной ИТ-корпорации, только выходившей на зарождающийся рынок России, мне пришлось на протяжении почти трех лет доказывать нецелесообразность фокусного подхода при построении сети дистрибуции. Корпорация же считала, что для развития бизнеса вполне достаточно двух дистрибьюторов. Однако, когда через три года обе дистрибуторские компании по разным причинам ушли с рынка, тут-то и сработали мое «научное предвидение» и настойчивость. Благодаря тому, что в свое время мне удалось не мытьем, так катаньем, преодолевая возмущение и противодействие европейской штаб-квартиры, авторизовать еще несколько компаний, корпорация без потерь пережила сложный период, плавно переключив бизнес на новых дистрибьюторов. Из этических соображений я никогда не напоминал руководству, к чему мог привести «фокусный подход» в условиях нестабильной экономической модели, в которой тогда существовал российский рынок (впрочем, как существует и сейчас). Интересно, однако, что на протяжении почти всей моей карьеры в ИТ-бизнесе этот самый фокусный подход из пыльных учебников меня преследует. Все новые и новые коллеги-иностранцы предлагают перенести на российский рынок эту модель продаж, видимо, неплохо зарекомендовавшую себя на Западе. И с каждым из них я спорю, привожу примеры, ищу аргументы – правда, с переменным успехом. Иногда мы все-таки приходим к компромиссу, иногда я следую тактике Ходжи Насреддина – даю проблеме отстояться, а там «либо шах помрет, либо ишак сдохнет», дай бог всем здоровья. Но повторю: важно, чтобы разногласия не затрагивали принципиальных вопросов и чтобы негативный эффект от применения негодной стратегии не приводил к разрушительным последствиям.

Абсурд

Случалось ли вам сталкиваться с ситуацией, когда какое-нибудь утверждение вашего коллеги – хуже, если это начальник – кажется вам настолько абсурдным, что вроде и спорить не с чем, настолько очевидна его несостоятельность? Однако мнение есть мнение, и приходится с ним считаться, а если примешивается субординация, то не просто считаться, а еще и выполнять соответствующие распоряжения. Вы негодуете, кипите праведным возмущением, гнев просится наружу – и вот уже готовы веские аргументы и саркастические комментарии. Вы собираетесь отстаивать свою позицию.

Вынужден вас разочаровать: это дорога в никуда. Скорее всего, ваш визави аргументов не примет и своего мнения не изменит. И вовсе не потому, что ему не хватает интеллекта, с этим-то все в порядке. Просто в его планы обсуждение данного постулата не входит и доказательств справедливости утверждения, как в случае с любой аксиомой, ему не требуется. Надо, потому что надо. Важно, потому что важно. Доля рынка есть доля рынка. Ряд можно продолжить любыми утверждениями, и не беда, что от них за версту несет софистикой и манипулятивностью. Сколько раз за профессиональную карьеру вам приходилось решать задачу повышения прибыльности при одновременном увеличении объемов продаж и доли на рынке, что, конечно же, задачи взаимоисключающие (с оговоркой: в одном отрезке времени)? Сколько раз вы выслушивали от руководства «успокаивающие» советы не обращать внимания на общеэкономический кризис, поскольку к вашим продуктам (услугам) он не относится, компания занимает особую нишу, продукт уникальный, доля рынка у вас пока мала или еще что-то в этом роде? Я всегда честно искал аргументы, чтобы не решать абсурдные задачи, и всегда терпел поражение. В конце концов я понял глубинную суть инструмента. Она проста как правда, и конкретные формулировки тут ни при чем. Цели постановки абсурдной задачи – с одной стороны, мобилизация всех ваших ресурсов, с другой – демонстрация собственной ответственности, неуспокоенности, энергии, направленной на поиск решений. Тот, кто ставит абсурдную задачу, безусловно, сам понимает и ее невыполнимость, и бессмысленность, но, во-первых, ему нужно вас подстегнуть и он считает, что именно такое задание стимулирует вас к подвигам (с этим можно поспорить, но свое мнение, как я сказал выше, он вряд ли изменит), и, во-вторых, ему надо продемонстрировать высшему руководству, что у нас тут, дескать, нет ни пораженческих, ни благодушных настроений, мы, напротив, активно действуем, защищаем интересы компании.

