Алексей Рязанцев
Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней

Полная версия

© ООО Издательство "Питер", 2017

Введение

Решают действия!

Куда пропадают активные продажи

Для любого руководителя очевидно: финансовый успех компании определяется объемом продаж. А объем продаж зависит от масштабов коммерческой структуры.

В развитии бизнеса выделяют четыре этапа.

1. Стартап.

2. Начальный рост.

3. Быстрый рост.

4. Постоянный рост.

Казалось бы, вместе с переходом на более высокую ступень развития должны расти продажи. Ведь каждый переход знаменуется усложнением организационной структуры, расширением клиентской базы, освоением новых рынков, использованием новых каналов рекламы и т. д. Однако преобладающее большинство руководителей, чей бизнес достиг этапа постоянного роста, замечают, что продажи замирают или даже снижаются.

Куда пропадают продажи и почему уходят клиенты?

Задавая данный вопрос на семинарах, я^[1] чаще всего слышу, что клиентская база кончилась или менеджеры стали хуже работать.

Если у вас специфический товар и локальный рынок, имеющий всего 4000–5000 компаний, которым вы потенциально интересны, то клиентская база действительно исчерпаема. Однако в таком случае строить отдел активных продаж неразумно. В этом просто нет необходимости. Можно выделить менеджерам один день в неделю для звонков, так как рынок все-таки динамичен, или вообще 3–4-часовой блок для звонков в течение дня.

А эффективность работы менеджеров с увеличением оборотов компании действительно снижается. Вызвано это тем, что на этапе стремительного роста, когда идет активное привлечение клиентов, зарплата менеджера «раздувается», так как измеряется фиксированным процентом от объема продаж.

Например, вы принимаете менеджера на работу на следующих условиях: зарплата составляет 20 % от сделанных за месяц продаж. Соответственно, закрыв на продажу десять клиентов на N руб. с каждого, менеджер получит 0,2 × 10 × N = 2N руб. Теперь представьте, что количество клиентов увеличилось в два раза. В три и т. д. раз? То есть если на этапе начального роста зарплата составляла, скажем, 20 тыс. руб., то во время стремительного роста она растет в разы, достигая нескольких сотен тысяч рублей. Как бы ни было парадоксально, мой личный и профессиональный опыт показывает, что высокий доход «портит» сотрудников. Как правило, они увольняются, ошибочно полагая, что и другие работодатели будут их так же высоко ценить. Есть менеджеры, которые рождены продавать и своими навыками смогут достигнуть высокого дохода в другой компании. Но таких «звезд» единицы. Большинство выходит на такую зарплату не за счет таланта продажника, а в связи с тем, что компания, переживающая стремительный рост, использует неэффективную систему мотивации.

Параллельно с этим формируется база постоянных клиентов. Если изначально сотрудник был заинтересован в поиске клиента и работе на результат, то теперь клиентов не надо искать и закрывать на продажу. Они приходят сами. Таким образом, менеджеры активных продаж становятся клиентскими менеджерами. Зачем звонить, если есть клиенты, которые стабильно «кормят» менеджера процентом?

Вы сталкивались с такой ситуацией? Или, может, переживаете ее сейчас?

Однако количество постоянных клиентов ограниченно. Кроме того, ваши конкуренты не спят и клиенты могут переходить к ним. Поэтому завоевывать клиентов, реактивировать и реанимировать, использовать техники их удержания необходимо постоянно. Активные продажи – двигатель вашего бизнеса. А клиентская база – его главный актив.

Чек-лист эффективности телефонных звонков

У всех моих клиентов отдел продаж находился в «свободном плавании». Работа менеджеров не регламентировалась и не проверялась. Предоставить много информации, над которой стоит подумать, и выявить «дыры» в работе продажников поможет чек-лист эффективности телефонных звонков.

Чек-лист эффективности телефонных звонков – это таблица, аккумулирующая информацию об эффективности работы менеджеров и руководителя отдела продаж. Ее пример представлен в табл. 0.1.

