Борис Щербаков
Топ-менеджер: Как построить карьеру в международной корпорации

К сожалению, не мы устанавливаем время интервью, а ведь это тоже фактор дополнительного стресса: кто-то в лучшей форме утром, а кто-то набирает обороты только к вечеру. Вот тут, увы, ничего не поделаешь, стоит сразу настроиться на всепогодный и всевременной лад. Скидок на физическую и психологическую форму кандидата никто не сделает. А если вы сочтете уместным еще и жаловаться на какое-то событие, выбившее вас именно сегодня или вчера из колеи, то пиши пропало. На соревнование по созданию впечатлений ни лузеры, ни нытики не допускаются. Лучше в таком случае перенести собеседование, если это возможно.

Правила

Мы с вами живем в мире, регулируемом разнообразными правилами и приравниваемыми к ним условностями. Правила общежития предполагают примерно одинаковое понимание всеми членами общества, что можно делать, а чего делать нельзя. Например, нельзя громко смеяться в помещениях, плевать в метро, вычурно одеваться, отправляясь на прием к английской королеве… Считают почему-то, что этикет – это понятие историческое, а сейчас он соблюдается только в высших сферах или в среде дипломатов. На самом деле правила этикета действуют в самой обычной жизни, и их значение для любого человека, а для корпоративного «карьериста» в особенности, нельзя преуменьшать.

Следование гласным (регламенты, инструкции) и негласным (принятые нормы общественно значимого поведения) правилам этикета в крупной компании – необходимое условие работы в корпоративной системе координат, оно упрощает решение задач и открывает многие двери. Увы, по моим многолетним наблюдениям, российские менеджеры весьма наплевательски относятся к регламентам и нормам, чем усложняют себе жизнь, зачастую просто ставя точку в карьерном росте. Яркий пример – это общение людей между собой, с коллегами и начальством во время публичных мероприятий, например на групповых ужинах по сплочению команды (неуклюжий перевод словосочетания team group dinner). На них принято активно общаться с коллегами из других стран, в том числе с руководителями, брать на себя инициативу в разговоре (особенно если вы принимаете гостей из-за рубежа) и совсем не принято беседовать только со знакомыми из своего офиса, да еще на русском, отсекая зарубежных визитеров от обсуждаемых тем. Нередко мне приходилось силой рассаживать своих менеджеров на подобных встречах, заставлять их общаться с иностранцами, что, на мой взгляд, абсурдно: ребята, это же ваши судьба и карьера, используйте ситуацию, берите быка за рога!.. Подобная неумная модель поведения перечеркивает реальные производственные достижения людей, создает негативный фон – и для них самих, и для меня как начальника. Это двойной удар по репутации бизнес-единицы.

Способность к активной, иногда даже нарочито активной коммуникации (естественно, на английском языке) во время массовых мероприятий за рубежом подчеркивает умение играть по правилам, знание коммуникативного этикета. Отсидеться и отмолчаться на семинаре, симпозиуме или выездном ужине с начальством вряд ли удастся. А если вы все же проявите упрямство и не станете включаться в беседы на светские или производственные темы – что ж, пеняйте на себя… Когда появится какая-нибудь вакантная должность, ваша кандидатура, скорее всего, будет исключена из списка претендентов по формальным критериям («некоммуникабелен»). Мой совет «карьеристам»: при любой возможности используйте групповые мероприятия за границей или в России – участвуйте в обсуждениях, беседах, спорах по любым вопросам. Так принято, это часть этикета, а также способ показать свою активность и, если удастся, интеллект.

Особенно важно не молчать, когда сопровождаешь высшее руководство. В худшем случае вас по итогам визита могут просто попросить на выход – такое случалось с несколькими моими знакомыми топ-менеджерами. Во время поездок к партнерам или клиентам положено активно демонстрировать свою «спортивную форму» и инициировать разговоры, если они затухают. Этикет требует именно вашей инициативы в разговоре: ваш европейский или американский начальник не обязан придумывать, как заполнить неловкие паузы, если они возникают. Это ваша обязанность, и, исполняя ее, вы формируете свою репутацию активного, энергичного «местного парня». Понятно, что в таких поездах один на один с высшим руководством исключено обсуждение любых неадекватных тем вроде вопросов религии или проблемы повышения вашей зарплаты.

Корректность и адекватность поведения в любых условиях вообще необходимое условие карьерных успехов, обсуждать тут нечего. Надо учиться правилам этикета, причем можно и нужно это делать не только на курсах, по учебникам или бизнес-кейсам. Повседневная деятельность в корпорации, если вы достаточно наблюдательны, тоже дает богатый материал. Обращайте внимание на то, как ведут себя в разных обстоятельствах коллеги из-за рубежа. Не стесняйтесь заимствовать их приемы, если вы чувствуете в себе тягу к карьерному росту именно в этой среде, в компании вашей мечты. Изобретать велосипед не стоит. Что надеть и как себя вести, уже давно определено сводом негласных правил любой корпорации, и ваша задача – просто перенять этот культурный код, желательно без ущерба для своей самобытности и собственного достоинства (но это другая тема). Если же вы интроверт и в число сильных сторон вашего характера умение общаться не входит, придется переступить через себя. Увы, мне не знакомы примеры карьерного взлета нелюдимых молчунов.