В такой ситуации логичнее всего поступить по формуле, которую я уже упоминал: «Делай что должен, и будь что будет». И важна в ней, конечно, первая часть – именно «что должен»: что является разумным, что ведет к позитивному результату. Но не к решению задачи, невозможному в силу ее абсурдности. Любая попытка ее решить обернется напрасным расходованием ресурсов и создаст колоссальное напряжение, не оправданное реалиями рынка и экономики, а стало быть, такие попытки опасны для вас и вашего бизнеса. Так что воспринимайте все это как шутку. Оставьте возмущение и гнев, нормально работайте – и все получится. Маленькая «итальянская» забастовка – проверенный, эффективный, неконфронтационный подход. Если не заострять внимание на абсурдности задачи, то постепенно о ней забудут или она превратится в некий фон, не более.

Дипломатия

Дипломатия, как известно, – это искусство возможного. Так обстоит дело в международных отношениях, но таким же искусством приходится овладевать, осваивая и корпоративную политику. А политики (в обиходном смысле) в деятельности компании много, иногда даже больше, чем можно было бы ожидать от серьезной организации, где трудятся тысячи взрослых, высокообразованных людей. Но человеческое сообщество всегда умеет внести в процесс своей самоорганизации элементы психологического дискомфорта, связанные с разнообразием психотипов, с яркой палитрой человеческих пороков и добродетелей.

Надеюсь, вам очень повезет, работать вы будете с понимающими коллегами и начальниками, с людьми, которые окажутся схожими с вами по характеру, жизненным принципам, и высокая степень душевного комфорта поможет вам достигать все больших и больших карьерных высот. Но это скорее из области фантастики, а реальность куда сложнее и интереснее. Люди сильно различаются по так называемому эмоциональному интеллекту (EI): одни способны к социализации, эмпатии, сотрудничеству, для других характерны социопатия, комплексы, склонность манипулировать окружающими.

Ориентироваться в этом мире, даже прочитав установочные книги Дэниела Гоулмана, который и ввел термин EI, крайне тяжело. К тому же любая корпорация – это десятки взаимосвязанных или автономных направлений деятельности, «линий бизнеса» и подразделений. Поставленные перед ними задачи зачастую противоречат друг другу, и маневрировать в этих условиях отнюдь не просто. К примеру, ваша корпорация принимает участие в крупном государственном тендере, предполагающем альтернативные технологические решения. Если компания владеет обеими технологиями и на каждой специализируется соответствующий отдел, готовьтесь к «дипломатической войне» между подразделениями, к интригам и подсиживанию. В этой борьбе может быть использован весь арсенал неблаговидной конкуренции, и вы, вполне вероятно, станете жертвой человеческой алчности и азарта. В таких ситуациях каждый сам определяет степень риска, на который можно идти, и пути минимизации ущерба, просчитывает дивиденды и возможные репутационные потери. Единого сценария нет.

Возрастающий риск принятия решения – это естественная цена карьерного роста, и человеческий муравейник корпорации в этом смысле мало отличается от любого другого социального организма. Здесь тоже тянут одеяло на себя, плетут интриги, иногда подставляют подножки и забывают протянуть руку помощи, особенно если дело касается личной материальной или политической выгоды, а они часто бывают связаны, как и в открытой экономике. Существуют, конечно, идеологически выверенные этические кодексы, в которых человек человеку «друг, товарищ и брат», лидер – только «вдохновляющий», дух – только «совместной победы», отношения – только «партнерства и кооперации», но, как и любая идеология, насаждаемая сверху, все это тяжело и конфликтно прививается внизу. Человеческая природа за всю историю изменилась мало, несмотря на колоссальный технологический прогресс, поэтому мы неизбежно сталкиваемся с разрывом слова и дела, чувствуем фальшь в лозунгах. Но представления о ценностях от этого не меняются, и мы вновь и вновь стремимся наладить с окружающими разумные и добросердечные отношения. Это, правда, не всегда удается.