Таблица 0.1. Отчет о телефонных разговорах отдела активных продаж

Периодичность: еженедельно

Профессиональный отдел активных продаж работает по скрипту. За исключением направлений, где применение такового невозможно. Например, когда в вашем бизнесе модель консультационных продаж, каждый случай персональный и требует гибкости в разговоре менеджера, в таком случае целесообразно использовать схему продаж. Скрипт – это речевой модуль «менеджер – клиент», включающий ряд важных, обязательных блоков, закрывающих клиента на продажу. Он разрабатывается индивидуально под вашу компанию, значительно повышает продажи и способствует быстрой адаптации новых менеджеров. В связи с этим для успеха продаж очень важно, чтобы в вашей компании:

• были прописаны скрипты;

• были прописаны работающие скрипты;

• менеджеры использовали прописанные работающие скрипты.

Я часто слышу сомнения слушателей по поводу ценности скриптов. Люди говорят, что у них есть скрипты, но они никак не влияют на продажи. На такое возражение я могу сказать следующее: «Правильные скрипты работают! Если ваши скрипты бесполезны, корректируйте их и ведите замеры их эффективности». Важно понимать, что скрипт не имеет стандартного шаблона. Работающий скрипт персонифицирован под вашу компанию. Именно поэтому нельзя использовать скачанные из Интернета шаблоны или модули, которые закрывают клиента на продажу у партнера.

Но даже этого недостаточно. Использование и соблюдение скриптов необходимо контролировать. Большинство компаний ведут запись телефонных разговоров, но не прослушивают их или прослушивают время от времени. Возможно, вы тоже из их числа. Чек-лист эффективности телефонных звонков необходим для контроля работы менеджеров. В нем прописывают все блоки скрипта, благодаря чему оценить качество телефонных разговоров ваших сотрудников может даже непрофессионал, например фрилансер. Ему достаточно отметить галочкой/плюсиком, какой блок был пройден, а какой – упущен.

Обратите внимание, что такая проверка может проводиться выборочно, но регулярно. Оптимальнее всего – раз в неделю, минимум по 150 звонков (количество может колебаться в зависимости от масштабов компании). Это не позволит менеджерам «расслабиться» и постепенно отойти от скриптов, полагая, что они лучше знают, как продавать. В контроле работы менеджеров, как в любом процессе здоровой компании, должна быть системность.

Хочу вас предупредить: если ваши менеджеры работали без скриптов, то внедрение этого инструмента не получит с их стороны одобрения. Персонал сложно реагирует на нововведения, считая это очередной глупостью руководства. Поэтому контроль особенно важен на этапе внедрения, в том числе и скриптов. Кроме того, сотрудников хорошо мотивируют на соблюдение правил денежные штрафы за их нарушение.

Чек-лист эффективности телефонных звонков можно совершенствовать, внося дополнительные параметры, например графу «Действия руководителя отдела продаж для улучшения работы отдела» (по результатам замеров эффективности) и другие требующие контроля моменты.

Сводный отчет по нескольким чек-листам следует представлять руководителю. Информация должна отражать, как «должно быть» и как «есть на самом деле».

Чек-лист эффективности телефонных звонков – это элементарная технология, для внедрения которой необходимы всего лишь лист бумаги и ручка. Но результат от его использования впечатляет: продажи растут на 15–20 %. Секрет прост: люди работают эффективнее, если знают, что их проверяют. Конечно, для упрощения процесса можно применять и современные технические средства. Например, я предпочитаю работать в ментальных картах. Они не только положительно влияют на личную эффективность, но и отлично формализуют бизнес-процессы. Подробнее об их использовании, в том числе и о написании скриптов, можно прочесть в моей книге «Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней»^[2].

Построить эффективный отдел продаж позволят следующие фундаментальные инструменты, которые выработаны в моей практике и проверены на десятках компаний:

• грамотная система мотивации менеджеров;

• проработанный функционал отдела продаж;

• отлаженная архитектура организации, которая должна соответствовать именно вашей компании на конкретном этапе ее развития.