Ошибка

В российской культуре сложилось отрицательное отношение к ошибке, а ведь известно, что «не ошибается тот, кто ничего не делает», что errare humanum est. Тем не менее ошибки у нас не любят, за них наказывают, и в некоторые периоды развития страны их ценой оказывалась свобода и сама жизнь. Немудрено, что в российском человеке заложен генетический страх ошибиться, результат чего – невысокий уровень инициативы, неспособность принять на себя ответственность, пойти на риск.

Иностранных менеджеров такое положение дел удивляет и даже раздражает. Вряд ли их отношение продуктивно, лучше бы они вникли в проблему и тактично способствовали воспитанию российских управленцев. В западных корпорациях все намного проще: нет оснований бояться совершить ошибку. Понятно, что, если менеджер спотыкается на том же месте вновь и вновь, это станет поводом к серьезному разговору об адекватности, возможно, и к расставанию, но ошибиться, делая что-либо в первый раз, – ваше святое право, учитесь на здоровье. Оговорюсь: речь не идет об ошибках этического характера и о любых нарушениях норм антикоррупционных регламентов. С этим строго, можно получить черную метку сразу. Но если вы что-то сделаете не так в обычных производственных обстоятельствах – неверно заполните заказ, не до конца проверите данные в письме, не согласуете какое-то свое действие, как того требует регламент, – все это останется только на вашей совести, и бояться не стоит.

Если вы серьезно намерены строить карьеру, то вам придется сразу же демонстрировать способность брать на себя ответственность. Не бойтесь публичности, смелее вступайте в альянсы, привлекайте сторонников, совершайте ошибки, исправляйте их, учитесь, реализуя проекты, выполняя задания и планы. В первый же год работы в компании Hewlett-Packard я имел неосторожность дать по телефону интервью газете Moscow Times. Компания IBM, конкурент Hewlett-Packard, вела переговоры с московским правительством о строительстве завода по сборке компьютеров. Мне это казалось прожектерством, затея представлялась несвоевременной и рискованной, о чем я прямо и сказал корреспонденту: дескать, ни одна серьезная компания этим сейчас заниматься не должна и не будет. На следующее утро генеральный директор подробно проинструктировал меня на тему, как общаться с прессой, что стоит, а чего не стоит говорить. Никаких санкций, никакого раздражения, только корректный разбор полета. Ошибка? Конечно. Ну что ж, на ошибках учатся… А ту статью я сохранил на память.

В российском бизнесе все иначе, действует давно сложившаяся модель, по которой сотрудник, скорее всего, заплатит за ошибку должностью, «штрафом» либо выволочкой в кабинете начальства с применением ненормативной лексики. В итоге безынициативность, нежелание выкладываться, делать встречный шаг, проходить extra mile в работе входят в привычку. И в дальнейшем главным оказывается уже не риск ошибиться, а банальная лень, стремление переложить работу на того, кто меньше сопротивляется. Отвратительная черта, заметной она становится мгновенно, а последствия однозначны и непоправимы: ни на какую карьеру в западной корпорации можно не надеяться. Еще хуже, если перекладывание ответственности сопровождается публичным выяснением отношений или невинной, казалось бы, пересылкой начальству переписки с коллегами, которые не разделяют вашу точку зрения. Склочность и раздражительность, отсутствие коммуникативных навыков, нежелание уступать и идти на компромиссы – все это для менеджера недопустимо. Если такие ошибки без конца повторяются, рано или поздно на карьерном пути включится красный свет. Не все это понимают. Многим кажется, что активное отстаивание своей позиции, демонстрация силы, крутости лишь подчеркивают масштаб личности. Все наоборот: масштаб личности в корпоративной среде меряется способностью создать вокруг себя позитивную среду, стимулировать сотрудников к эффективной работе не только за материальное вознаграждение, быть лидером, а не боссом, брать на себя всегда чуть-чуть больше, чем ожидает руководство. И учиться на ошибках, учиться не делать ошибки.