Порой противостояние, вызванное разницей в характерах, принимает анекдотические формы, остатки здравого смысла отбрасываются, и напряженность растет как снежный ком. Но иногда конфликт удается погасить, достигнув взаимопонимания. Помните, что, даже если несправедливость зашкаливает, ваша взрывная реакция может погубить и дело, и карьеру. Так что советую не терять голову и не поддаваться эмоциям. Часто достаточно просто отложить решение проблемы или разговор по поводу конфликтной ситуации хотя бы до следующего дня: утро вечера мудренее. Тем более что начальники приходят и уходят, а в крупной корпорации их карьерные передвижения порой непредсказуемы: не успели назначить руководителя, как он уже переводится в Америку или уходит в «саббатикал». И чего ради вы не спали по ночам, стоило копья ломать?

Если ваш начальник встает в позу и начинает испытывать к вам какое-то иррациональное недоверие, исправить ситуацию сложно. Но все же это возможно, и, конечно, многое зависит от характера человека, его эмоционального интеллекта: кто-то ошибку признает, а кто-то ни при каких условиях, и вся ваша «дипломатия» полетит в тартарары. Вот пример. Случилось мне как-то понизить квартальный прогноз, так как в Белоруссии завис важный контракт. Такое всегда воспринимается болезненно: считается, что правильно прогнозировать бизнес – главное и самое ценное умение менеджера. Я готов с этим согласиться, но с оговоркой: бизнес в России и странах СНГ заведомо рискованный, поскольку внешние факторы вроде политических обстоятельств или действий правоохранительных органов (на стыке форс-мажора и криминала) играют колоссальную роль в создании атмосферы неопределенности. Такие у нас особенности. Заместить выпадающий бизнес из запасника («пайплайна») не всегда возможно, и в тот раз была именно такая ситуация. Контракт с одним из министерств Белоруссии подвис из-за прямого распоряжения Совета министров о приостановлении валютных закупок. Постановление готовилось, естественно, где-то в недрах аппарата, втайне от широкой публики, но по косвенным признакам и слухам уже за день-два до его опубликования стало ясно, что контракт сорвется. Мой тогдашний начальник сразу же обвинил меня в том, что «я не управляю бизнесом и партнерами», и на мои объяснения (см. выше) реагировал с циничной ухмылкой: дескать, отговорки все ищете. Это показалось мне крайне несправедливым, так как… В следующий понедельник вышел очередной номер газеты «Коммерсант», где постановление белорусского Совета министров о приостановке валютных закупок было уже новостью на первой полосе. Я честно скопировал публикацию и, сопроводив ее переводом, отослал начальнику, полагая, что наконец-то буду реабилитирован. На очередном совещании, однако, я услышал нечто совсем неожиданное: «Почему же аккаунт-менеджер этого не предвидел и вовремя не просигнализировал о готовящемся постановлении?» Использование инсайда – не только уголовно наказуемое деяние, но и этическое табу для корпоративного человека, но мой руководитель, не читавший на ночь этических кодексов, об этом не подозревал.

Приведенный бизнес-кейс имеет два решения, и оба ущербны: послать начальника куда подальше и уволиться или написать в отдел бизнес-этики «телегу» (дескать, чему он нас учит?!)… А все потому, что такое поведение руководителя, такая степень недоверия к сотрудникам и поиск крайнего там, где его просто нет, иррациональны, они из области, где разум выключен, как шнур из розетки. Но так тоже бывает, и приходится с этим жить и в такой атмосфере работать, как это ни неприятно. Дипломатия!