Эти и ряд других инструментов, способных дать вашей компании новые возможности и вывести ваши продажи на высокий уровень, приведены в данной книге вместе с алгоритмом их внедрения. Это простые техники, в большинстве своем не требующие дополнительных вложений или особенного опыта с вашей стороны. При этом они дают результат, в разы превосходящий ваш прошлый результат и эффективность ваших конкурентов. Правда, есть один секрет: чтобы они начали работать и улучшать ваши показатели эффективности, их надо внедрить. Просто внедрить. Только вы своим действием или бездействием создаете свой личный и коммерческий успех.

Глава 1. Пара слов о найме

1.1. Наем «продающего» руководителя

Кто ищет волшебника – получит сказочника.

HR-пословица

Проекты по построению эффективного отдела продаж, которые я веду, требуют в среднем 3–4 месяца. Почти всегда моим клиентам хочется увидеть высокий результат в более короткие сроки, например за месяц. За такой период можно нанять лучших из худших менеджеров, посадить их за телефон и получать стихийные, финансово невыгодные продажи. Но результативную автоматизированную систему построить за месяц нельзя. Это объясняется тем, что процесс построения отдела продаж ведется по определенным этапам.

Если вы организуете отдел продаж с нуля, то первое, с чего следует начать, – это регламентация рабочих процессов. Второе – заняться наймом персонала.

Начинать наем сотрудников в отдел продаж необходимо с руководителя. Подходить к найму руководителя следует очень серьезно, ведь именно он задает вектор развития отдела, организует работу максимально эффективно, обеспечивает реализацию планов и выполняет ряд других функций. Особенно требовательно нужно подбирать руководителя, если отдел продаж не отстроен. В таком случае лучше брать человека с необходимым опытом.

Одно из главных требований, которое я^[3] предъявляю к руководителю, – это умение продавать. Я уверен, что руководитель отдела продаж сам должен продавать наравне с менеджерами. Именно он должен служить примером для подчиненных, показывая, как правильно продавать, задавать вектор продаж и «дотягивать» план продаж. Лишь в этом случае он будет иметь авторитет, а к его советам будут прислушиваться.

Как правило, услышав данное утверждение, владелец компании и руководитель отдела продаж удивляются. Должность «руководитель» ассоциируется у них исключительно с управленческими функциями. Многие говорят, что уже «напродавались», доказали свой профессионализм и имеют достаточно опыта. Кроме того, бытует мнение, что если руководитель начнет продавать, то не останется времени управлять.

Повторюсь, по моему мнению, пусть руководитель будет лучшим продажником, чем управленцем. Постоянная практика позволит ему не терять навык и быть осведомленным о новых техниках продаж. Однако это не значит, что работа руководителя должна состоять исключительно из продаж. Управленческие функции заключаются преимущественно в постановке задач и контроле их выполнения. Эти функции можно настроить. Например, прописать в функционал руководителя обязательность организации утренних летучек, на которых ставятся задачи, а в конце рабочего дня выделять 30 мин на «разбор полетов»: что получилось, что – нет, по каким причинам и как ситуацию исправить. Проще всего это делать с помощью систем постановки задач, таких как «Мегаплан», «Битрикс24» и др. Это очень удобные ресурсы, которые позволяют ставить задачи, определять дедлайны, назначать исполнителей и ответственных лиц, автоматизировать цикличные и повторяющиеся задачи и т. д. Продуманный функционал не позволит забыть про задачу или сроки ее выполнения. Кроме того, как для менеджеров, так и для руководителя отдела продаж должна быть разработана система отчетности. По ее результатам вы отследите эффективность работы руководителя на управленческой и продажной позиции.

Хочу обратить ваше внимание на следующее: если ваш руководитель отдела продаж работает исключительно с VIP-клиентами, то он не продает. VIP-клиенты – это постоянные клиенты, которые приходят сами и с одной сделки дают высокие продажи. Выставить счет такому клиенту – это не продажа.