Стратегия

В течение корпоративной жизни вам придется не раз и не два работать над стратегией развития компании, ее отделения, представительства и т. д. Мой совет: относитесь к этому занятию философски, рационально, а не со всей научной серьезностью, которую предполагают постулаты GTM (go-to-market, если расшифровать эту аббревиатуру, хотя название может варьироваться). В российских компаниях мне приходилось вообще менять «стратегию» раз в полгода: такая динамичная жизнь, всего сразу не учтешь… Но и в западных корпорациях так называемая стратегия – чаще всего лишь сегодняшний взгляд на вещи, на то, что целесообразно делать, а что – не очень, какие акценты расставить, в какие регионы двигаться с вашими замечательными товарами и услугами, какие сегменты рынка считать привлекательными и пр. Другими словами, все это вполне себе тактические задачи, стратегией тут и не пахнет.

На мой просвещенный взгляд, стратегией можно назвать долговременные цели и траекторию их достижения, но ни в коем случае не задачу текущего года или даже двух. Такая долговременная стратегия, конечно, в центральном офисе корпорации есть, но вот на места она передается уже в сильно модифицированном виде, учитывающем конкретику страны или региона, что предполагает разного рода упрощения. Неоднократно случалось, что на протяжении года «стратегия» развития компании на отдельно взятом рынке по воле или прихоти руководства менялась на противоположную (это связано с классической дилеммой продаж: объемы и завоевание доли рынка или прибыль, рост маржи?). Поэтому лучше всего спокойно «делать что должен, и будь что будет». А стратегии приходят и уходят. Тем более если разрабатывать их помогают высокооплачиваемые специалисты из консалтинговых компаний, входящих в первую тройку или пятерку (тут уж как повезет). Набор их советов зачастую не вызывает ничего, кроме доброй улыбки, – если не знать, сколько сотен тысяч долларов за это заплатила корпорация. Давным-давно этот феномен был кем-то удачно назван «soft advice for hard currency», хотя теперь можно и за рубли советовать, благо конвертируются они легко… Помню, еще на заре покорения российского рынка моя компания заказала зарубежному консультанту-аналитику с подозрительно русской фамилией, но вполне канадским паспортом исследование о том, где бы ей открыть представительства, чтобы максимально охватить все 11 часовых поясов тогдашней российской территории. Такая постановка вопроса привела топ-менеджеров – россиян в смятение: может быть, мы чего не знаем про собственную страну, может, есть какой-то скрытый рыночный смысл в таком исследовании? После почти трех месяцев изысканий консультант выдал пару десятков распечатанных слайдов, переплетенных для солидности в папки, и вполне разумные рекомендации: филиалы следует открыть во Владивостоке, Хабаровске, Красноярске, Новосибирске… (продолжите перечень сами). Он был абсолютно прав: если надо продвигать товары, в перспективе рассчитанные на массовый спрос, через расширяющуюся партнерскую сеть, полезно в каждом городе с населением в миллион жителей или около того держать представительство, которое будет заниматься анализом, контролем и административной поддержкой продаж. Как известно, гора иногда рождает мышь, и к стратегиям многих корпораций эта обидная метафора применима очень и очень часто. Потому что нет пророка в своем отечестве, потому что надо соответствовать во всем, включая разработку стратегии, требованиям аудита, потому что обратиться к международно признанным экспертам с именем на рынке – это солидно.

Вам наверняка придется много раз рисовать кривые экспоненциального роста продаж, чтобы достичь заветного рубежа (который чаще всего для простоты счета выражается ровным миллиардом), и делать это нужно с достоинством и верой в осуществимость самых смелых планов, избегая лишь откровенного шапкозакидательства. Формулировка любой труднодостижимой задачи (vision, говоря на корпоративном языке) должна настраивать на оптимистический лад, помогать мобилизовать внутренние ресурсы, мотивировать работников и пр. Правда, это легко сказать – намного труднее продумать полезные, адекватные обстановке, реалиям рынка и условиям ведения хозяйственной деятельности дела. Труднее не сорваться в фальшь, в лозунги, не дающие никаких стимулов к продуктивной работе, а лишь подрывающие доверие людей.

Надо уметь находить баланс между здравым смыслом и желанием руководства корпорации видеть сияющие вершины, причем стоит хорошо понимать, что убедить начальство несколько умерить ожидания удается с трудом даже в объективно сложные периоды. Вообще искусство «управлять ожиданиями» – пожалуй, один из важнейших навыков менеджера. Будучи условием выживания и долговременного успеха в корпорации, такое умение зиждется исключительно на фундаменте доверия. Записные пессимисты, нытики, не верящие в успех предприятия, критики всего и вся не имеют никакой перспективы в корпорации, потому что вера в светлое будущее – одна из основ корпоративной религии. А наполнить веру реальным (и в то же время реалистичным!) содержанием, разработав подробный план по выполнению очередной стратегии, – это уже ваша непосредственная задача.

Горизонт планирования в компаниях разный. Мне всегда хотелось оперировать настоящими стратегическими сроками (три – пять лет), но такого рода везение случалось лишь несколько раз за всю карьеру. Зато и результаты были достигнуты солидные, на годы.